基层企业文化工作计划篇1

改革开放三十多年的历史进程给中国制造企业提供了一次空前的发展机遇，在这一过程中，企业对培训的认识也逐步走向深入，基于企业发展的需要，基于全球化竞争的需要，基于技术、管理创新的需要，基于人才培养的需要等等，企业培训如何开展的问题越来越清晰地摆在企业管理层的决策桌面，做好企业全员培训工作，是当下助力中国制造企业向中国创造企业转变的必由之路；实施企业全员培训是中国制造企业化解当下管理困境，助推企业进步的正确选择。全员培训是指按照国际标准和时代精神构建起来的符合企业实际、覆盖企业全员的培训管理体系。通过体系的有效运行，达到培养适合企业发展需要的人才队伍，培育快速应变的企业学习力，推动企业全面创新，提升企业核心竞争力，从而助推企业战略目标实现的目的。制造企业一旦定位实施全员培训的策略后，全员培训计划的编制就成了奠定培训是否有效的基石，全员培训计划的编制是一个复杂的系统工程，整个编制过程涉及诸多关键环节，这些关键环节都直接影响培训实施的质量和效果，本文作者通过全员培训多年实践和理论学习体会到，企业定位实施全员培训的策略后，全员培训计划的编制就成了奠定培训是否有效的基石，现就培训计划编制的关键环节——培训需求调研、培训计划模式、计划项目审核、培训计划有效性的保障措施等环节做了充分的论述和实践展示，旨在为关注全员培训计划编制工作的相关人士，提供帮助和参考。

一、制造企业培训计划编制的关键环节

（一）夯实培训计划编制的基础：做好培训需求调研

培训需求调研是培训计划编制的启动环节，是培训工作的奠基石，这一环节工作不科学、不深入扎实，信息收集不全面、不具体，培训立项就是沙滩城堡，事倍而无功，不但难言培训效果，甚至实施都谈不上，是为失败的培训工作。这样的案例在中国企业中大量存在，应该也必须引起企业培训的职能管理部门的重视。那么，应该如何开展企业培训调研以保证培训的针对性呢？笔者认为：开展培训需求调研应重点考虑以下几方面：

1.企业文化、企业发展战略的研究。企业文化、企业发展战略的研究是培训计划的最重要的需求信息。企业文化是企业引领和鼓舞员工向企业愿景、目标前进的精神图腾，是凝聚员工心智，激发员工创造潜能的巨大力量，也是塑造全身心皈依企业的强大员工队伍的正能量。立足于企业文化培育企业员工，以文化人，正式培训可以大有作为之处，也是必由之路。企业发展战略是企业化愿景、目标为蓝图的宏观举措，企业培训着眼于企业的战略，为企业发展战略培养人才，储备人才，为企业战略的顺利实施提供培训的帮助和支持。明确了企业文化和企业发展战略对于全员培训计划编制的意义，我们就知道了企业高层培训需求调研在编制培训计划中的重要作用。

2.企业高层领导培训的需求调研。（1）目的：①通过调研，清晰把握企业年度发展战略的关键举措及其对培训的需求，保证年度全员培训计划的协调一致性；②通过调研，把企业高层领导的战略意图通过编制计划的过程与中层、基层的管理行为有效对接，踏实落地。（2）方法：①问卷调查：要注意的是设计简洁、明确、针对性强且专业程度高的调查表，保证工作繁忙的高层领导高效、方便地回答；还要注意要调查到所有的高层领导。②当面访谈：一要做好充足的准备：汇报上年度该高层领导提出的培训需求的效果及问题解决的落实情况，正确领会高层领导提出的新的年度需求；二要特别提倡全面的高层领导当面访谈，面对面的汇报可以加深高层领导对培训工作的深入理解；三要注意的问题是对参与访谈人员的要求很高，包括对培训工作理解专业程度，事前准备充分不充分。

3.业务归口部门的需求调研。企业是由职能部门、生产部门、党群部门组成的一个有机体。这些业务归口部门是企业高层战略与基层具体工作链接的重要纽带，只有各部门协调运作，企业战略才能得到有效落实。根据企业的发展战略，每年各部门业务都会有新变化、新要求，具体表现在新的战略项目的实施和推进。因此，业务归口部门的需求调研就成为了培训需求调研的又一个重要环节。（1）目的：①通过调研，清晰把握企业业务归口部门的需求；②通过调研，让业务归口部门领会高层领导的战略意图及其对培训的要求，提出落实到项目的明确要求。（2）方法：①分别确定两类培训立项方向：一类是职业素养类培训立项方向；另一类按照业务归口分类确定的归口管理业务立项方向；②职业素养类培训立项方向，由培训管理部门或人力资源部依据企业文化确定当年的具体的职业素养类培训项目；③归口管理业务培训立项方向，制作《归口部门培训需求调查表》，主要包含：高层领导相关归口业务培训的指导性意见、征询归口部门培训立项意见的内容，由归口部门填报，交培训管理部门汇总；④归口部门培训立项意见经培训管理部门审核、确认，列入《年度培训计划项目填报表》由基层单位根据单位实际进行选报。

4.基层需求调研。基层需求主要是指各二级单位的班组培训需求。制造企业的班组，无论管理、技术、生产型班组都是企业管理文化能否落地的关键，他们的培训需求如果不能在企业全员培训的计划中反映出来，那么计划的针对性和实效性就是可疑的，甚至能否实施培训都是问题。但是，班组的培训需求与企业的一级计划项目距离较远，因此，无需由企业培训管理部门来操作和把握，这个权限应该下放到二级单位。

（二）搭好培训计划编制的框架：确立培训计划模式

1.建立培训计划模式要重点关注的几个问题。（1）关注企业培训的目的。企业全员培训是一种组织的学习，是在新的历史时期创建学习型组织的行为，是推行“学习工作化，工作学习化”的载体，是一种管理提升的实践。因此，应建立一种包容企业多种学习形式和内容的培训模式，而且是一种激励组织学习的管理模式，全员培训计划模式，就应该是服务于这种目的的模式。（2）关注解决问题。全员培训年度计划既要有针对性地为解决当前的实际问题提供知识、技能、工具、方法、思路，也要为企业的长远发展塑造文化、培育人才、推广最佳实践，全方位解决企业面临的问题。因此，计划模式要为企业解决问题的学习建立平台。（3）培训计划模式建立应注意的问题：①关注上级主管部门对培训计划分类的要求，防止在年度培训工作总结时与上级要求报表口径不一致；②关注类别划分不能出现“交集”，即同一计划项目只能划归一个类别，为防止培训统计工作混乱打好基础；③设立一个“其他”类别，以防范培训计划分类时没包含到和可能新出现的类别，以便解决当年实际培训工作中项目分类不确定的问题。④培训计划类别的划分不能划分太细，能突出企业培训特色即可。

2.建立培训计划模式。通过对制造企业全员培训实践的观察和了解，研究制造企业生产、工作的实际，本人认为，制造企业年度全员培训计划培训类别可作如下划分：

（三）把住培训计划有效性的关口：计划项目审核

培训管理部门经过调研和技术处理，形成年度全员培训计划初稿，就进入了培训计划项目审核阶段。这是培训计划能否真正实施下去并获得切实有效的效果的重要关口。

培训计划的审核的关键点是审核培训计划项目是否满足了企业生产经营的培训需求和落实培训计划的可操作性，期间不可避免地要与归口管理部门进行沟通，在需求与可操作性双方搭建通行的桥梁，为实现培训的目的奠定基础。

1.培训管理部门审核：负责审核计划初稿中涉及全公司或跨部门项目的针对性和可操作性，落实基层单位项目的可实施性。审核时可参考培训对象的知识构成、岗位职责、工作性质、任务等与培训项目对应的需求情况，以确认该培训项目是否纳入年度培训计划，删除无意义和无法实施的培训项目。

2.业务归口部门审核：负责审核培训计划中归口管理的项目的审核，审核要点：①培训项目是否满足了企业相关业务生产、工作的培训需求；②这些项目能否满足外部各类体系审核的要求。如：质量管理、安技环保、质量检验、特种项目等等。

3.企业职工代表团组长审核：审议的要点：①年度全员培训计划是否保障了全体职工参加培训的权利；②站在职工代表和企业工会组织的角度，对年度培训计划形式、内容、针对性、实效性进行一次全面的审核、把关。

4.总经理办公会批准：企业的全员培训计划应该是同企业生产计划等一样作为公司级专业计划，纳入企业行政工作计划序列进行管理并实施。因此，必须经总经理办公会批准，方可实施。企业的培训管理部门万万不可轻视以上审核程序，这是正名正言，使培训工作理直气壮、名正言顺开展的关键点，是保证全员培训计划有效实施、达成目标最重要的步骤。

（四）培训计划有效性的保障措施

年度培训计划编制完成后，为确保培训计划的有效实施，建议采取下列措施：

1.建立基层单位培训工作考核机制。企业全员培训的主体是涉及企业所有基层单位和个人，基层单位组织实施的培训项目的效果将决定全员培训的效果。因此，要保证企业全员培训计划的有效实施，必须建立对基层单位培训工作实施考评和奖罚的机制。

2.规范的培训项目实施的管理行为。建立培训项目实施的工作流程、工作标准，确保培训项目的实施行为有法可依。

基层企业文化工作计划篇2

虽然，现阶段人力资源管理部门已逐渐成为企业核心部门，其位置、职能和作用也受到越来越多的关注。然而伴随着新形势的发展，人力资源管理部们必须认识到重新定位自身职能的必要性和迫切性，提供高效的增值服务，不断驱动公司业务持续增长和满足员工发展的需要，以更好的展现人力资源管理工作的核心价值，充分发挥其推动企业业务发展和持续进步的驱动力。本文尝试重新构建的当代人力资源管理的具体职责。

1.规划职能——针对高层管理者。

人力资源管理规划，从广义上看涵盖了企业人力资源管理工作的方方面面，包括增长计划、晋升计划、增补计划、开发与赋能计划以及调配规划等等，其所涉及的具体内容如下：（1）人员增长计划：①人力资源分布现状评估，即人才盘点，就是对现有的、在某个特定阶段的人力资源存量、质量、结构等现状进行统计和分析，进而达到掌控企业现有人力资源存量与质量，提升企业现有人力资源的核心竞争力，更好的为自身决策提供借鉴，并为进一步的人力资源在规划奠定基础；②新形势下企业战略发展的新诉求为企业人力资源工作尤其是需求预测工作提供了更高要求，这也就要求企业必须对其可预期将来的人力资源需求的数量和质量有更可靠的判断，进而更好的确定其所需要补充新鲜血液的数量和质量；③人力资源供给预测则强调对企业将来能够从内外部获得人力资源的数量和质量进行初步的研判。而对内部存量尤其是供给数量的和可靠性评估，能够更好地确定企业对外部人力资源的客观需求。只有科学合理的人力资源需求和供给分析，才能为切实可行的人力资源规划实施方案奠定基础。（2）人员晋升计划：从本质上看一种呈现企业人力资源管理模式的独特方式，对企业来讲，有计划、针对性地提拔有独特优势和核心竞争力的人员承担更重要的职责，不仅可以满足组织中人才扩展影响力的现实需要，还可以满足组织战略业务发展的中长期需要。（3）人员增补计划：是企业日常管理工作的重要职责，是管理政策落实的具体体现，其根本目的在于根据企业发展现状科学合理地增补人员。事实上，人员增补计划和晋升计划是相辅相成、密不可分的。员工升职后所带来的职位空缺会逐级向下移动，最终落于企业较低层面上的人力资源需求上。（4）人员调配计划：调配计划是组织内部人力资源部门根据组织需求变化，有目的有计划地对组织内部人员工作岗位、工作关系的调整。其涵盖范围包括内部人员将来职位的重新分配，这种内部再分配的人员流动计划就是调配计划。（5）人员培训计划：企业员工培训开发的目前在于不断支持自身的可持续发展。然而没有科学和系统主导的人员培训计划作为支撑，企业培训开发工作效果必会出现偏差，也就不能起到支撑企业业务发展的新需要。只有和晋升规划、增补规划相互结合、互相支撑的培训开发规划，才能更加充分的体现企业培训规划的目的和作用。

2.管理职能——针对中层管理者。

通常情况下，企业日常人力资源管理者能够较为迅速的响应高层领导的指示和要求，然而却在协助中层管理者提高其团队绩效和人力资源开发方面就存在明显的缺失。人力资源部门需要充分中层领导者不断提升团队绩效、加强其部门人员开发工作，提供高附加值的服务，着力提升企业整体管理工作的效能。（1）绩效提升：①绩效计划：强调将整体企业战略目标分解到各分支机构或业务单元后，与普通员工一起将企业整体战略目标和分支机构战略目标分解为关键绩效指标，在员工和企业之间达成一致后，签署相应的合同并加以贯彻执行。②绩效执行：绩效执行涵盖员工对某项工作启动、执行、修正、再执行的一个完整闭环，包括持续不断的沟通和寻求辅导。在这个闭环中，中层经理协助员工分析其优势和劣势，纠正工作中出现的偏差，并对业绩目标按需要进行合理的调整或者增减。③绩效评估：该环节也就是对员工在实现自身绩效目标过程中的参与程度、敬业程度和最终工作成果进行精准衡量。这是整个绩效管理过程中最为明显和重要的一环。管理层需要与员工进行结构化的一对一面谈，甚至多对一面谈以求最真实还原员工工作过程。④绩效反馈：将评估最终结果如实告知员工。绩效结果一般用来对员工进行岗位的纵向调整、薪酬福利的合理分配、培训需求分析以及员工职业生涯发展规划等。（2）人力资源开发：①培训需求分析：通过对组织发展目标、人力资源存量分析和发展规划、工作特性、岗位设定、绩效目标、人才能力盘点来了解培训需求。②培训计划制定：主要涵盖确定项目预算分配、项目责任人、学习目标、学习内容和学习方式；师资调配、授课地点安排，后勤保障等事宜。③培训实施监控：是对学习项目在实施过程中学员需求发生变化、出现教学事故、学习内容出现难易偏差等进行修正的过程。④培训效果评估：该环节是实施培训项目最终一环，其强调对整体活动实施效果的总结与评价，其作为重要输入为将来进一步的培训活动奠定基础，也可以今后培训项目优化的提供有价值的借鉴。

3.服务职能——针对基层员工。

服务职能是组织中的任何部门的设立和员工存在的根本。在一个组织中需要建立和不断增强互为服务的机制，才可能形成高效协同、精诚合作的团队精神。否则，立于各部门之间的隐形墙势必导致组织运营效率低下，增加沟通成本。基于此，人力资源部门有必要成为全公司的标杆，赢得公司领导的信任，部门的认同和员工的支持。也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工服务，才能获得应有的重视。服务职能涉及到的主要职责有招聘选拔、薪酬福利、员工关系与企业文化四方面的内容：（1）招聘选拔：①做好工作分析：先做工作分析，依照实际工作内容，了解工作相关的特性、所需资源、职责，以确认需要通过什么样的渠道和利用辅助工具找寻适当人选。②通过内外部渠道找寻人力供给来源。内部征才主要包括内部升迁、内部调任、轮调等；外部征才方式有网络或报纸招募、自媒体、朋友圈、中介机构，校园征才等。③选择适当的甄选工具：采用面试、笔试或其他职业适应性测评工具，检测应征者的素质与公司要找的人是否相匹配，以找到最适合公司的人才。④评估录用：衡量相关人员的知识、技艺、能力（涉及协作、敏锐分析、高效学习、高瞻远瞩企规划等方面的能力）、兴趣爱好、人格特质以及其他（职业发展动机、人际关系影响、压力承受化解等）。最终录用能够推动企业发展的合适人选。（2）薪酬福利：①薪酬福利设计的要点，在于“对员工职业发展具有激励性，对组织赢得人才加盟具有竞争优势”。②职位分析：这是企业一切管理活动的基础性工作，也是确定企业薪酬体系的出发点。结合公司发展战略和要求，在工作量和满足工作需要的人员素质要求分析的基础上，统筹并确定部门职能后编制岗位说明书。③岗位评价：主要关注企业岗位等级与薪酬对等合理性的问题；④薪酬调查：重在衡量企业薪酬体系的外部竞争力。⑤薪酬定位：在分析同区域同行当竞争对手和不同行当的薪酬数据后，确定自身的薪酬以及福利基准线。⑥薪酬结构设计：基于职位评估确定宽带薪酬标准；基于对人员资历、过往工作成果的评估确定浮动薪酬；基于实际绩效达成结果确定绩效工资。⑦全面薪酬体系的实施、优化和扩容。（3）员工关系：①构建稳定科学的劳资体系，推动共创和共享成果员工体系机制建设。②定期召开全体经营大会，使自身的管理与经营体系透明化，不断提高员工的整体荣誉感。③重视员工满意度，定展开展针对全体员工的调查，不断消除管理盲点。④充分发挥员工俱乐部的作用，开展各项康乐活动，不断提升员工的身心健康。（4）企业文化：①企业文化建设一般分为三层：即表层、中层与深层。表层的建设主要集中企业外在形象塑造、工作环境美化和员工行为规范等；中层的建设则着眼于日常规范化管理体系建设和完善；深层的企业文化是体现企业和员工共同发展理念，为影响甚至引领社会发展进步发挥积极的推动作用。②充分发挥人力资源管理部分在企业文化体系建设工作中的主动作用，逐步形成自上而下、由内而外、人人参与的企业文化体系。

三、现代人力资源管理的四个基本角色

基层企业文化工作计划篇3

（1）有利于促进基层员工的发展。一是有利于基层员工及时获得信息反馈。企业在对基层员工进行绩效考核过程中，能够发现基层员工的工作能力、潜力以及特长，有利于那些工作能力强的基层员工得到及时的提升。二是有利于基层员工更加了解自己的职责。通过绩效考核，不仅让上级部门参与到基层员工责任的履任情况的检查中，而且可以使基层员工在考核过程中强化对自己责任的审视。（2）有利于国有企业的健康发展。一是有利于企业内部沟通和企业文化建设；二是有利于提高企业的人力资源管理水平；三是有利于实现国有企业目标。

二、国有企业基层员工绩效考核的问题

（1）绩效考核准备阶段的问题。一是绩效考考核月企业发展战略相脱离。当前国有企业在实施基层员工绩效考核时，没有将绩效考核与企业发展战略相联。同时，很多国有企业对于绩效考核的作用，即绩效考核要解决什么问题，还对绩效考核的目的都缺乏清醒的认识。二是缺乏对基层员工工作分析。国有企业的人力资源管理中，工作分析主要侧重于中高层管理人员，而对基层员工的工作分析则没有纳入到人力资源管理工作之中。三是基层员工绩效考核指标不完整。国有企业对基层员工的考核标准过于笼统、模糊。（2）绩效考核实施阶段的问题。一是组织与实施不规范。在对基层员工管理方面，交叉管理、多头管理现象比较突出，基层员工绩效考核过程中，考核的组织者和实施者经常发生错乱。二是考核中存在主观因素影响。考核者在考核基层员工时，会因为过去的经验和习惯而形成不正确的看法。这也是我国国有企业基层员工考核中容易出现的。三是考核方式重物质轻精神激励。从我国国有企业对基层员工的绩效考核来看，对履行工作职责好的，工作积极性高的基层员工，我国国有企业采取的主要是发放奖金，没有很好地将物质奖励与精神奖励结合起来。（3）绩效沟通和反馈阶段的问题。一是考核结果应用不充分。我国国有企业基层员工的绩效考核体系忽视了考核结果的应用，考核结果的应用比较单一，仅仅是作为基层员工利益分配的依据和工具。二是绩效考核的沟通不够。在我国国有企业对基层员工的绩效考核中，仅仅停留在上级主管部门对基层员工的评定上，国有企业基层员工只有被动的接受考核，没有参与到整个基层员工绩效考核的过程当中。

三、国有企业基层员工绩效考核的完善

（1）完善绩效考核计划。一是强化基层员工参与绩效计划的制定。基层员工参与到考核计划之中，是为了让员工产生更高的认同感，以此来保证绩效考核计划的顺利实施，保证绩效考核工作的顺利开展。二是制定科学合理的基层员工绩效考核计划。包括准备工作、绩效计划的沟通、绩效计划的审定与确认以及绩效评价标准的确立等。三是制定合理的考核内容和标准。确定基层员工的关键绩效指标有利于基层员工朝着既定的方向努力，有利于实现企业的目标。同时，确定基层员工的关键绩效指标也有利于企业加强对基层员工的管理。（2）完善绩效考核的实施。一是要做好主体选择。在绩效考核主体的选择上，一定要注意绩效考核主体必须与被考核对象、被考核内容相匹配。二是要做好考核主体的培训工作。国有企业在实施基层员工绩效考核过程中，要加强基层员工绩效考核主体的培训，主要应该包括考核误区、考核方法、考核指标、考核标准等。三是要优化绩效考核方法选择。国有企业在选择绩效考核方法时，要综合考虑企业规模、企业目标、被考核者的岗位职责等。四是要强化基层员工的非物质考核力度。我国国有企业基层员工绩效考核中急需要加大对基层员工的非物质考核力度。（3）完善绩效沟通与反馈。一是要加强绩效考核反馈面谈。通过绩效反馈机制的建立，在整个企业中营造一种平等的沟通氛围，为基层员工绩效考核的顺利进行提供保证。二是要加强考核结果的应用。将考核结果作为工资调整、绩效薪酬分配、职位晋升与调整、教育培训、员工职业发展的依据。三是要改进工作绩效。国有企业在实施基层员工绩效考核之后，积极推进绩效评价结果，通过绩效改进来提供基层员工的工作绩效。

基层企业文化工作计划篇4

一、基层群团工作职能

新时代背景下，企业基层群团要服务生产，发挥群体联动性，增强服务意识，积极参与企业经营活动，成为经营活动中的纽带和桥梁，发挥基层建设职能[1]。基层群团是企业内部经本单位批准成立，在企业内部活动的团体，具体包括：群众团体与人民团体，其成员规格没有严格规定，通常视企业实际情况而定。新市场环境中，经济体制不断改革，企业基层群团面临新情况，传统企业基层群团工作方式、工作理念已不能适应当前企业发展要求。基层群团工作开展中，应认清当前形势，积极发挥基层群团作用，凝聚组织力量，促进企业战略目标的实现。

二、当前石化企业基层群团工作中存在的问题

通过前文分析不难看出，石化企业加强基层群团工作的重要性和必要性。然而，当前许多石化企业基层群团工作中存在问题，工作效果不理想，职能发挥不明显。下面通过几点来分析当前石化企业基层群团工作中存在的问题：

（一）服务意识差

“围绕中心，服务大局”毫无疑问是当前企业基层群团工作的核心[2]。但当前很多石化企业基层群团工作开展中缺乏服务意识，对自身职能认识严重不足，工作中研究少、关注少，不钻研基层群团工作业务，认为基层群团可有可无，使基层群团工作十分被动，工作开展过程流于形式，难以取得预期工作效果。且工作机制和制度方面严重不协调，方式十分粗放，个人色彩过重。

（二）成员综合素质参差不齐

基层群团成员是相关工作展开的核心力量，是协调基层群团与企业关系的关键。基层群团工作具有一定特殊性，对相关人员素质要求较高。相关人员不仅要具备一定业务技能，同时要具备高尚职业道德和思想觉悟，有一定自我认同感。然而，很多石化企业基层群团相关人员没有相关工作经验，未接受过系统培训，工作中缺乏责任心，缺少工作动力和思想觉悟，不注重自我提升和主动学习，工作质量难以得到保障。

（三）缺少工作计划的制定

目前很多石化基层群团工作中没有养成制定工作计划的好习惯。因此，工作开展中时常发生不知从何入手，不知怎样提高工作质量的现象，工作盲目性较大。同时，这也是工作效率低，效果不理想的主要原因。由于缺乏详细计划工作中就不清楚工作量，时常会延后或遗忘工作，使基层群团职能发挥受到严重影响。

三、加强石化企业基层群团工作的策略

为了适应新形势，石化企业应针对当前基层群团工作中存在的问题，采取相应措施，加强工作改进，进一步提升工作质量。下面通过几点来分析加强石化企业基层群团工作的策略：

（一）树立正确工作观念

基层群团是基层员工与企业间的桥梁，是相关利益方的维护者，基层群团应树立正确工作理念，要紧紧依靠基层群众，不断提升服务意识，发挥组织、引导、服务功能，协调好企业经济活动的顺利开展，围绕企业工作中心，以服务安全、服务生产、服务员工为宗旨展开工作，促进石化企业核心竞争实力的提升，促进企业的持续发展与战略目标的实现，构建合理基层群团工作机制。

（二）加强人才培养

想要加强基层群团建设，必须提高基层群团成员素质和能力，基层群团工作的开展离不开高素质人才[3]。因此，石化企业应组织基层群团成员进行定期学习和培训，为基层群团工作开展奠定基础。另一方面，应加强相关人员职业道德教育，提高基层群团成员思想觉悟，增强工作人员责任心，使其能够养成自我学习，自我提升的良好工作习惯。此外，应培养其信息意识，新时代背景下，基层群团工作未来将逐步走向信息化，对成员进行必要的信息意识培养非常有必要。

（三）制定详细工作计划

基层群团工作涉及面非常广，内容非常多，呈现繁而杂的工作特点，往往工作中难以做到面面俱到。想要提高工作效率和水平，制定详细工作计划非常有必要，没有详细工作计划工作开展中易出现遗漏和失误。因此，石化企业基层群团工作中应根据工作需要和企业实际情况，制定详细工作计划，从而使基层群团工作能够更加有序，规范工作开展流程，提升工作效率和水平。

四、结束语

石化企业在现代社会中的重要性不言而喻，面对新的市场环境、新挑战，想要持续发展，增强实力，加强基层群团工作具有重要意义。因此，石化企业应积极促进基层群团建设，发挥基层群团职能，针对基层群团工作中存在的问题，采取有效措施，提高基层群团工作质量。

参考文献：

基层企业文化工作计划篇5

企业文化是一个相对完善的体系，并且其包含了企业形象、企业价值观念、企业精神等不同方面的内容。这些内容通过相互作用与相互影响，形成一套完善的体系，进而形成了企业文化。在现阶段企业文化建设过程中，存在一定的问题，对于企业文化的落实造成了一定的影响，需要企业管理者进行重点关注。

第一，对企业文化建设工作的目的认识不清。很多企业员工对于企业文化的认识依然停留在一个相对落后的阶段，并且将企业文化与老板文化画作等号。企业管理者对于企业的发展有着自身的看法，并且对服务理念与经营方式等的看法经常成为企业文化中的特点和主流方向。企业管理者要在传统企业文化发展的基础上进行有效的创新，并且真正的推动企业文化建设工作，保持企业文化的强大生命力。虽然，在企业文化建设的过程中，管理者的意志会对文化的发展与走向造成一定的影响，但是，企业文化包括了管理者个人文化和企业员工共同文化两个方面，是整体企业的重要内涵，代表了全体企业内部人员。企业的员工在企业生产的最前线，为企业创造了物质财富和精神财富，也为企业形成了特色的文化。企业的员工是文化的承载者与创造者，同时也是企业文化的实践者。企业文化建设工作的落实，是企业文化由精神行为转化为物质行为的过程。在文化建设的过程中，管理者与员工都是其中的实践者。企业管理者要对于企业文化要素进行倡导，并且与员工进行共同实践，打造与企业实际特点相符合，可以真正促进企业发展，发挥效力的企业文化。

第二，对企业文化落实的措施不够了解。优秀的企业文化建设工作的落实，需要工作者进行完善的落实，并且以全员参与的形式，真正的将文化建设工作实现落地生根。在进行企业文化建设工作推广的过程中，企业管理者是其中的重要引导角色，并且在文化宣传工作中发挥着重要的理论。但是，很多企业文化建设工作开展的过程中，很多员工缺乏足够的参与热情，并且仅仅认为企业文化是简单的形式主义。很多企业将文化建设当做硬件建设，通过建设一定的形象标志等措施，来敷衍地完成企业文化建设。这种行为缺乏足够的全员参与性，没有基层员工的大力支持，其文化建设工作难以与企业的实际情况相结合，整体建设过程过于苍白无力，企业文化如果要真正的实现在基层落地生根，就显得非常困难。

第三，对企业文化的内涵缺乏重视。企业文化背后蕴含着深刻的内涵，是企业长期发展所积累的精神财富，是一种企业底蕴的象征。部分企业在发展过程中，对企业的外观、口号等过分的强调，但是与其自身发展情况和员工思想产生极大程度的脱离，假大空充斥着企业发展当中，企业员工难以真正的融入到企业文化当中。另外，很多企业管理者其企业文化建设属于被动行为，用于应付外界环境的需求，文化建设上敷衍了事，只做表面文章，不深入挖掘，优秀的企业文化难以得到真正的落实。这种形式主义的企业文化建设方式，极大程度的损害了优秀文化的落实。

3 如何促进企业文化在基层单位真正落地生根

3.1 完善企业文化建设战略计划

企业的文化建设是一项系统性的工作，要想真正的将优秀的企业文化进行落实，需要有一个完善的发展战略计划作为前提保证。在进行企业文化建设的过程中，要结合基层单位的实际情况，建立长期与短期目标相结合的发展战略。对于文化建设过程中软硬件需求进行全面的满足，并且对于涉及企业内部管理工作改革的问题，要进行深入的讨论。在文化建设战略计划设计的过程中，要借鉴其他企业的成功经验，并且因地制宜的提高文化建设战略计划的可执行性。企业管理者要提高对文化建设工作的认识，了解企业文化落实对于基层单位开展工作的重要性。在战略规划执行的过程中，要采用分步走的形式，有条不紊的对计划进行实施，进而实现企业文化在基层单位真正的落地生根。

3.2 切实的将全员参与作为文化建设的基本理念

全员参与是企业文化落实的根本基础，也是企业文化建设过程中所必须依据的基本原则。企业文化是全员的文化，并且建设过程是一项系统的过程。企业领导者要认识到全员参与的重要性，并且将企业员工作为企业文化落实的重要载体，重视员工自身价值，以提高员工素质水平，挖掘员工潜力作为提高企业竞争能力的重要途径。在企业文化建设与落实的过程中，管理者要深入基层，了解基层员工的身心需求，鼓励员工参与到企业文化建设当中，让员工真正的以企业主人的身份参与到企业发展过程中来。与此同时，企业要加强培训工作，提高员工对企业文化的了解程度，紧紧跟随企业的发展步伐，与企业共同发展，通过进步。基层单位的工作是企业生产的一线阵地，如果不能保证基层员工的有效参与，其企业文化的落实也终究会变成一纸空谈。

3.3 对员工进行良好的引导

基层企业文化工作计划篇6

2.基层物资采购。煤炭企业在计划工作完成后，需要对缺少的物资进行统一采购，需要后勤部门和财务部门合作，以保证物资数量、质量为宗旨，并尽量减少资金投入。物资采购是物资管理的重要一环，需要工作人员负责细致，严格按照物资计划完成任务，才能做好采购工作。煤炭企业的物资采购部门主要是局供应处。

3.基层物资存储。物资采购结束后，一些物资不会被立刻分发到各个部门，而是要分门别类存放在统一的仓库中，基层物资存储其实是一项非常繁琐的工作。首先仓库要分类，将采购来的物资分种类、分部门存储；其次，物资要编号，在需要发放物资时按号发放，同时在存储时也要按编号放置，便于查找；第三，定期清查存储物资，以免出现丢失、损坏等；第四，做好存储登记。煤炭企业的物资存储主要是局总库。

4.基层物资发放。局供应处等物资管理部门需要按照各部门提交的计划进行物资发放，根据实际需求，将存放在总库的物资分发到各个部门的负责人手里，在发放时注意登记，落实每一样物资。暂时不发放的物资要做好统计工作后，暂时放入总库存储。

二、煤炭企业基层物资管理存在的问题

虽然在基层物资的管理上已经有了一些成文的管理制度作为工作守则，但是在整体的煤炭企业大环境中，还是存在着一些管理方面的问题，影响着基层物资的管理。第一，煤炭企业在物资管理方面的资金缺口大，造成了极大的资金浪费，在降低成本方面做得不好；第二，没有完善的物资管理制度，在计划、采购、存储、发放等环节存在问题，不能形成统一链条，物资管理部门管理不善；第三，物资积压，一些物资采购后发放不出去，或者在采购时数量不对等都会造成物资积压，同样会造成资金浪费；第四，部门各自为政，缺少物资时自行购买，然后到财务部门报销，使整个煤炭企业的物资管理部门无法掌握整体情况，无法妥善管理每一样物资；第五，物资采买、发放不及时，延误一些部门工作，大到生产资料，小到打印纸，如果不能及时供应，都会影响工作。这些问题对于煤炭企业的发展是有着很大影响的，要想做好物资管理工作，就要完善制度来保证管理，从而解决管理中存在的问题。

三、提高煤炭企业基层物资管理工作的措施

1.建立全国性的物资管理系统。煤炭企业多是国有性质的，对于国有的煤炭企业需要建立一套统一的物资管理系统，才能进行宏观调控，解决实际问题，并提高煤炭企业的基层物资管理。首先，要统一物资计划、采买、存储等程序，制定统一标准、设定采买地点、实现统一存储等；其次，实现物资管理的信息化，企业内部要通过信息化手段完成物资管理，各个环节要通过信息系统完成，提交计划、核算成本、自动编号等，并公布在企业内部平台上，做到物资管理的公开透明；第三，职能部门要认真负责，指导各部门做好物资计划，并亲自参与采买、存储、发放等环节，实现统一控制，对每个环节都要认真对待，保证物资的质量，并降低成本投入。建立全国性的统一物资管理系统，是为了保证煤炭企业物资管理的效率，使物资管理科学化，从而合理配置资源，降低成本。

2.加强对生产部门的物资管理。在煤炭企业中，生产部门作为基层单位，对物资的消耗是最大的，尤其是对于生产资料的消耗，需要企业进行调控和管理，才能保证生产效率，并降低资金投入。因此，要想实现基层物资的科学管理，就要从生产部门下功夫。首先，生产部门应该按月提交物资计划，并要打出采购、发放的提前量，按照实际情况申请物资采购，避免浪费，同时还要注意消耗类物资的存储数量，提前计划，以免延误生产；其次，物资管理部门要对生产部门的物资计划慎重检查，保证计划的数量无误，并且要对整个生产过程进行必要的检查和监督，定期清点生产部门的物资储备，以免造成资源浪费；第三，建立生产部门的奖惩机制，生产部门派专人申报物资计划，对于误报、滥报计划的工作人员要进行适当的批评和处罚，旨在提高工作人员的责任意识，让负责物资计划的人员掌握科学的方法，必要时管理部门可培训，减少工作中的失误。

3.完善各部门的物资计划工作。物资计划是整个物资管理工作的基础，是先有了物资计划后，才有的后续管理工作，因此，要想完善、提高整个企业的物资管理工作，需要从完善各个部门的物资计划工作开始。要做到完善物资计划工作要做到以下三点：第一，各部门要严格按照本部门的发展需要申报物资计划，不能随意填报，需要仔细核查、确定短缺后申报；第二，根据月、季、年三个时间段申报，确保计划无误，考验部门领导的宏观意识和管理水平；第三，各部门可根据生产、工作实际推荐采购渠道，但是要本着质量至上的原则，尽量节约资金。各部门在计划物资时，必须要充分考察，才能保证物资计划工作的完善性，也才能总体掌握煤炭企业的发展情况，并合理使用企业流动资金。

4.加强总库的物资存储环节。物资存储环节决定了物资发放工作的质量，也是对物资采购环节的检验，需要认真对待，从而提高煤炭企业基层物资管理工作的效率。首先，入库的物资要认真核对数量，保证采买工作的正确性，如果发现数量出入要及时与商家沟通，以免漏买物资，造成生产延误；其次，入库的物资要认真检查质量，物资质量影响着生产环节，对于生产工作的影响非常大，因此，在物资入库时，要由专业人员检查质量，严禁以次充好，这样才能在发放和生产时减少问题的发生；第三，物资要做好编号后再储存，给物资登记是为了方便发放、方便管理，缩短物资发放时间，提高物资管理效率。

基层企业文化工作计划篇7

一、“以人为本”，创新服务载体，切实贯彻落实好科学质的服务，不断提高群众满意度，切实做好新时期企业人口与计划生育工作

以人为本，是科学发展观的核心所在，它旨在对人的尊重理解和关心爱护，一切从人的角度去考虑问题和解决问题，即：为人民服务，以此看来，这与我们党的宗旨不谋而合。充分树立服务理念，提高业务技能和服务质量，深入开展以服务为重点的计划生育优质服务，要制订更高的要求，更严格的标准，保证更优质的服务；要牢固树立转型跨越发展，不进则退的意识；坚决剃除盲目乐观，麻痹松懈意识，不断探索和研究适应广大育龄人群个性化需求的服务内容、形式、方法和机制；要充分发扬改革、创新和敢为人先的时代精神，不断拓展服务的范围和领域，推进优质服务的标准化建设，包括政策法规、生育文化和生殖保健等服务标准，在贯彻执行好管理规定、履行职责的同时，为广大职工群众提供优。

二、进一步建立健全有效运行机制，不断推进人口和计划生育工作

坚持国家计划生育基本政策，严格贯彻落实法律法规的各项规定，形成有效的运行机制，为推进人口和计划生育工作打下坚实的基础。要进一步加强制度建设，不断完善计生工作体系。首先，要在贯彻国家计划生育政策的前提下，加强人口与计划生育工作制度，把计划生育的投入目标、比例和途径列入有关规章制度，加强制度运行监督体系，有效推进人口和计划生育各项政策制度的顺利执行。要充分发挥企业计划生育工作领导组、计划生育工作组织的管理职能，形成级级有人分管、层层有人具体抓的组织机构体系。在工作上，定期召开计生工作例会，针对在工作实际过程中存在的问题和隐患，认真分析、讨论，研究对策，制订行之有效的措施，并重点解决紧迫问题，定期听取基层计生工作汇报。计划生育工作要纳入党组织工作的重要议事日程，不定期听取计划生育工作动态，及时解决计划生育工作中的困难和问题，确保企业计生机构健全，经费保证、人员稳定、队伍和谐，为长期做好计划生育工作打好铺垫。

在企业里，领导重视是做好计划生育工作的根本保证和有效前提。要把计划生育工作与生产经营工作放到同等重要的位置上来，要做到“两者一起抓”，始终坚持“一票否决制”，坚决杜绝超生等违纪现象的发生。做到党政一把手亲自抓，负总责，层层落实，明确职责，促进计生工作列入常规化和制度化的正轨。即要做到三个坚持：一是坚持把计划生育工作列入企业年度综合业绩考评的重要内容；二是要坚持层层签订计生工作目标管理责任状。三是坚持发挥领导干部的表率作用，将计生工作作为大事要事常抓不懈。企业的领导要亲自组织制订《计生工作管理规定》、《计生人员工作职责》、《计生人员职业道德标准》等制度。同时，企业还要根据各基层单位的实际情况，要设立计生人员、建立计生信息、职工健康档案等，做到资料记载详实、准确无误，基础资料建设不断健全，从而使领导责任制在人口与计划生育工作中充分落实。

另一方面，要正确处理工作机制与载体的关系。结合企业实际情况，开拓创新优质服务活动、婚育新风进万家活动、关爱女孩行动的三者为一体的计划生育各类宣教活动。要把载体与机制创新相结合，创新工作机制要通过构建理论创新、分析研究、工作运行、利益导向等机制，充分利用载体，推进工作有机运行。一方面，要通过载体落实机制创新提出的要求，另一方面，要总结工作总结的经验，上升到制度的层面，促进制度的不断完善。我们不但要用好现有的载体，还要不断创新载体，把机制建设的各项要求化整为零，要在工作树立良好的“归零”思维，在实际工作中加以实践、检验、完善和提升，只有这样才能更有成效地推进计生工作机制建设。

三、以基层职工群众的需求为着眼点，立足企业生产经营，突出利益导向，切实做好企业人口和计划生育工作

对于企业来讲，基层是抓好计划生育的源头，那么基层的广大职工群众就是计划生育工作的根本。只有把基层的计生工作抓好，开展好，才能为企业的计生工作抓好建设，打好地基，才能使计生工作扎实有效。

基层企业文化工作计划篇8

在形势不断变化的今天，供电企业如何去生存与发展，如何提供优质的产品和服务，如何在竞争中取得优势，都需要进行战略性的思考，更需要理清思路，看清形势，提升企业核心竞争力。

一、供电企业实施战略管理的必要性

在企业的竞争能力越来越依赖于精准战略定位的前提下，科学的战略规划以及有效的战略举措是稳步、高效、有序地推进企业向国内领先水平迈进的重要基础，企业也将管理的目光越来越多投向关键业务流程和关键业绩指标。只有建立精准的战略规划和战略实施体系，并重视关键流程的塑造，国有企业才能在动态的环境中赢得优势，从而掌握市场竞争的主动权。

二、平衡计分卡的基本理论

平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

三、战略实施管控体系的建设

（一）现状分析的思路

供电企业的战略管理分析首先要以其发展现状作为基础，以创建先进电网企业为目标，以关键指标和关键业务流程为管理核心，确立企业发展步伐，梳理重点举措、行动计划等的内在逻辑关系，全面承接高层级电网公司的发展纲领。

对企业战略环境分析可以采用内外部环境分析相结合的SWOT分析法，对影响供电企业的内部资源与发展能力进行分析，并针对当前电网发展所需要的客户服务能力、电网运营能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力等五大核心能力的现状与战略目标要求及先进标杆单位进行差距分析，同时对影响供电企业发展的外部环境及变化趋势进行分析，主要包括企业所处的地区经济、政策、电力需求、客户特点等各种宏观因素的分析。

完善的战略规划体系和行动计划体系能适应供电企业的实际情况，并确保其可实施性、可衡量性和具有发展性。通过结合组织管控和战略执行两条主线，实现科学的战略实施规划。其中，组织管控以关键指标为支点，战略执行以关键举措为支点。

（二）实施步骤及方法

战略实施管控是在企业战略规划现状分析工作的基础上进行的，明确战略规划方向，进行战略定位，确定总体发展战略目标，并分解及量化战略目标；同时按照组织管控与战略执行两大模块，进行关键流程优化、指标分解等工作，形成管控和战略执行的策略，最终形成战略规划总体框架。本阶段主要工作任务：

确定战略目标。通过逐层沟通讨论，依据供电企业资源和能力、环境的变化，明确战略规划方向，进行战略定位，确定战略目标。

战略目标分解与量化战略目标。建立从总目标――阶段目标逐层分解的目标体系，将战略目指转化为可量化的关键绩效指标。

组织管控策略。在经营型管控模式下，设定企业―职能部门―基层单位的关键职责与关键任务，明确在战略体系中的工作职责。

战略执行策略。围绕企业未来各阶段的发展目标，对阶段目标进行分解，针对总目标―阶段目标、企业―职能部门―基层单位提出具体实施举措。

（三）组织保障

据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。因此，战略实施管控是“一把手”工程，要高度重视、加强组织领导，做到统筹谋划，明确职责，协同推进，加强跨部门、跨专业的协作，加强业务的监督和指导，要发动全体员工凝聚共识，克服畏难情绪。

（四）宣贯培训

根据调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

利用平衡计分卡的管理理念对战略目标进行宣传，让企业从上至下的认识到实施战略的重点是所有的员工、一般管理人员、高级管理人员都了解这项战略，提高其实现战略目标的自觉性。同时，通过定期、不间断地将战略实施管控的评估结果告诉员工、一般管理人员、高级管理人员，可以使其了解战略实施管控给组织带来的变化。

四、XX供电企业战略实施管理实例

XX供电企业的战略地图主要由四个层面构成：一是可衡量的公司战略目标，即经济指标，包括加强电费管理，提升电费回收率；提高资产管理水平；以及成本控制与利润。二是可靠维度，包括电网投资建设及工程建设；提高供电可靠性；以及提升电能质量。三是三大支撑，包括安全维度，即两个杜绝、两个确保、两个减少；优质服务，即提升客户服务能力；绿色维度，即降损增效。四是综合维度，包括提高人才质量和提高信息实用化化水平。

在建立战略地图后，为了实现责任的显性传递，将组织的总体战略目标落实为可衡量的指标和可操作的任务，使指标之间形成一个相互联系的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，确保“战略有指标，指标有考核，考核有奖惩，奖惩促提高”的闭环管，绘制了关键指标树，如图2所示。

在战略管控体系过程中可以使用“战略管控项目关键指标构建表”，如图1所示；“行动计划KPI汇总表”（包括：管控维度、管控目标、关键指标、计算公式、计量单位、目标值、起止日期等），如图2所示；“行动计划KPI分解表”（包括时间分解（年/季度）与部门分解（责任部门/相关部门））；“行动计划KPI管控表”，如图3所示；管控控手段可以采用三盏灯（红黄绿）、共识营、表彰会。

图1 战略管控项目关键指标构建表

图2 行动计划KPI汇总表

图3 行动计划KPI管控表

五、小结

本文在利用平衡计分卡的管理理念的基础上，对供电企业的战略实施管控体系建设提出了具体的工作思路与实施步骤，为供电企业战略实施管控提供有力的管理工具，形成可操作的、完整的战略管控体系。

参考文献：

基层企业文化工作计划篇9

一、前言

面对激烈的市场竞争，设计院原有的管理方式已经不能满足发展的需要，急需运用信息管理系统提升管理水平。

二、设计院信息化管理的意义

1、规划设计院信息化是设计院适应快速变化的设计市场环境的需要。规划设计院信息化是提高设计院自身竟争力的重要途径。在21世纪的设计市场中，设计院竞争力的高低取决于获取和处理信息的能力。设计院发展需要正确的决策，而决策的基础则是信息。设计院领导必须及时了解设计市场信息，清楚设计院自身经营状况，掌握竞争对手的动态。对规划设计院来说，怎样比对手早一步获得有效的设计市场信息显得尤其关键，而这一点正是信息技术的优势。

2、信息化可以促进规划设计院建立现代企业制度。当前，一批大中型的设计企业正在进行建立现代企业制度的工作，要完成从传统的计划经济体制向市场经济体制的改革，实现以“改革、改组、改造、加强管理”为内容的“三改一加强”的任务。规划设计院信息化无疑提供了一条非常有效的途径和手段。信息化不同于一般的计算机应用，它将渗透于规划设计院生产经营和管理决策的各个方面，来激发设计院的活力，增强设计院的竞争力。

3、规划设计院信息化是实现、管理高效率的途径。目前，我国部分规划设计企业由于经营不善，设计任务不饱满，人员与技术设备闲置，设计成本居高不下，设计院的效益低下。这或许有历史原因，但管理落后是造成这种局面的主要原因之一。随着信息处理条件的改善，决策者还可以亲自对其决策加以控制，减少中层管理人员的监督作用，促进以监督为主要职能的管理层次和部门实现精简，实现管理的高效率。

三、信息系统设计

2010年某设计院成立信息化小组，2011年了《设计院信息化建设规划纲要（2010-2014）》。按照规划中实施进度要求，信息系统一期于2011年完成，要满足职能管理工作中信息共享和流通的基本需求，解决当前重点关注问题，力求实用并很快见效；二期在 2012年对管理功能进一步完善和补充；三期将于2012年至2014年建设，以项目管理为主线，使信息系统向生产管理范畴延伸，把信息化建设由职能管理向生产管理和协同设计全方位推进，最终取得设计院信息化建设的全面成功。

设计院管理信息系统是基于微软 .NET框架（.NET Framework）实现，即在Web应用开发一层，使用.NET进行开发；关键的业务组件是通过Web Service服务组件实现。系统按照“表现层（ASP NET）――业务层（Web Service组件）――数据层（SQL Server）”三层次的模式实现，构成灵活和易于扩展的应用架构。开发工具：Visual Studio Net 2005 和C#语言。数据库：SQL-Server 2000、SQL-Server 2005、 SQL-Server 2008。

总体技术体系：系统采用多层技术体系构建，采用统一的门户框架，统一的表单、工作流、报表、即时消息服务，统一的业务基础定制平台，统一的数据库系统，实现企业的各应用业务功能的集成和展现。这种基于服务的技术架构，可支持多种技术路线，不仅能够支持自身研发的底层产品，而且还能支持第三方公司提供的产品，给客户足够的挑选空间，并可以替换相应的技术，而不用全盘，从而减少企业信息化建设的风险。

1、业务平台架构体系

企业的业务和管理在不断发展变化，计算机技术也在突飞猛进地发展，因此，企业的信息化建设必须建立一个开放、成熟、符合IT技术发展趋势的平台架构体系，使管理信息系统保持生命力，当管理、业务和技术发生变化时，可以随需应变地做出相应的调整，不至于全盘。设计院管理信息系统集成了一百多家设计企业系统实施的经验，站在未来发展的高度上整体规划，构建新型、多层次、服务型的技术架构，最大限度地保证系统架构的通用性、集成性和扩展性。系统可以提供灵活的配置工具，快速创建业务模型，更好地满足业务管理的发展变化需要，提供更方便的后续维护能力。

2、平台的特点

（1）集成化应用平台

基于统一的业务架构、运行和协作环境，实现高效和紧密的业务协同，强化和规范了企业的业务管理。平台为企业提供了一个基础支撑体系，使企业基础业务要素和资源的构建、修改、共享和管理得到统一，从而简化了企业信息系统的构建。实现了设计院各个业务管理之间的底层数据关联，根据设计院的业务岗位、职能范围组织业务功能模块，突破了以往管理系统单纯按照功能模块划分业务系统的局限，使得系统实用性大大加强。

（2）提供多条技术路线、多种解决方案

系统提供多条技术路线，不仅提供理正成熟的自主产权的核心技术，而且能与世界级的优秀软件、成熟技术路线强强结合。可以适应不同的管理模式、不同规模的企业、不同的管理层次，支持多种解决方案建设能力。

（3）丰富的业务管理模型

提供统一的企业编码体系和管理模型维护工具，可按照不同行业、不同规模设计院的业务特点，在不需编程的情况下快速定制出实现符合本企业要求的业务功能模块。

（4）易操作的界面工具、通用查询工具

界面配置工具可灵活定义的业务应用系统的栏目、菜单、信息台帐、工具条和工具项。通用查询既继承了报表的统计功能，又给予用户充分的发挥空间，客户可自行定制查询的数据范围、表现形式、显示风格等，达到了“量身定做”的效果。

（5）成熟的业务基础定制平台

提供更为成熟的核心基础定制平台，从各类业务的数据表、视图、自动编号、工作流、表单和报表设计，到安全权限管理定制，不需要编程就可实现。基于业务基础平台可以自由创建、组装、拆卸和替换的“积木”，使信息系统实现自由扩展。业务基础平台按照设计企业的业务管理特点，进行了大量优化，更进一步方便设计企业的业务维护。

3、企业信息门户（EIP）

企业信息门户（EIP）是一套面向每个用户（包括企业内部员工、管理者、决策者等），打破传统各种应用系统应用功能、使用角色和运营平台的束缚，实现随时升级的全面企业信息化解决方案。为所有用户提供一个访问各管理系统的统一入口和获取各种办公信息的统一界面，用户日常业务处理、办公协作、管理需要进行的各项操作都可以在一个界面下完成。通过门户平台实现现有系统与资源的集成，将企业里的信息资源从各部门相互独立、资源重复、沟通不畅的状况转变为一个面向员工和决策者的整合系统。加快信息化进程，信息不再处于各个相对独立的孤岛，而可以为各层次用户方便利用。使用者可以通过信息门户的信息，了解到所需处理的工作，从而通过信息的指向，直接从信息门户进入到相应的应用系统进行业务处理。

4、人力资源管理系统

“人力资源管理”是设计院信息管理系统的重要组成部分，为综合办公、经营管理、项目管理、图档管理等应用系统提供基础的人员信息和机构信息，使各应用系统基础数据一体化、执行标准一体化。具有以下主要功能：

（1）组织机构和岗位管理

提供组织机构设置的可视化工具，可方便建立维护和调整企业机构配置，允许存在一人多岗或一岗多人。

（2）员工信息管理

对人员基本信息、技术职称、注册执业资质、教育经历、工作业绩、劳动合同、培训经历等维护管理及查询统计。

（3）员工培训管理

管理培训计划和培训结果，包括培训内容、培训时间、受训人员等信息，记录被保存备案

（4）综合查询与统计管理

对人员基本信息、员工合同、员工培训、工作业绩等有关信息，可根据部门、人员编码、时间范围（年、月、日）进行查询、汇总；可进行组合查询、模糊查询，查询的结果可输出Excel格式的文件。

5、项目管理系统

设计企业的项目管理是企业为了达到经营生产目标，通过对项目的组织，对项目资源进行计划、组织、协调、控制等的活动过程；项目管理系统包括项目登记、立项、项目策划、任务分配、人员安排、任务下达、进度监控、设计输入，资料互提、成品资料管理等内容；项目管理系统重点解决项目“进度、质量、成果、人力资源、费用”信息的获取和利用。该产品特点如下：

（1）系统不仅关注管理层的需要和期望，同时关注第一线的生产设计人员的需要和期望；院级领导层（决策层）：方便管理层及时掌控全院所有的项目承接数量、项目状态、计划及进度情况、部门（人员）的项目负荷、项目费用情况等生产经营关键信息，为院领导经营决策提供第一手资料;项目级管理人员（项目经理）：进行项目执行过程的规范化管理；可方便的进行计划制定、进度监控、费用、ISO9000质量记录控制，对所关心项目进行监控;设计人员级：提供一个高效率的协同工作平台，实时的任务消息提醒，可以很方便地进行设计文件验证和资料互提，方便地参考共享文件。

（2）提供项目平台管理工具，建立统一的项目编码体系（EPS、 WBS、OBS、CBS等）、可以适应多种项目管理模式，既可适应传统的“以专业科室为主”的生产管理模式，也可适应“项目经理负责制”的生产管理模式，并且项目管理模式调整系统不需要大量二次开发；

（3）企业可根据的项目规模和重要程度来灵活调整项目流程；

四、设计院建立管理信息系统的经验思考

设计院信息系统一期成功使用，获得了巨大的效益。回顾一期建设历程，有以下几点思考

1、立足规划，选择适用的、实用的集成系统平台

目前市场上流行的管理软件多种多样，各有特长，侧重点不同，很有诱惑力，如果不加以规划，统筹考虑，盲目引进，势必造成新的应用“孤岛”。而功能完备、齐全的集成管理软件也有很多，但真正适合设计院的并不多，要从价格、性能和使用要求等各方面综合考虑，选择出既实用又适用的信息系统平台框架。

2、广泛调查，明确需求，确定方案

在制定信息系统建设方案时,通过多种形式、由下到上，广泛征求意见。首先在职能部门中开展调查，针对其提出的管理需求进行分类汇总。在职能部门调查结果的基础上，对院高层进行问卷调查，围绕管理中的各个环节提问，设立“重点关注”、“一般关注”和“可以暂时不关注”等选项供领导选择。

3、 成立项目组，开展深入细致的系统定制工作

一期建设合同签订后，立刻成立由我院计算机室、职能部门骨干和理正技术人员共同组成的项目组，开始软件定制、基础数据和历史数据导入。历时4 个多月，项目组与各个部门领导和员工面对面沟通，同时进行使用培训；汇总整理数据，将原局域网信息、人员信息、经营信息、原 MIS 系统资料数据等全部导入。上线运行后项目组并没有停止工作，针对使用部门提出的意见反复修改，完善使用功能，直到满意。

五、结束语

总之，信息化建设是未来的发展趋势，设计院信息系统的应用能够大大提高管理水平，抢占市场，赢得更多的利润。

参考文献

[1]王明，异地企业协同工作的web模型及其实现.[J]计算机集成制造系统.2011.5

基层企业文化工作计划篇10

随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。

2.人力资源战略规划的含义

自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。

人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。

3.人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。

4.人力资源战略规划的内容与流程

4.1 人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：

（1）战略层

国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。

（2）战术层

做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。

（3）技术层

人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。

4.2 人力资源战略规划的流程

（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。

首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。

（2）企业人力资源需求和供给情况预测。

在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。

（3）企业人力资源战略规划的制定。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。

（4）企业人力资源战略规划的实施与监控

实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

（5）企业人力资源战略规划评估

在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。

5.国有企业人力资源规划的制定与实施

5.1 人力资源战略制定

依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。

5.2 人力资源规划的具体实施

（1）人才招聘计划

在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。

（2）培训开发计划

健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。

（3）考核与激励规划

通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。

通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。

（4）人力资源流动规划

根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。

6.结语

一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。

参考文献：

[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.

[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.

[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.

[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.

基层企业文化工作计划篇11

1.1 施工安全技术措施（以下简称安全措施）是工程施工组织设计（以下简称施组）中的重要内容。它是依据有关法律，法规，规范，标准，依据工程施工的总体部署和目标定位，结合施工特点，环境条件等，为使整个工程施工从开始至竣工对保证施工过程安全，有序，高效进行而作出的有针对性的安排。从这个意义来看，施工安全措施主要针对施工过程。即有向相关方承诺又有对内安排部署的约束作用。

1.2 项目施工安全计划（以下简称安全计划）----也称为施工安全目标管理计划，在《建筑施工安全检查标准》（JGJ59—2011）中，此项为现场安全管理分项中的“保证项目”。同时，安全计划作为项目管理规划体系是《建设工程项目管理规范》的组成部分。它的目的是为达到合同要求和施工管理目标，依据项目管理的基本理论与企业施工项目标准化要求，结合工程特点、施工方法与资源配置对整个施工现场安全控制活动作出的系统、科学的实施计划。它除了对相关方的宣示承诺作用外，主要作为企业内部管理控制文件。

2.本文在简要叙述它们基本意义的基础上试对二者作粗浅的对比分析。

2.1 编制目的与作用。

相对而言，安全措施的编制目的是确保施工顺利进行，内容是针对施工过程制定相应的技术与管理措施，表现为对物的状态、人的行为和施工操作的规定，对象为分部分项施工过程特别是危险性较大的分部分项工程。而属于项目管理规范范畴的安全计划是在确保实现管理目标的前提下，规定安全技术措施实施的措施如何得到落实，强调企业内部管理的系统关联性及各层次管理的持续改进与绩效评价。故其更注重企业内部管理标准化相关规定的贯彻，突出为达到现场安全管理目标在施工活动中的控制职责、程序、方法和步骤的描述。

2.2 制定依据与程序.

2.2.1 施工安全措施是施组的一部分，其制定依据主要分为：工程资料，工程施组及同类工程施工经验；相关的标准规范；相应的企业标准。它的编制一般在项目负责人的主持下由项目技术负责人编制，上级技术负责人审批。特殊工程由现场和企业技术管理层会同编制，企业技术负责人审核批准，体现了以施工技术为主导的、以施工安排为重点的管理活动内容。

2.2.2 安全计划的制定依据应为：工程施组；企业管理标准化文件，如企业对施工现场管理控制规定的职责程序、方法步骤及要点等，它突出了企业对施工控制活动规范化的要求。其制定程序：一般由项目负责人主持、项目管理班子成员参与制定。在此基础上，还需要现场与企业内部相关部门根据自身职责范围程度不同的参与。施工企业此类标准化管理文件的制定与实施体现了以现场为主体，企业各层次、各部门的合力，即项目管理层负责对计划的贯彻实施，企业管理层监督指导，体现了企业职业安全健康标准化管理之全员，全过程，全方位的基本要求。

2.3 编写内容。

2.3.1 工程施工安全措施是从保障施工作业人员的安全健康和工程按期合格交付出发，对物的状态与人的行为及环境影响诸方面采取的有针对性的措施。从物的状态分析，措施的制定大体分为两个方面。

一是保障施工正常进行的设施设备。如模板支撑架体构造设计、起重设备和其它施工设备的选择、安装拆除使用要求等，这些对施工质量和工期产生直接的影响。

二是确保施工作业安全的设施设备，如安全网、防护栏、各种限位与过载保护设施等，这些设施设备是否到位和正确有效的使用，同样关系到工程的正常进行和作业人员安全健康。

2.3.2 从人的行为即管理活动的目的与特点分析，现场的管理活动内容之一，就是为使这些设施设备正常发挥作用而进行的一系列管理控制活动。如对设施、设备，对作业部位、人员的检查，对遵守相应操作规程和劳动纪律方面的管理控制活动等，它体现了通过质量安全控制活动保障合同目标实现的目的。

2.4 安全目标管理规划是在施组安全措施的基础上以实现现场安全目标、推动企业管理规范化为出发点，以推动管理标准化为手段，规范现场目标控制活动所编制的更加细化，更具操作意义的实施性文件。具体分析，就是根据企业目标管理要求、现场管理目标定位，以施工安全措施落实为着眼点和落脚点，从资源的配置，控制程序，企业管理制度的执行，绩效的检查等都用’计划’作出一套较为科学、规范的规定。反映做什么，谁来做，如何做，做到什么程度，怎样检查评价等。总之，它的编制是以规范的、可评价的管理行为保障目标的实现。

3

3.1 依据管理学的基本原理，目标是有层次的。项目施工管理中安全目标是组织管理行为的阶段性目的，目标是管理控制活动实施的前提。在中设有”目标管理”子项，规定在项目施工中要根据企业和项目管理实施要求，首先确定包括施工安全控制的各项管理目标，形成互相支撑、有机联系的施工管理目标体系。

3.1.1 安全管理目标是此目标体系一个重要方面。只有明确了管理控制目标，才能有计划的动员各种资源，运用相应管理手段，遵循管理程序，使施工过程始终处于受控状态。这个目的在安全计划中亦是如此，目标是计划的与前提，有关法规，规范，制度是计划制定的基础，计划是实现目标的安排部署。在此方面，二者均体现了管理理论的基本思想。

3.1.2 在工程投标过程中，二者均有对外宣传和对相关方承诺以争取中标的作用。项目安全计划除遵从上述基本要求外，还要根据控制目标和施工部署，运用现代管理方法，遵循企业贯标管理规定和内部运行要求，对实施这些部署进行有针对性的、可度量考核评价的具体安排。

基层企业文化工作计划篇12

现代社会企业竞争的加剧让越来越多企业意识到，培训将是未来企业人才发展的重要内容，在国内外一些先进企业中，培训除了是传统的提高员工技能和素养的方法外，还被作为激励的手段作为员工的重要福利。目前，国内很多企业不惜投入大量培训费用，但投资的回报率却让人十分担忧。探其原因，主要是因为由于企业培训体系的不健全以及制度执行不到位而造成培训效果转化率低，大量的培训费用投入却得不到预期效果。

二、建立员工培训体系的意义与必要性

     （一）建立培训体系的意义

企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说，建立培训体系的意义有以下几点：

      1、减少培训投资的浪费

企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。

      2、通过提升员工的技能来提高工作绩效

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点，完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。

      3、使培训目标与企业经营战略更好结合

战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训真正符合企业的需要。

      （二）建立培训体系的必要性

在实践中，大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一，甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的，不仅不利于培训绩效的提升，更不利于培训体系自身的发展，也不利于工作沟通。例如，当培训工作有障碍时，某些培训管理者便说，培训工作绩效不理想是由于公司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些名师提出了所谓现代培训体系类似课程，由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不副实。

当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区：

1、培训体系定位过低

有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。

“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。

2、无法体现培训培训体系的作用

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。

3、忽视了与人力管理职能的关系

“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？

个人认为，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。

总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。

所以界定培训体系的概念，明析培训体系的建设及在建设过程中把握好企业培训发展的火候进行针对性的培训，及培训体系的建立显得非常有必要。

三、企业培训体系的组成

      （一）何谓培训体系

培训体系是人力资源管理系统中的一部分，是一个运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机的、系统的结合在一起，从而保证培训工作能持续的、有计划的开展下去的管理模型。

   而有效的培训体系应当具备以下特征：

（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需 求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

结合多年与企业就培训体系合作的实际经验，本文认为企业培训体系主要由以下：课程体系、讲师体系、流程体系以及年度培训计划四部分组成。他们之间相互依存，互相影响，共同构成企业的培训体系。

     

（二）课程体系

一套完整的课程体系并不是一个个独立课程的拼凑，而是由一系列不同的课程模块构成的。当中包括帮助员工掌握现有岗位以外的新技术，新流程和新业务，实现岗位发展要求和需要。因此企业的培训课程主要包括：新员工入职培训、业务技能类培训、管理技能类培训、新项目以及一些内部认证培训等。而且根据受众的不同，在课程的选择以及开发上，应分别针对不同人群如新员工、一线销售人员、管理人员、高层领导分别提供相应的课程。

对于新员工，无论是应届毕业生还是其他企业的员工，对于企业来说都属于新员工。他们在进入一个新企业的时候，首先关注的是企业文化和管理制度情况，岗位要求是什么？面向这些人群，课程的设计应该建立在通过融入活动、上岗培训和职业化塑造，把他们塑造成企业人，进而让他们能迅速适应企业，进入工作状态。

针对在企业工作一年以上的员工，课程设计主要让他们掌握企业所需要的专业技术，通过不断的实践达到专业化，专业化的人才是企业专业化服务的基础。

面对管理人员，课程的设计应重点针对如何提高团队业绩。培养他们从优秀个人向优秀管理人员过度。高层管理人员，他们是企业经营管理中的舵手，把握着企业前进的方向，带领着员工在激烈的市场竞争中前进。面向他们的课程可以简单归纳为战略决策与管理、团队建设、培养创新精神以及企业文化塑造四方面。

从上述可以看出，一个良好的课程体系，应根据企业中不同的人群来制定，并且根据企业目前所处的形势侧重点有所不同。这样我们的课程才真正落实到需求上，而不是形式上的过场。

（三）讲师体系

有人把讲师和厨师做过比较，同样的菜，配料，不同厨师能炒出不同的味，材料的搭配、火候、温度都能左右菜肴的味道。同样，相同的主题和内容，不同讲师讲出来效果也不尽相同。因为同样的“料”，也要进行组织设计，如何进行串联，如何调动大家参与以及安排互动，都需要讲师进行设计。言之有物，能给受众启示，才能使课程起到效果。

作为培训师，如果没有自己的观点，课程就没有了灵魂。我们都是站在巨人的肩膀上成长的，现在没有一个人能说某某理论或者模型是完全由他自己开发，丝毫没有吸收别人的东西。但如何能把已有的原理、方法精彩的讲出来，没有丰富的实际经验和深入的思考是做不到的。只有内化为自己的东西再传播出去，才会有感染力，才能点燃学员的智慧。优秀讲师要把优秀企业在发展过程中积累下来的先进经验，充分消化，结合受训企业的文化特点，传授给学员，并且在过程中，把大家都知道的知识点贯穿起来，使它具有逻辑性、条理性，使学员零散的经验找到相应的位置，从而有所提高。

因此讲师体系建设是这个培训体系非常核心的一个部分，包括外部讲师挑选和内部讲师队伍的建设两部分。面对目前全球经济危机以及企业自身健康发展，培养内部讲师，发掘企业内部资源，节省培训经费已经成为各企业讲师制度的重点发展方向。

（四）流程体系

流程体系就是有关培训规划和培训制度的总称。它包括培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估四个流程。培训作为人力资源管理体系中一项投入大，产出高而且关系企业长远发展的管理手段，需要有一系列流程和制度加以保证。培训流程主要包括以下方面内容。

1、培训需求分析

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统地考察与分析，以确定是否需要培训进而确定培训内容的一种活动与过程。

它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节，主要目的是区分哪些是真正的需求、哪些是假象的需求、哪此是长期需求、哪些是目前需求、哪些是未来需求，只有进行了需求分析才有可能制定科学的培训计划。

而培训需求分析我们在应用中主要从三个层面进行：组织层面、职务层面、人员层面。组织分析主要通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析。职务分析在于了解与绩效问题有关的职务的详细内容、标准和工作所具备的知识和技能。而个人分析主要从个人层面去分析员工的想法及其需要。

2、培训计划制定

     所谓培训计划是按照一定逻辑顺序排列的记录，它是从组织战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（when）、培训地点（where）、培训对象（who）、培训方式（how）和培训内容（what）等的预先设定。

     培训计划的制定是很谨慎的，因此在制定时一般由培训经理在分析大量外部培训信息和组织目标需要的基础上进行的，然后与公司高层、各部门经理进行沟通，取得统一意见后进入培训计划会议评估和实施阶段。

     同时，计划里面很重要的一项内容包括了预算的制定。预算能得以落实是培训实施的前提，培训预算主要包括费用的确定和分解使用，预算管理制度主要包括培训产生的直接费用和一些未计入培训的间接费用，预算费用的分摊和落实规定。

3、培训计划实施

所谓培训计划实施故名思议就是关于“执行”的一项工作。它包括了实施前、实施中、实施后的相应的工作。

实施 前的准备工作包括：起草培训通知书、起草培训协议书、培训场地选择、培训设备准备、培训后勤工作。

实施中的工作重点主要是控制以保障培训顺利执行，其包括了：工作分配、安全工作等。

而实施后的工作主要就是一些跟进工作：信息反馈、心得交流、跟踪观察。

4、培训效果评估

培训评估有两个基本意义：投入评估和产出评估。对于评估标准的研究，国内外应得得最广泛的是最早由美国学者柯克帕特里提出的培训效果四级评估模型：

第一层：反应层，即学员的反应，一般在员工培训结束时通过调查了解员工培训总体的反应和感受。

第二层：学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

第三层：行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识面、技能对实际工作的影响。

第四层：结果层，即产生的效果，可能通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率等。

     （五）企业年度培训计划

年度培训计划最关键是体现“有效”二字，它的目的是明确培训内容、时间、地点、方式、要求等，让人一目了然。制定年度培训计划的责任者是企业的管理层，其中培训部担负主要责任，培训部门必须清晰的划分出各项的培训项目、进行时间、主办方、费用划分等。年度培训计划制定步骤可以根据公司具体情况界定，主要会以自上而下，自下而上，再自上而下的过程。

年度培训计划的制定大致包括以下的步骤：

1、前期准备

年度培训总结，年度规划制定工作，以及各部门动员宣传大会。

2、培训资源分析

内部访谈信息收集，资源评估，培训规划分解，公司高层对培训工作意见。

3、年度培训计划主体内容

包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划，预算、量化目标、具体行动方式、保证机制等。这些是自下而上的形成，培训部需平衡内外培训资源，编写费用预算以及进行效益预估和潜在问题分析。

4、年度培训计划的审批以及展开

培训部整合年度培训计划，遵循企业流程进行审批后，下发各部门，并督促各部门对培训计划进行实施或二次修订。

四、各发展阶段的企业培训建设重点

企业发展经营性质不同，企业文化不一样，及发展阶段的不一致，从而使培训以及培训体系在企业中的实际运用及重点也不一样。从培训体系的系统化出发，培训体系大致分为了四个阶段，从而匹配了企业不同阶段的发展：知识引入阶段、解决问题阶段、体系建立阶段、企业文化阶段。

1、知识引入阶段

知识引入，通俗来讲就是引入老师和课程，这是大部分企业在发展初期需求最多的业务，也是最基础的培训工作，在企业发展任何阶段，这项工作都必不可少，但随着企业发展，经历的培训越来越多，在知识引入阶段的注意力和侧重点会发生很大的变化。在前几年，但凡市场上出现热的老师和课程，不管投入与产出是否成正比，也不管是否符合自身实际，企业都会蜂拥而来。

   现在不同了，培训做得好的企业都在反思，开始变得理性，对课程和老师的引入变得慎重，关注点也产生了变化。以前只关注名师或者名课程，现在则更注意知识的针对性和匹配性了。从而，企业已经跨入了培训的解决问题阶段。

2、解决问题阶段

     培训的最终目的是要解决具体的问题。培训工作者如果能够帮助老板或者职能部门的负责人解决企业管理中的问题，培训才真正达到其最终投入的目的。在做到这点，有四步骤法：了解业务、界定问题、培训分析、提供培训解决方案，各步骤都有一些工具和方法，培训工作者需综合考虑及应用。

      但是企业发展到一定阶段就会发现，单纯围绕解决解决问题也会产生问题。因为解决问题需要聘请外脑，对于培训规模化和集团化的企业，这样不仅耗资巨大，而且不好管理，于量，这就上升到培训的体系建立阶段。

3、体系建立阶段

      很多企业已经强烈意识到需要搭建属于自己企业的培训体系。培训体系关注的核心内容也大大超越了通常意义上的课程体系，它能从一个更高的视野来审视对企业学习的支撑。除了引入和开发课程之外，还需要建立自己的内部讲师体系和流程管理体系。

   当培训体系搭建起来后，是不是就大功告成了？当然不是，还有最重要也是最有意义的一个阶段：企业文化建设阶段。

4、企业文化阶段

      一个组织要基业长青，最重要的就是企业文化的传承，而培训工作最大的价值就体现在企业文化的传播上。很多大企业培训经理的职位说明书，第一条基本上都是“塑造和传播企业文化”，但因为企业文化很虚，不知道怎么做，也就不做了。究竟怎么做呢？主要分四步走：

      第一步，了解公司的企业文化，一定要直接听到老板的解读；

      第二步，形成企业文化的正式文本，已形成后要深入学习；

      第三步，将企业文化转换成内部课程；

      第四步，培训内部企业文化讲师，关键中的关键就是企业文化讲师第一人必须是公司第一把手，无论如何让老师成为第一个企业文化讲师。

      企业培训管理工作既是一门专业活，也是一门技术活，但总体来说，如果能围绕着以上四个培训建设阶段的原则展开自己企业的培训工作，离圆满不远了。

五、总结

综上所述，企业培训体系是以企业发展战略、人力资源发展战略为前提依据，着眼于企业未来发展的方向，结合课程管理、讲师管理、流程管理、年度培训计划，形成内部完善培训体系。根据企业自身所处阶段情况，参照知识引入、解决问题、体系建立、企业文化四个阶段的培训建设重点，从而有的放矢开发本企业的培训，从而达到培训的合理、有效。此外，在流程管理阶段，结合需求分析、计划制定、培训实施、效果评估四个规范的工具与相应技术，让培训体系的建设工作日渐成为规范的人力资源管理工具，让培训真正成为实现企业战略目标的有力的方法，成为实现工作绩效的过程管理保障，当然也成为员工职业生涯成长的有力的途径与推动器。

参考文献：

[1] 众行管理顾问有限公司.企业培训手册[M].机械工业出版社，2007

基层企业文化工作计划篇13

信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会发展和改革的重要力量。随着国内各大石油集团新建炼化项目的相继上线，新建炼厂的信息化建设在整个项目的建设进程中显得尤为重要。众所周知，一套科学、合理的信息化建设规划能够清晰的描绘出企业未来一段时期内的信息化建设蓝图，能够有效提升实现企业战略目标的信息技术能力，能够为企业发展自身信息技术能力提供一个中长期计划，是企业信息化建设的总纲。

目前，各新建炼化企业或大项目大多是根据各自的业务状况及其发展战略，按照业务模型框架对业务领域进行分析，从发展现状、面临形势、规划部署、效益风险、保障措施及项目描述等方面完成信息化规划的分析和编写工作，形成信息化发展规划方案，确实在一定程度上规范了各企业的信息化建设。然而，由于规划的标准不统一，方法不一致，造成了编制完成的项目规划在科学性和合理性方面有所欠缺，某些企业的很多小系统搭顺车一并投资建设，还有一些目前不具备条件的一些系统也被包含进来。在以往编制的规划中，往往存在一些问题，如，规划方案的完整性欠佳，导致信息化建设项目有缺项；规划方案中的项目描述不清晰，在后期建设过程中，导致不同的系统存在功能交叉现象；规划方案中的实施计划不合理，出现某系统上线后其数据源系统还在建设过程中，浪费了大量的资源。新建炼厂的信息化建设应当基于先进的方法论进行编制，从而可以保证新建炼厂信息化建设的科学性、合理性及先进性。

因此，新建炼厂在信息化建设方面必须根据统一的标准和确定的方法进行信息化建设的超前谋划，必须综合考虑新建炼厂的建设历程和业务实际来编制一套科学、合理、完整的信息化建设规划，从而保证新建炼厂的信息化建设与工程建设同步跟进。

二、关于决策树

决策树的重要作用在于能够将业务与IT进行关联，由四部分组成，从上至下分别是业务战略、业务目标、业务活动和IT能力。在基于决策树进行需求分析时，首先，要在各层面确定企业的业务战略，其次，要确定需要通过哪些业务目标来实现上述的业务战略，再次，要分析每个业务目标需要哪些业务活动来支撑，最后，将业务活动与相关的IT能力进行对应。此时，就完成了业务目标、业务能力、业务活动、IT能力的逐步推导，得出了支持各类业务活动的信息化能力，即可得出满足新建炼厂信息化建设要求的部分需求分析内容。

三、规划编制的方法

（一）基于决策树进行规划需求分析

需求分析是信息化建设规划中的一部分重要内容，完善的需求分析可以为后续的信息技术方案设计和项目规划奠定良好的基础，是提升信息化建设规划整体水平的关键切入点。需求分析的总体思路是，首先，根据企业的业务战略进行业务分析，为新建炼厂搭建业务架构，并基于决策树方法论进行业务与IT的关联分析，因为离开业务谈IT将是一纸空谈。接下来通过与直接需求和国内外经典案例的结合得到最终的需求分析。

由于篇幅限制，重点讲解需求分析中基于决策树如何将业务与IT进行关联，是通过从业务战略到IT能力的逐步推导来实现。假定某新建炼厂的业务目标是“1000万吨/年的炼油能力，通过优化资源、优化生产、实现精细化的高效管理、提高核心竞争力，建成国际先进、国内领先的智能化新型炼厂。”要达到上述业务目标，需要信息技术提供对业务的全面支持能力。基于决策树方法，通过对业务战略、业务目标、业务活动进行深入分析，确定所需要的信息化能力，推导出了经营管理层（完整的需求分析还应当包括决策层、生产管理层、生产操作层的分析，此处不再一一赘述）业务活动对信息技术能的力需求内容，如图1所示：

图1.经营管理层的IT能力推导图

由图1可见，通过ITTL管理的IT能力的建立将支撑和优化IT管理和IT运行维护业务活动，有效的提升新建炼厂的IT运行维护能力。通过科研项目管理IT能力的建立将有效的支持和优化科技管理业务活动，从而达到提升新建炼厂对科研项目全程记录和管理能力的业务目标。图中的其它内容不再一一分析。

依据上述方法完成的需求分析将具有与业务紧密结合、贴近用户直接需求、紧跟信息技术发展趋势等特点。一份完整的需求分析报告将会成为整个信息化建设的亮点，有助于提升信息化建设规划的整体质量水平。

（二）科学的进行信息技术方案设计

信息技术方案是信息化建设规划中的重要成果之一，科学、先进的信息技术方案可以为新建炼厂勾勒出信息化建设的蓝图，是整个信息化建设规划的核心内容。新建炼厂信息技术方案的内容需要充分考虑企业信息化和信息技术的发展规律和特点,按照信息架构设计、应用与应用集成架构设计、基础设施架构设计以及IT设计与工程设计的对接设计四个方面组织相应的信息化建设内容，即，设计各类数据流向科学、合理的信息架构，内容完整的应用及应用集成架构，先进的基础设施架构，实用的IT与工程对接重点，保证新建炼厂信息化建设有序开展。

下面重点介绍应用架构的设计，在进行应用架构设计时，应根据新建炼厂的业务需求和成熟的信息化技术，从决策层、经营管理层、生产管理层、生产操作层，描述出覆盖企业主要业务的应用系统架构，如图2所示：

图2.应用架构设计示意图

由图2可以看出，应用架构横向分为四个层次，分别是决策层、经营管理层、生产管理层及生产操作层。纵向分为三个领域分别是原油配置与原料采购、炼油化工生产、工程建设。新建炼厂的信息化建设必须与工程建设同步跟进，因此，在信息技术方案的设计中，应当包含IT与工程对接重点的设计的相关内容。一般情况包括三方面的内容：基础设施方面的设计对接（如，机房设计、网络综合布线设计、DCS/PLC接口设计、大屏幕）、自动化与计量仪表方面的设计对接（如，LIMS接口设计、先进控制系统设计、油品调合系统设计、计量仪表设计）及IT组织架构的设计对接等。

通过上述分析可以看出，若要设计出完整的信息技术方案，需要兼顾信息架构、应用与应用集成架构、基础设施架构、IT与工程的对接重点四方面的内容。作为信息化建设规划的核心支撑内容，信息技术方案的优劣直接影响到信息化建设规划的成败。

（三）合理的编制项目规划

项目规划是将信息技术方案的内容进一步具体化到相应的项目、策略、实施计划、投资计划，合理的项目规划可以为企业提供一个提升自身信息技术能力的方法和计划，因此，编制项目规划一定要注意其合理性。

重点介绍实施策略和实施计划的编制，实施策略将根据项目间的依赖关系及项目的风险效益分析制定，制定原则为：存在较强依赖关系的系统建设应在另一系统建设完成的前提下进行；低风险项目可首先考虑实施。

针对不同阶段信息化建设的需求及特点，结合新建炼化企业工程建设的进度进行分阶段组织实施，具体应分为以下四个阶段：定义阶段、实施阶段、生产准备阶段、生产运行阶段，如图3所示：

图3.结合工程进度制定实施计划的示意图

从图3可以看出，在不同的阶段应该安排与工程建设进度相一致的信息化建设内容，例如，在实施阶段的系统实施，应当包括，档案管理、资产管理等系统的实施工作，为项目档案验收和资产验收做好准备工作。通过上述分析可以看出，项目规划作为信息化建设的重点内容之一，务必要关注其合理性，否则将会导致整个信息化建设规划失去适用性而难以落地。

四、规划编写方法的应用

本文基于决策树方法论对规划编制方法进行了深入的研究，形成了一套科学合理的编制方法，并将该方法应用在了新建炼厂云南石化的信息化建设规划的编制中，为云南石化设计了一套具有全面性、前瞻性、实用性的信息化规划。基于决策树编制完成的云南石化信息化建设规划起点高、内容全、资源共享，能够全面支撑云南石化未来的业务发展需求，同时得到了用户的普遍肯定。

五、结论

在大型炼厂编制信息化建设规划时，采用本文提供的成熟方法，能够确保完成的需求分析具有与业务紧密结合、贴近用户直接需求、紧跟信息技术发展趋势等特点，确保设计完成的信息技术方案能够兼顾信息架构、应用与应用集成架构、基础设施架构、IT与工程的对接重点四方面的内容，确保项目实施策略和实施计划的合理性，支撑信息化建设规划完整落地。同时，若采用本项目提供的成熟方法进行规划的编制，不仅会节省大量的人力、物力资源，而且能够大大的提高工作效率以及规划的整体质量水平，确保编制完成的规划具有完整性、科学性、合理性。因此，这套方法在今后为新建炼厂编制信息化建设规划的工作中具有较强的工程实践意义。

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