采购部月工作计划篇1
2.采购计划管理与过程管控。
在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
二、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。
对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同。
根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同。
投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。
由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。
采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块。
对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。
采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接。
目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定。
将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解。
省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。
对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接。
每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评。
采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测。
采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
采购部月工作计划篇2
新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划
2、按时间分
月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。
周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。
调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。
二、计划编制程序
见《产供销作业计划编制程序图》。
三、计划保证措施
（一）、采购周期及生产周期
1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。
2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。
（二）、生产能力
1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。
2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）
3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。
（三）白坯入库时间的规定
白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。
四、计划编制规定
1．月度生产计划
a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；
b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；
c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；
d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；
e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。
白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。
2．周生产计划
周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。
每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。
3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。
五、计划的有效期
1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但x合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）
2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。
3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。
六、调减计划规定
1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。
2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。
3．取消计划的处置规定
a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。
b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。
c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。
4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。
七、关于自制小件的规定
1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。
2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。
3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。
4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。
八、其他
制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负
责。
采购部月工作计划篇3
1.采购计划的涵义
采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。它包括两方面的内容：一是采购计划的制定，二是采购定单的制定。
广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称。 狭义的采购计划是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。
2.物资采购计划的分类
1）按计划期的长短分，可以把采购计划分为年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等。
2）按物料的使用方向分，可以把采购计划分为生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划。
3）按自然属性分类，可以把采购计划分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等。
3.招标采购的涵义
招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，多家企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整个过程要求公开、公正和择优。
二、采购计划在招标采购中的作用
1.采购计划的作用
在进采购前，编制合理有效的采购计划，可以有效地规避风险，减少损失，为企业组织采购提供了依据，有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。
2.采购计划的目的
企业的采购计划要发挥作用，可达到很多目的，一是预计采购物料所需的时间和数量，防止供应中断，影响产销活动；二是避免物料储存过多，积压资金以及占用存储空间；三是配合企业生产计划与资金调度；四是使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料；五是确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量与成本。
3.招标采购的优点
进行招标采购，有如下优点：一是公平。招标使对该招标项目感兴趣又符合投标条件的投标者都可以在公平竞争环境下，享有得标的权利与机会。二是价格合理。基于公开竞争，各投标者凭其实力争取合约，而不是由认为或特别限制规定售价，价格比较合理。而且各投标者自由竞争，招标者可以获得最具竞争力的价格。三是改进品质。各竞争投标的产品规格或施工方法不一，可以使招标者了解技术水平与发展趋势，促进其品质的提高。四是减少。各项资料公开，办理人员难以，更可以避免人情关系的影响，减少作业困扰。五是了解来源。通过招标方式可以获得更多投标者的报价，扩大供应来源。
4.采购计划在招标采购中的地位
凡事预则立。采购计划是采购部门进行物资采购的第一步，也是最关键的一步。根据需求计划、物资性能、用料时间等等信息可确定采购方式，即是公开招标、限制性招标抑或直接找以前的供货商直接供货。因此，无采购计划，就无从确定是否进行招标采购，即采购计划是采购的先决条件，起到举足轻重的首要地位。
三、采购计划在石油物资招标采购中的应用
石油企业属于采掘业，是物资消耗单位，进行物资采购用于打井、建井丛、建站、倒班点、作业区、办公消耗等方面。因此，在制定采购计划的时候，必须围绕生产建设任务，需做到不影响场站建设、生产操作、原油（天然气）外输等采、输、售各个重要环节。
1.制定采购计划的影响因素
以采气单位为例，采购计划的制定，要考虑以下几个因素：首先是业务部门的需求计划。采购部门属于支持部门，始终围绕生产建设这个中心工作。因此，只有业务部门有需求，报批了需求计划，才着手进行采购计划的编制。二是到货日期。需求计划中要求的到货日期，必须要重点关注，它是决定采购方式的重要条件之一。三是查看库存。虽然现代企业为了节约成本，一般都要求零库存，但采掘企业，为了不影响施工进度，一般会根据年计划，准备预算10%左右的物资。因此，需查看出入库记录，跟库管人员核对实际物资库存量。四是供货周期。根据需求计划，若是以前采购过的物资，可查看其供货周期。若是首次购买的，应咨询几家生产厂家或供货商供货周期一般情况是多少，并根据经验估算所需天数。五是大宗物资国际价格走势。从企业降本增效方面考虑，对大宗物资，还要关注国际价格走势，对于进口物资，还要考虑汇率影响。
2.招标采购方式的确定
我国政府采购方式一般分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等方式。作为国有企业，油田企业也遵循这些采购方式。充分考虑上述采购计划影响因素后，一旦确定为招标采购，采购部门将向招标部门提请申请，着手招标审批及准备工作。在招标模式的实施过程中，有三种情况需要注意，一是执行招标价模式，这种方式需要同时具备两个条件，一是从时间上来不及招标的物资；二是市场同类物资、产品、服务的行情基本平稳。具备这两个条件，本着节约采购费用的原则，可由上期第一中标人按招标价组织资源。三是对于招标人内部市场的供应商，可以采用年度招标的方式确定供货价格，当市场行情变化后，由招标人招标管理部门、物资采购部门、造价预算部门及用户单位等共同根据市场行情变化态势按比例集体确定采购价格。
3.采购计划的编制
编制单项物资采购计划相对简单些，只需要将本次采购货物的数量、技术规格、参数及要求、预算、采购方式、采购周期等内容列示清楚就行。若在ERP中进行，需提前申请物资编码等情况的出现。
在此以苏里格南作业分公司为例，重点描述年度采购计划的编制。苏南一般情况每年9月份联管会就会讨论通过第二年的框架计划和预算，来年大的工作任务和工作量已基本确立。因此，各个部门在年底就应确定了工作目标和任务，采购部门编制采购计划时，需各个部门通力配合，将公司所有部门的需求计划都要收集上，特别是需要物料较多的部门，如地面工程部门的井丛建设所需的管线、泵阀，或集气站建设中的甲方供料，钻井部门所需的油管杆等物资，所需量大且种类繁多。
案例：套管采购计划
物料编码：11003427478；物料描述：无缝套管，88.9*7.34mm N80 WSP-1T；单位：米；数量：156000；预算：**元；供货周期：3个月；到货地点：苏南库房；到货时间：2013.3.20；潜在服务商：无锡西姆莱斯特种钢管有限公司、江阴长江钢管有限公司、天津钢管集团、宝鸡石油光管厂；价格趋势：第五届中国钢铁贸易高峰论坛认为2013年中国钢材价格将在大幅震荡中前行。
编制采购计划时，还要特别注意甲方施工项目的建设进度、库房储存能力，服务商的物资生产周期、供货能力及信誉，还要预留强检物资的检验时间等方方面面的信息。因此，年度物资采购计划的大表中，列示栏目应包含序号、部门需求、物料编码、物资描述、数量、WBS元素、预算、到货时间、地点、采购方式、曾今供货商和期望生产商、价格走势及备注等。
4.物资招标采购
物资采购计划编制完毕，经过审核并下发后，其采购方式即已确定，预算金额超过50万元的物资都应进行招标采购。为了更好地采购到物美价廉的物资，采购部门应制定采购计划时间轴，细化每项采购时间及注意事项。根据到货时间和供货周期来编制招标计划，按部就班招标公告或邀请招标函、资质预选（公开招标）、发售招标文件、招标会议、评标、公示评标结果、发中标通知书、签订合同（苏南公司超过100万元美元经过联管会审批）、采购订单、供货、检验、验收、结算、出库（物资领用）、跟踪收集物料质量及售后信息。
案例：可调式阀门支架招标采购
进行招标采购，也是从采购计划开始，在计划中将每个时间节点列示出来，按计划分部进行，即可顺利完成招标工作。10月13日向招标办公室提交招标申请书，因为是通用物资，量不是特别大，未进行公开招标，而是采取邀请招标；10月14日-11月5日，编制邀请函、技术标文件、商务标文件、造价部门测算出蓝标价、印制招标文件、遴选国内知名生产商；11月6日，向河北沧州恒通管件制造有限公司等5家生产厂商发出邀请函，并开始售卖招标文件；11月24日，随机选取招标评委；11月25日，组织召开评标会；11月26日-11月28日，网上公示结果；11月29日，向第一名发出中标通知书。之后提交合同审批表，确定采购订单，组织供货。
采购部月工作计划篇4
非驻穗省直单位（包括省直部门垂直管理单位），根据省财政厅《关于非驻穗省直单位政府采购工作有关问题的通知》（粤财采购〔*〕23号）的精神，其相关的政府采购工作实行属地管理。
二、市级部门政府采购年度预算编制和审核。
（一）政府采购预算，是反映市直单位年度政府采购项目及资金的计划，是部门预算的组成部分。市直单位应当按照市财政局的要求，编制年度政府采购预算。
（二）年度政府采购预算审核。
市级政府采购年度预算的审核按照部门预算的审核程序执行。
三、政府采购计划的编制、审核和批复。
（一）政府采购计划的编制。
政府采购计划实行“按季编制、分月实施”的办法。政府采购计划是政府采购项目具体实施方案，是年度政府采购执行和考核的依据，也是反映单位用款的计划。它包括了政府采购项目名称、数量、需求时间、项目资金来源构成、采购方式等内容。
1、政府采购计划编制的格式。
采购人应根据市财政局批复的部门预算中的政府采购预算、年度执行中追加的政府采购预算，以及本单位自筹资金用于政府采购预算，结合市级政府采购集中采购目录，将属于该目录范围内的采购项目按季分月编制本单位市级单位政府采购计划表（下称“采购计划表”，采购计划表用Excel格式制作，格式及编制说明详见附件1，由编报单位用A3纸编制一式四份）及其软盘报送市财政局业务主管科。
2、政府采购项目采购形式和方式的编制要求。
采购人在填报采购计划表时，属市财政安排资金的采购项目应根据下达的年度政府采购预算填报采购形式和方式。使用年度政府采购预算以外的资金采购纳入当年《东莞市市级政府采购集中采购目录》的采购项目，应根据限额标准自行填报采购形式和方式。
采购形式主要有：集中采购、协议供货采购、部门集中采购和分散采购。
集中采购和部门集中采购采用以下方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源进行采购。公开招标是政府采购的主要方式。
3、政府采购计划编制的时间要求。
采购人于每年12月1日前（节假日顺延，下同）报送下年度第一季度的《采购计划表》，每年在3月1日、6月1日、9月1日前分别报送本年第二季度、第三季度和第四季度的《采购计划表》，逾期报送《采购计划表》的，如无合理理由，将视为报送下一季度的《采购计划表》。
同一年度内，采购人对同一采购品目可以安排两次采购计划，但不得超过两次。
（二）政府采购计划的资金来源审核。
市财政局业务主管科收到各单位报送的《采购计划表》后，3个工作日内，对《采购计划表》的资金来源情况进行审核，确保政府采购资金在实施采购前得到落实。
采购项目以协议供货、部门集中采购、分散采购或公开招标方式进行集中采购的，市财政局业务主管科对其资金来源完成审核后，将一式四份的《采购计划表》退一份给采购人，同时各抄送一份给市财政局政府采购管理办公室（下称“采购办”）和市会计核算中心（国库支付中心）。在收到通过审核的《采购计划表》后，采购人应尽快组织实施项目的采购。
采购项目需要以公开招标以外的采购方式进行集中采购或以邀请方式进行部门集中采购的，采购人应在报送《采购计划表》的同时，向采购办提出书面申请（详细说明原因）。市财政局业务主管科对其资金来源完成审核后，将一式四份的《采购计划表》连同采购人的书面申请转采购办对采购方式进行批复。采购人在收到采购办的批复后，再组织实施项目的采购。
（三）政府采购计划的批复。
采购办收到经市财政局业务主管科转来的《采购计划表》后，对采购项目是否符合以公开招标以外的采购方式进行集中采购或以邀请方式进行部门集中采购的要求，同时结合采购项目的实际情况进行审核。并在三个工作日内向采购人发出《东莞市市级单位政府采购计划批复书》（下称“计划批复书”，格式见附件2），采购人应在通知的时间内到我局政府采购管理办公室领取《计划批复书》。
计划批复书连同《采购计划表》主送一份给采购人，各抄送一份给市财政局业务主管科和市会计核算中心（国库支付中心）。
属当年《东莞市市级政府采购集中采购目录》中建设工程类项目和修缮、装修工程项目的采购，应按市有关建设工程管理规定执行。
（四）季度采购计划的调整。
季度采购计划一经确定，原则上不作调整。如遇特殊情况需调整采购计划的，按原报批程序执行。
四、政府采购项目的组织实施。
（一）集中采购项目的实施。
采购人在编报《采购计划表》时，将拟委托实施项目采购的采购机构填写清楚，并在收到市财政局确认采购资金和方式进行集中采购的《采购计划表》后，在3个工作日内将《采购计划表》送达委托的采购机构实行集中采购。
采购人应就政府集中采购项目的实施与采购机构签订委托协议，明确委托事项，约定双方的权利和义务；并及时将采购项目的名称、技术规格、数量、预算和资金构成、使用要求、配送单位及地点、交货时间等资料提交给采购机构。
采购机构应在每月的14日和28日，将接收各采购人委托的采购项目的安排情况书面反馈采购办（信息反馈的具体内容详见附件3）。
（二）部门集中采购项目的实施。
采购人在编报《采购计划表》时，将拟委托实施项目采购的采购机构填写清楚，并在收到市财政局确认采购资金和方式进行部门集中采购的《采购计划表》后，在3个工作日内将《采购计划表》送达委托的采购机构实行部门集中采购。采购结束后，由采购机构将项目的采购资料报采购办备案。
部门集中采购的具体程序由市财政局另行制定公布。
（三）分散采购项目的实施。
采购人采购集中采购限额标准以下的项目，经市财政局主管业务科确认后，由采购人自行组织采购。
（四）协议供货采购项目的实施。
采购人收到市财政局确认采购资金进行协议供货采购的《采购计划表》后，应尽快按以下程序办理：
1、采购人根据已落实资金的《采购计划表》，在各品牌中自行选择符合使用要求的任何一个品牌和具体型号，然后由该品牌厂家指定在东莞的经销商将采购人的选择情况向采购办提出价格审核申请。协议供货供应商名单可以在东莞市政府采购网上查询
2、采购办收到核价申请后，在3个工作日内进行批复。
3、收到采购办的批复后，采购人可与经销商办理签订供货合同及供货等手续。
4、关于纸张和印刷项目的采购程序。
采购人办理纸张项目的采购，不必向财政部门报送政府采购计划表，只需直接与协议供货供应商联系办理。
采购人办理印刷项目的采购，如采购资金属单位自筹资金的，不必向财政部门报送政府采购计划表，只需直接与财政部门公布的协议供货供应商联系办理；如采购资金属财政安排的专项资金，该项目应按协议供货采购项目的实施程序1-3办理采购。
5、关于工程造价咨询服务项目的采购程序。
采购办按市财政局各业务主管科转来的已落实资金的工程造价咨询服务项目《采购计划表》的接收先后顺序，向市财政局经济建设科出具一式五份的工程造价咨询服务项目《东莞市政府采购项目协议供货采购通知书》。市财政局经济建设科收到《东莞市政府采购项目协议供货采购通知书》后，按以下程序分配工程编审任务：
（1）按资质划分：
根据建设部《工程造价咨询单位管理办法》（建设部第74号令），结合东莞市实际和以往工作情况，项目工程投资3000万元（含3000万元）以下的预结算编审，需具备乙级或以上资质。3000万元以上的预结算编审，需具备甲级资质。如上级有关部门另行颁发相关管理规定，则业务主管部门对甲乙级资质工程造价咨询服务机构的评审范围以相关规定为基础，结合东莞市实际另行制定。
（2）分配办法：
①工程造价咨询服务项目的编审任务分配原则上采用循环排号法。
对入选工程造价咨询服务机构以抽签方式确定顺序号。
对于项目工程投资3000万元及以下的概（预）、结算编审任务，分配给排号最前的工程造价咨询服务机构，同时将该服务机构的排号调整到最后，其他工程造价咨询服务机构排号向前累进一位。
对于项目工程投资3000万元以上的概（预）、结算编审任务，分配给排号最前的甲级资质工程造价咨询服务机构，同时将该服务机构的排号调整到最后，其他工程造价咨询服务机构排号向前累进一位。
②属时间要求紧急、评审内容特殊、专业性强、大型和技术复杂的重点项目，由采购人提出申请并经市财政局批准可采取择优选择的分配办法进行任务分配。择优选择是根据工程评审的要求和各工程造价咨询服务机构的综合实力、专业侧重、工作表现等方面进行选择。采取择优选择的分配办法获任务分配后，该服务机构的排号调整到最后，原排号在该服务机构之后的其他工程造价咨询服务机构排号向前累进一位。同一采购人不能连续两次选择同一工程造价咨询服务机构进行编审。
③不论按哪种方法获取评审项目任务，但到下一次排号循环时，前项目评审还未提供评审报告的，不能接受新的任务，排号顺序不变，由下一排号接受，如此类推。如所有工程造价咨询服务机构都存在未完成任务的，则按循环排号法和择优选择法分配任务。
（3）市财政局经济建设科按上述程序确定工程造价咨询服务机构后，在《东莞市政府采购项目协议供货采购通知书》上进行确认并交一式四份给采购办。由采购办把确认后的《东莞市政府采购项目协议供货采购通知书》发给采购人和工程造价咨询服务机构各一份，同时抄送一份给市会计核算中心（国库支付中心）。
（4）采购人收到经市财政局经济建设科和采购办确认的《东莞市政府采购项目协议供货采购通知书》后，与确定的工程造价咨询服务机构签订《东莞市财政性资金投资项目工程造价咨询合同》。
6、其他。
本工作程序公布后，协议供货采购项目实施程序因特殊情况需要修改、补充的，由市财政局另行通知。
（五）政府采购文件的备案。
1、采购文件。
市政府采购中心和采购机构在采购项目招标（采购）文件定稿后，在刊登招标公告或发出投标（采购）邀请函前，将招标（采购）文件报采购办备案。
2、采购结果。
市政府采购中心和采购机构在开标之日起5个工作日内，向采购办提交采购情况的书面报告，并在确定采购结果后，在东莞市政府采购网站及其他媒体进行采购结果预公示。
采购结果预公示结束后（如无需公示的项目，应在采购人确认采购结果后），由采购机构向采购办申请统一的东莞市市级政府采购项目中标（成交）通知书编号。没有申请统一中标（成交）通知书编号的采购项目，不得发中标（成交）通知书。
3、采购失败项目的办理。
对于采购失败的集中采购项目，如需即时调整采购方式继续采购的，采购人应及时会同采购机构填写《东莞市政府采购失败项目预申请表》传真到采购办，进行项目采购失败预申请。采购办一般即时对项目采购失败预申请进行回复，采购机构按采购办的回复意见接着办理相关采购事宜。
采购机构在确认采购结果失败后2个工作日内应向采购办补报《东莞市政府采购失败项目审批表》和《东莞市政府采购失败项目预申请表》原件（格式见附件4）。采购办收到采购人送来《东莞市政府采购失败项目审批表》之日起3个工作日内给予回复。
4、采购合同。
采购人与有关中标（成交）供应商签订政府采购合同后5个工作日内，将合同副本报采购办备案。
五、政府采购资金的拨付。
1、政府采购资金的拨付按照市财政局印发的《关于我市市级政府采购资金拨付若干问题的通知》（东财〔*〕14号）执行。
采购部月工作计划篇5
海外工程项目物资管理主要存在的问题归纳有五个方面。
1.物资计划的准确性存在问题。
海外项目多、图纸不及时、以至材料计划不能提前提出或提出的数量不准确，直接影响物资供应的效率。
2.物资供应存在的问题。
由于我国建筑承包商的合同多集中在亚非拉这些欠发达地区。当地物资材料供应匮乏，可选择回旋余地较小，价格也相对较高，增加了项目的竣工和赢利的难度。
3.物资供应链存在问题。
价钱供应链管理不仅可以建立稳定的合作关系、发展战略联盟，还可以通过供需双方信息透明，实现采购规模效益，降低采购成本，便于价格和交货期管理，提高响应用户需求能力。另外，物资采购完成之后，还需要运输到项目。由于所在国经济欠发达，人们素质普遍不高。在运输过程中经常发生偷盗事件，给项目材料供应造成重大影响。同时，从国际市场进口的物资材料需要在所在国港口清关，受所在国制约因素，耗时较长。并且在运输至项目的过程中，远距离运输增加了物资材料损坏的风险。
4.现场物资管理不完善。
现场物资管理的问题有现场材料没有做到“限额领料制度”随用随取，只有入库记录，没有出库记录。对于每天的消耗量没有一个具体的统计。导致现场材料使用量大于实际工程量。现场的材料管理工作处于失控状态。没有严格执行“限额领料制度”，没有根据每天的工程量领取相应的材料，浪费严重。电动工具及施工工具没有做到以旧换新，没有登记工具卡片等等。
5.物资管理人员配置有待加强，及时高效的物资供应机制尽快建立。
三、海外项目物资管理改进措施
结合实际海外工作经验，针对以上五大问题，提出了切实有效的改进措施。
1.提高材料计划准确性，合理安排采购，避免计划不准带来的风险。
1.1项目施工部门应根据施工图纸、工期、材料类型、来源、项目资金状况并结合其他可变因素，尽可能给采购部提前下达准确的材料计划，包括品种、规格、数量、质量要求等，尽可能给采购部门留出足够的时间安排询价采购，只有这样，才有可能在正确的时间以正确的价格买来正确、适量的材料，避免仓促采购，或致工期延误。施工过程中一定要认真研究标书及合同，海外项目物资的采购申请计划必须慎之又慎，包括材料的规格问题、数量、质量问题、使用和成本问题等等，一定要考虑周全，要准确。在项目筹备之初，便要求从“经济适用、满足需要”出发，对物资计划进行认真反复筛选，配备现场急需的材料，节约海外现场采购成本。
1.2物资计划管理是运用计划来组织，指导，监督，调节材料的采购，供应，储备，使用经济活动的一种管理制度，主要包括一次性备料计划（地区管理部物资部），主要材料（进口）订货计划（地区管理部物资部），月度材料申请计划（项目管理部地区管理物资），临时（零星）用料计划（项目管理部地区管理物资）。
1.2.1一次性备料计划（地区管理部物资部）。
工程中标后，在工程的开工准备期内，有项目经理及项目技术负责人根据工程进度，工程量及建筑师确认的做法明细表编制的整个工程的一次性备料计划.也就是说单位工程从开工到竣工所需的全部材料计划，按照土建，装修，水电及设备安装，要求于工程开工后15日内由地区管理部经理审批后提交物资部门。
1.2.2主要材料(进口)计划（地区管理部物资部）。
鉴于坦桑材料匮乏，除砂石料，水泥等材料能从当地采购外，其他装修材料，水电料，五金，钢筋等需要进口，寻找厂家，提供样品，确定样品，进行生产，海上运输，清关等，一般需要周期为三个月至半年时间.因此，各工程的主要材料计划一定要提前做好材料计划，以便办理材料订货手续，及早进口，保证材料及时供应。地区管理部需与业主协商确定厂家，规格型号，能确定样品的最好确定样品，需物资部协助的，地区管理部，物资部，甲方三方协商确定样品.主要物资需求计划数量包括损耗数量，计划一式两份，需有编号，在教物资部时要有交接记录.由于进口物资需要生产，海运，清关（坦桑尼亚港口的实际情况是港口小，货物多等），基本上三个月使货物到达工地（特殊情况除外）。
1.2.3月度申请计划和临时用料计划（项目管理部地区管理部物资）。
月度物资申请计划是指由项目管理部的施工技术员依据施工生生产进度提出的月度物资计划，应于每月25日前向本地区管理部报下月的月度申请计划（如有任务变更调整可在月5日追加计划一次）。
1.2.4临时用料计划是因为计划不周，设计变更而引起的小额物资采购，要求物资需用日期前一周提出。
2.解决物资供应问题，以集中采购和比价采购为主。
2.1所谓集中采购是指项目对材料、零部件、办公用品、劳防用品等所有物品，都必须集中到物资部门对外采购，同时对多个项目的采购进行集中处理的管理模式。
实行集中采购可以精简采购人员、降低库存、降低采购成本。对一些生产急料和常规材料，采取现场采办或材料员提单申报，经审核后报项目现场采购；对大宗料及价格较贵的材料和配件比如钢筋、竹胶板、钢管等，则报公司物资部集中采购，从而有效控制了项目运营成本，提高了经济效益，解决物资供应不及时的问题。
2.2比价采购是对一般物资必须实行比价、比质、比服务的一种采购方法，同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务。
通过比价采购原则积极寻找和发展潜在的供应商，一旦现有的供应商产品发生问题，可以及时取而代之。同时，由于建立了潜在供应商制度，无形之中对现在的供应商形成一种压力，迫使他们不断改进管理、改进技术、提高质量、降低成本。
3.对于供应链运输过程中存在的问题。
找第三方运输公司进行运输并提供担保，填写发货单，材料运输至项目以后进行核对，并及时进行反馈，每天更新收货动态表并发给公司发货主管核对。对于丢失和损坏的，及时反馈给运输公司进行索赔。
4.实行限额领料制度。
对现场物资管理必须做到有据可查，有据可依。根据工程量由相关负责人领取相应的材料，填写材料出库单。杜绝浪费。然后再检查每天完成的工程量和领取的材料，形成监督和对比分析。
5.健全海外项目物资供应体制，合理配置采购人员。
采购部月工作计划篇6
本制度适用于公司所有物资采购工作。
第三条权责
（1）采购部负责本制度的执行监督。
（2）采购部有权根据本制度对违反制度的人员进行处罚和提出处理意见。
（3）项目部及公司各相关部门具体执行此制度的要求。
第四条材料计划
1、材料上报：公司及项目部的所需材料均需按照标准版本上报至公司采购群，由总经理审阅批示。在无特殊批示后视为同意采购。其他形式均不认可，视为无效计划。材料上报日期按规定日期上报,不按时间节点上报材料（领导特殊批示的除外），视为无效计划。在材料相关标准不确定就上报，视为无效计划。为统一采购以节省最大成本，现将材料上报做如下规定：
2、计划类别
（1）材料总计划。
（2）月度材料计划。
（3）周材料计划。
（4）急需材料采购计划。
（5）特殊材料计划。
3、具体计划及时间节点说明
（1）材料总计划：指项目部接到工程后，项目部制作出该工程所需材料名称，数量，规格，标准，要求，做出计划，动工前10天上交采购部，采购部接到总计划后，进行材料的比对，做出市场分析，制定出材料内部计划.做出材料价格资金预算。提前寻找供应合作商，出成本表。采购部经理合理分配采购人员的对接工作。
（2）月度材料计划：每个月25号到30号，项目部根据倒排工期的情况，根据时间节点，上报次月材料需求计划给采购部，采购部根据此计划，联系供应商，制定出材料价格，同时对大型材料做到提前考察价格，核算加工周期。做出月度资金使用计划，每月1号到5号上交财务，做到有计划支付。如果项目工期短，能够在当月完成的，只需上报材料总计划，不需要上报月度计划。
（3）周材料计划：指以四天为一个周期，每个周期项目部上报近期的材料,材料上报时需按预算编制的科目编制上报需求计划。周六提交周采购计划，周日、周一完成询价并提交询价表；周二前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。周二提交周采购计划，周三、周四完成询价并提交询价表；周五前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。
（4）急需材料采购计划;指项目部施工中遇到特殊情况，需要购买的材料。项目部电话说明急需类材料的购买的具体原因，通知采购部经理、总经理，经批准以后，采购部方可进行采购,及时补报材料计划。
（5）特殊材料计划.有总经理签字特别批示的材料，按需求日期优先购进。
第五条材料采购
1、材料询价
针对材料计划，对应负责的采购员在拿到材料采购计划后，首先明确相关材料的具体型号数量和具体要求。仓库有的材料优先应用到项目中,没有的材料在与项目部确认好最终的相关要求后开始询价。本着“货比三家，物美价廉”的原则，对询价供应商数量要求至少三家以上。具体规定和要求如下：
（1）采购员在询价时，原则上可以找任何满足条件的供应商询价，但针对询价中供应商随意找人代替或者顶包，对相关责任人每次500元处罚，并承担相应责任。
（2）在询价单中，对供应商所报的价格随意增大或更改来锁定某个供应商或者谋取个人利益，对相关责任人做开除处理，并承担相关法律责任。
（3）所有采购人员不得向供应商泄露公司信息或机密，不得将物资的底价或竞争方的信息透露，一经发现，对责任人处以1000元的处罚。
（4）针对材料价值一万元以下，五千元以上或者单项过千的出具询价单由采购部经理审批同意后购买；一万元以上（含一万元）的材料出具询价单后由预算部领导核实,总经理审批同意后方可购买，询价单必须货真价实，发现弄虚作假，对责任人处以1000元罚款，采购部经理对其负责抽查落实，公司抽查。
（5）询价单针对材料，不针对个人或项目，可共享使用。针对询价单的时效性，一个月之内，在价格无变动的情况下同一种材料无需再出具询价单；
（6）针对签订合同的长期供货商，在询价时优先考虑；针对开具专票的供应商，在询价时优先考虑；针对厂家源头类供货商，询价时优先考虑。
2、材料对比
（1）材料价格确定后，数量较大的材料与预算清单材料价格对比，发现材料价格差异大或高于预算价格时，有询价单的在询价单上注明,签字时进一步说明，没询价单的要首先上报领导。
（2）材料数量较大的材料，累计数量超过预算量时，协助项目查清原因并上报领导。
3、材料采购工作
（1）样品确认。由采购员联系供应商提供多家相应样品，由项目部或者甲方确认。在样品确认后，项目部更改或取消，造成损失的由项目部负责并向总经理汇报,采购部协助退货或退至仓库。
（2）甲方指定材料。指定材料由采购部和项目部一起向总经理汇报，包括价格和付款方式等问题。在总经理批复后按相应采购流程购买。
（3）采购员在供应商样品确认后上报询价单批复，由采购员与之签订合同（公司统一版本）。合同要求保密，在合同中必须注明单价、材料型号及发票的类型和开具发票的时间，资料完善,合同的其他具体要求按公司制度执行。
（4）针对材料采购，采购员需在4天的采购周期内完成一般材料采购，未进场的，首先由采购部经理询问延迟进场的原因，并催促尽快进场，对进一步未进场的材料，每项对采购员处100元罚款，并随时间的延长进行累计。若因其他部门的原因导致采购计划落后而延误交期的，采购部门不以受到处罚； 若因其他部门申报清单出错，并没有及时变更导致采购错误的，采购部不以受到处罚；若因生产中，材料清单发生临时变更未及时给予通知导致采购错误的，采购部不以受到处罚。
（5）针对大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,采购员需在4天的采购周期内完成材料采样,询价,结合项目部材料使用情况制定出进货时间,结点.未能按时供货的给与100元处罚,对于项目上剩余材料过多,或由于变更造成材料剩余,由项目部负责,采购部协助办理退货或退仓库手续.
（6）采购材料的价格。针对采购的材料，采购员需对材料价格负责。在审批过程中或在以后查核中明显高于现市场价20％的，一次性罚款500元；高于现市场价30％的，一次性罚款1000元；累计3次以上或此项累计罚款金额在1000元以上的对工作安排作调整。在采购过程中对价格下降做出巨大贡献的奖励100-1000元.若因生产进行中出现的突发采购计划，采购部应尽力保证以‘为公司节约成本的理念’进行采购，若在急需的采购中价格略高于市场价的，公司采购部应以实际情况考虑，不对采购人员进行惩罚。
（7）采购材料的数量。采购员需根据项目上所报计划来确定采购数量，原则上不得大于项目上所报材料的数量标准（砂石料或者砖等地材因凑车增加数量的经项目部确认同意后的除外）。在项目材料验收入库时发现数量弄虚作假，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商本批次货物按实际到货数量结算，并根据实际情况作出部分经济处罚。
（8）采购材料的质量。采购员需根据项目要求的质量标准来确定采购质量，在项目材料验收入库时发现质量弄虚作假，以次充好，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商退货或更换，并根据实际情况作出部分经济处罚。
（9）材料进度跟催。由供应商送货材料，加工类材料等有送货周期的材料，采购员需及时跟进，掌握送货进度，保证工地正常施工。
第六条材料入库
（1）每个项目部由公司指定具体的材料收料员，每一项材料入库必须由收料员本人验收，及时开具相应的材料入库单；收料员不在场时，由他指定相应人员临时验收入库，后期本人核实无误后开具相应的材料入库单。不能滞后采购部的单据手续工作。
（2）相关资料务必货到资料到,资料要真实有效,,对随货带去的材料相关资料（包括但不限于合格证、检验报告等）统一随材料交付材料员保管，资料不全的由收料员向采购员通知补全，后期项目部丢失的，采购部不在负责，由项目部自行解决。相关的资料一定是厂家盖章或者供应商盖章，否则视为无效资料，需重新提供。
（3）项目部对验收后的材料数量和初步的材料质量负责。收料员接到材料到货通知后,对应清单数量进行清点,发现问题做出记录,需要测量的进行测量,同时对材料表面质量进行初步检测,需要通知技术员的有技术员检测,无异议,在清单上签字或开证明,材料清单或收据上必须有章或供货商签字,否则视为无效票据,再办理入库手续,有异议的由采购员协调退货或其它方式处理,原则上后期发现材料数量不对或者损坏的情况由项目部负责，采购部协助解决。内在质量问题有采购员，项目部，供应商共同分析，协商解决。
（4）收料员根据实际收货数量和质量开具入库单，采购员根据实际验收的材料数量和质量与相关供应商结算。
（5）采购部单据按预算编制材料分类初步统计与预算量对比,做出预警,给项目及领导提供参考依据.
第七条材料账款
1、材料预付款及定金
（1）针对部分材料需要预付款的情况，采购员尽量采用预付款方式,预付款时手续要齐全(手续见财务制度),减少个人借款,却有需要通过借款的方式，在公司统一版本的借条上面需要写明钱数，借款项目部和用途（如能写清楚单价数量也要写明）。部门经理签字，财务经理签字，总经理签字。如借款金额大于或者等于十万还需要董事长签字。签字完成后交到财务部。
（2）借款需要在财务规定的时间内及时冲减，具体要求见财务部规章制度。
2、对账支付
（1）每项购买的材料应和预算编制对应由采购员详细的记录购买时间、材料数量、型号、价格、供应商名称、付款方式、是否开具发票及发票类型；采购部统计人员对相关材料对应计划按实际货单做出详细统计，做后期对账核帐使用。
（2）相关签字手续
（3）个人报销
针对由采购员个人报销的材料单据，采购员应提供相应的支付凭证，包括小票，微信截图等。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
（4）供应商转账
针对由财务部直接转账的材料单据，采购员应根据其开具的发票准确的提供相应的收款帐号，因帐号提供错误而延迟支付的，针对情况，由供应商或者采购员承担相关责任。严禁将供应商的款项报销个人等挪用公司款项的情况出现，一经发现，每次处100元的罚款，并追究相关法律责任。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
（5）供应商挂账
针对挂账支付的材料单据，采购员填写单据时应写明挂账单位（与开具发票单位一致，其他特殊情况需提前向财务部说明）和详细的工程名称。与公司长期合作的供应商在工地出现退货的情况时，退货单同样需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。采购员每月与合作供应商核对账目一次，确保无漏帐，重帐，错账。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
（6）供应商挂账付款
在挂账的供应商满足付款条件后，由供应商开具相应的收款收据，采购员在收款收据后粘贴对应的挂账单第二联，执行付款手续。付款采用少付勤付,有采购人员,或财务人员主动通知供应商方式,提高公司信用度,增加挂账额.减少不必要的手续.其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
第八条剩余物资处理
（1）项目部出现的剩余材料,数量大的由项目部向领导做出回报,同时由材料员提出退货申请,由采购人员联系供应商退货,并开具退货单,由项目部签字认可,以付.账的由供应商将货款打回财务帐户或以现金退款,具体方法按财务要求办理手续.挂账的,退货单需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。
（2）项目部出现的剩余材料,数量较小的(能退则退),不能退货的材料,由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,按进货价的50%-70%价退出项目成本.
（3）多次能利用的材料, 由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,办理入库手续.
第九条其他工作
1、材料售后质保
在相关的材料在购买时，如灯具，机械等需在单据上注明保修期限。在保修期内由采购人员联系供应商进行维修保养；在保修期外由项目部和采购部协商解决。
2、发展定点供应商
（1）发展优质供应商，签订联营协议。
（2）尽力做到供应商直接供货到施工现场，由项目部直接验收、入库。
（3）发展联营供应商的数量和质量，坚持每月每个采购员增加一名长期合作挂账供应商,也作为采购部月度考核的重要内容。
3、合同
采购部的材料合同均采用公司同一版本，采购员在签订合同时应该注意以下几点：
采购部月工作计划篇7
一、物资计划管理
物资计划工作是物资管理的基础性工作之一，是做好物资采购供应、控制工程成本的依据；编制物资计划应做到科学、合理、真实、准确。
物资计划包括：物资需用量计划和物资采购（申请）计划。
物资计划实行“物资总需要计划”和年度、半年、季度、月“物资计划”与“应急补充计划”相结合的管理模式。
（一）物资需用计划的编报：
1、工程部门负责编制主要物资及主要周转材料需用量计划；安质部门负责确定安全环保设施及劳保用品需用量计划；机械管理部门负责编制机械配件及油料需用量计划；班组负责编制主要物资以外的其他材料需用量计划。需用量计划应经总工审核。
2、主要物资需用计划：
（1）“主要物资总需用计划”和“单项工程总需用计划”是项目主要物资的控制依据，应由项目工程部门依据工程施工图纸、施工组织设计、施工配合比、规范及公司颁布的物耗标准（损耗率）编制。原则上应于项目开工后三个月内编制完毕；如遇设计变更，应于图纸到达十五个工作日内完成调整及通知物资部门。
（2）月（年、半年、季）主要物资需用计划和应急补充需用计划：
月（年、半年、季）主要物资需用计划是当期物资供应的依据。工程部门应按照施工进度计划安排，在前月的某日前编报；对于临时变更的工程，应提前三个工作日，编报应急补充需用计划。
3、安全环保设施及劳保用品需用量计划、机械配件及油料需用量计划及其他材料需用量计划应在前月的某日前编报。
（二）物资采购（申请）计划的编报：
1、物资采购（申请）计划应由物资部门根据相关部门提供的物资总需用计划或分期、分工号物资需用计划，将同品种物资按型号分类汇总，核减适用库存，考虑适当储备编制而成；采购（申请）计划应经财务会签、主管领导审批后组织实施。
2、对于“应急补充需用计划”，物资部门应在接受计划的当日对物资采购（申请）计划进行调整，以确保现场施工，防止库存积压。
二、物资采购管理
采购管理模式：集团公司对物资采购实行授权制和全覆盖，对于大批量主要物资实行“分级授权、集中采购、多方监督”的采购管理模式，小批量零星料可分权自购。
物资采购原则：物资采购应坚持“比质、比价、比服务”的宗旨确定供应方案，以“质量合格、服务优良、低价中标”的原则选择供应商。
民爆物品的采购按《民爆物品管理条例》和《公司民爆物品管理办法》等相关规定执行。
合格供方评价和选择：
1、对供方的调查评价由实施采购单位组织。
2、主要物资的供方评价：
（1）评价内容包括：营业执照、经营范围；产品所使用或依据的质量标准；生产条件、运输条件；产品检测机构和检测设备情况；履约情况及服务质量方面情况；产品质量管理体系及环保、安全法规和标准的执行情况。属于行政许可和强制认证的产品，应查验行政许可或强制认证证书、试验室出具的取样试验报告或具有相关资质的检测机构出具的最新产品检测报告。
（2）经评价合格的主要物资合格供方方可列入《合格供方名录》，合格供方实行动态管理，定期评价（不少于1次/年），并及时呈报上一级管理部门备存。
对供应物资存在严重质量问题而影响集团公司声誉或服务极差、不能及时履约的供方，应逐级呈报，并列入集团公司供应厂商“黑名单”，三年之内集团公司各单位均不得从这些单位实施采购。
（3）对于招标物资，符合资格审查条件的投标人均视为合格供方，其招标文件、评标资料视为评价资料，无需重复评价，可直接列入《合格供方名录》。
3、主要物资的采购应在《合格供方名录》中按照“比质、比价、比服务”的宗旨选择最终供方。
4、对于小批量现场零星用料的采购，以市场采购时的性价比较做为供方评价依据。
三、物资合同的管理
（一）采购合同的签订原则
为规避采购风险，维护企业合法权益，每批采购物资金额达20万元以上及与同一供应商预计累计采购金额超过20万元以上的或采购对工程安全、质量有重要影响的物资，均应签订书面采购合同，格式参照《工矿产品购销合同》。
集采物资采购合同履行规定评审程序和审批程序后由授权单位签订，合同文本须报指挥（经理）部等上级管理部门备案；单品种采购金额在5000万元以上采购合同须报集团公司采购管理中心办公室（物资部）备案。
（二）采购合同的内容
采购合同的签订必须符合有关法律、法规的要求，具体应包括以下内容：
（1）物资的名称、规格、型号、材质、计量单位、数量、价格，有关费用的分担及结算方式、结算银行及帐号。
（2）合理的损耗及计算方法，包装物的供应、回收及费用分担方式。
（3）供货时间、运输方式、交货地点、接货单位或提货人、验收的质量标准及验收方法。
（4）出现分歧的解决方式。
（5）双方的违约责任。
（三）合同的评审
（1）签订物资采购合同前必须履行合同评审程序。
（2）合同评审内容包括：合同条款表述的准确性、合法性，内容完整性，物资质量要求的合规性，供应时限要求的适应性，服务承诺的实现性，是否切实维护企业合法权益。
（3）对于自采物资的合同评审，应由项目主管领导组织，物资、工程、财务等部门参加评审。
四、物资运输管理
1、采购供应部门应合理组织物资运输，确保运送及时、经济，运输物资安全、无损。
2、对于需要委外运输的物资，要对承运单位进行评价，并签订运输合同，合同内容应严谨规范。
3、民爆物资运输按《民爆物品管理条例》和公司的相关规定执行。
4、危险化学品和易燃易爆物资的运输应符合国家和行业的相应规定，不具备相应条件的应委托给具有相应资质的企业开展运输业务。
五、仓库技术管理
（一）物资仓库管理的基本任务：
（1）因地制宜，合理布局，并有效利用仓库及各种仓储设施。
（2）科学地完成以物资收发、保管为中心的物资验收、进货检验和试验、入库、保管、出库、物资技术证件、单据、帐卡、计量器具、仓库安全的管理。
（3）强化服务观念，自觉遵守职业道德，为现场施工生产任务的完成和超额完成提供优质服务。
（二）仓库管理人员的基本要求：
（1）熟知仓库技术管理标准、业务流程、所管物资的性能和保管保养等知识。
（2）达到“四懂”，即懂材料名称、性能、规格和用途；懂保管保养常识；懂业务手续；懂消耗规律。
（3）具备“三会”，即会换算、会保管保养、会识别常用标志；
（4）做到“十过硬”，即收发、识料、写算、报表、保管保养、四对口、五五化、四号定位、使用度量衡、执行制度过硬。
仓库技术管理包括物资入库，物资验收，物资保管，物资发放，物资信息管理，计量器具管理，仓库安全管理等。各环节相关规定参照执行《铁路物资仓库技术管理规定》。
参考文献：
采购部月工作计划篇8
二、采购管理制度范围
本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。
三、采购管理制度职责
3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。
3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。
3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。
3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。
3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。
3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。
3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。
3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。
四、采购管理制度采购作业操作规程
4.1物资采购的计划、申请与审批
4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。
4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。
4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
4.2采购比价
4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。
4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行
4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 4.3采购管理制度实施及物资验收
4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。
4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。
4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。 4.4结算
4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。
4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。
4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。
4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。
五、采购管理制度责任
5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。
5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。
5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。
5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。
5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。
5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。
六、采购绩效考核
6.1采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
6.1.1时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效：
(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。
6.1.2品质绩效
由以下指标考核品质管理绩效：
(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。
6.1.3数量绩效
由以下指标考核数量管理绩效：
(1)呆滞物料金额。 (2)呆滞处理损失金额。
(3)库存金额。 (4)库存周转率。
6.1.4价格绩效
由以下指标考核价格管理绩效： (1)实际价格与标准成本的差额。
(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。 (3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。
(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。
6.1.5效率指标
其他采购绩效评估指标有： (1)采购金额。
(2)采购金额占销货收入的百分比。 (3)采购部门的费用。 (4)新开发供应产商的数量。 (5)采购完成率。 (6)错误采购次数。 (7)订单处理的时间。 (8)其他指标。
6.2采购绩效评估的方式。
本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 6.2.1绩效评估说明
(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 (2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。 (3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
6.2.2目标管理考核规定
(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。
(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 (3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 (4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 (5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 (6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 6.2.3工作表现考核规定
(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。 工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。 6.2.4绩效评估奖惩规定
(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。
(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。
采购部月工作计划篇9
企业的钢材采购对企业的影响很大，不但影响到企业的成本支出，还影响下游工序的开展，直接关系到企业的产品生产效率和质量，进而影响到企业的收益和形象，所以钢材采购的重要性不言而喻。但是当前企业的钢材采购面临一定的问题，影响了企业的生产，尤其是油田企业、煤炭企业等，它们在进行钢材采购的过程中存在的问题更加普遍。因此，本文对企业推行钢材标准化采购的探讨有必要的，也是非常具有实际价值的。
1 企业钢材采购过程中存在的问题
1.1 企业对钢材采购计划的规范性和严谨性不够
企业在进行钢材采购的时候需要制定采购计划，采购计划是企业采购钢材的关键性依据，钢材采购计划一旦制定，采购人员不能进行更改，必须要按照计划的要求进行采购活动。但是在实际操作过程中，违背采购计划的情况仍然非常普遍。具体表现在以下三个方面：
1.1.1 制定的计划太大。采购部人员在制定采购计划的时候，一味地追求品种丰富、储备充足，使得制定出来的计划过于宽泛，大大超出了企业的实际需求。
1.1.2 制定的计划规范性和严谨性不够。采购部门人员在制定采购计划的时候，绘制采购表，采购表上面涉及到钢材的品种、型号、名称、用途等，但是采购人员经常将该表格忽视掉，不会按照表格的要求进行填写或者有些确实会填写，但是填写会出现不规范、不严谨等情况。
1.1.3 计划审核不严格。采购部门在制定采购计划的时候出于大库存保生产的考虑，会加大所申报计划，部分采购人员没有能够联系生产实际，使得采购计划制定得不准确。
1.2 采购部门对企业的库存积压情况了解不够
通常而言，采购部门在制定采购计划之后，还需要进行确认和审核，如需要平衡调剂或者代用的钢材，不能立即进行采购，需要一定的缓冲时间，除非时间特别紧急，但是也不能因为时间的紧急就不对采购计划进行修缮，否则将会增加企业的采购成本，给企业带来巨大的经济损失。但是在现实情况中，由于各种主客观因素的存在，采购部门通常在制定完采购计划之后就立即安排人员采购钢材根本谈不上平衡调剂，利用库存，造成采购科学性和合理性不足。
1.3 采购人员的素质参差不齐
企业钢材采购的主要参与人员是采购部门人员，合理的钢材采购对采购部门的工作人员要求很高，无论是业务水平还是职业态度都会对钢材的采购产生重大影响。优秀的采购人员具有较高的业务素质，采购过程中会为企业的利益着想，而素质较低的采购人员在采购过程中难以做到随机应变，甚至和采购商互相串通，增加企业钢材采购成本的同时，损害了企业的利益。比如有些采购人员因为素质不高，对钢材的型号分辨不清楚，采购了不符合要求的钢材或者和供应商串通故意抬高价格，从中谋利，损害企业的利益。
1.4 钢材的采购未能遵守规章制度
企I钢材采购的验收、入库、保管、保养、出库等都有固定的规章制度，但是在实际执行过程中，相关工作人员的执行力不足，大打折扣，造成采购环节出现问题。
2 企业钢材采购标准化的推行
鉴于企业钢材采购过程中存在的诸多问题，如果不及时采取相应的解决措施，企业的采购成本将大大增加，损害企业利益的同时，还有可能会导致某些生产环节出现问题，影响企业的正常生产。钢材采购标准化的推行能够针对钢材采购过程中存在的问题进行分析并着手解决，使得钢材采购更加规范化、标准化，符合企业发展的需要。下面笔者将结合企业钢材采购的实际需求，结合自身的经验，在参考相关文献的基础上，对企业钢材采购标准化的推行提出以下三点建议：
2.1 钢材需求的标准化
2.1.1 根据钢材的消耗规律，实现储备的差异化。以月为单位对钢材需求计划进行差错率考核，确保平衡、反馈、处理的准确率达到百分之百。科学、合理地编制钢材采购计划，每个月月底要定期清理超过交货日期三个月未执行完且不再执行的采购申请和网上过期数据。依照实际生产的需要，制定安全储备计划，以近两年的月平均消耗体现出的数据为参考标准设定安全储备值，如果钢材储备低于安全储备值，则启动安全储备计划。安全储备值原则上定为三个月的预测消耗量，但是可能在生产旺季的时候，该设定值并不符合现实需要，因此在旺季的时候尽量将安全储备值的设定延长至三个月以上的预测消耗量，但是最好不要大于六个月的预测消耗量。
2.1.2 把控好入库进度，按需备料准时供应。第一，将需求用料计划分为三部分，分别是项目总需求用料计划、分批需求用料计划以及当期领料计划。领料计划在制定的时候需要根据生产进度的实际情况来，最好能够提前一个月上报下一个月的领料计划，其实就是备货周期设定为一个月，到货之后，两个月下料车间全部领用，如果因领用不及时导致问题出现，则后果全部由下料车间承担；第二，依照生产进度和需求计划的上报情况把控好钢材的入库进度，将进货分为多个批次，以防出现钢材积压；第三，制定一份钢材供应运行表，该表需要包含供应期间的需求、发料、资源、储备等即时动态，根据该表还要能够对库存结构进行分析，从而对实际用料和用料规律有很好的了解，掌握好进货进度，为下一步的采购方案的制定提供参考依据。
2.2 钢材采购的标准化
2.2.1 整合品种规格，实施批量采购。采购期间，采购部门需要树立品牌意识和质量意识，尽可能采购大型钢材厂的优质钢材，尽量统一产品的规格，这样将会对质量的控制和价格的控制工作更加有利。另外，评估供应商、合同的价格、质量和服务，全面实现供应商考核由静态、定性向动态、量化转变。将供应商分为不同的级别，实施分级管理，与战略供应商建立起长期稳定的合作关系，而其他的供应商就要视情况而定，如一般的供应商就需要建立起有序的竞争关系。
2.2.2 介入计划形成，集成需求批量。企业的钢材用料有些时候比较经济，为了能够保证生产用料能够及时，提前介入非常重要。采购部门需要同设计部门和生产部进行沟通，提前确定产品的规格、数量，保证生产用料得到安全及时供应。以某机床厂为例，采购部门需要根据生产计划提报的计划、生产进度、钢材消耗规律，结合库存与货期稳步采购。
2.3 钢材管理的标准化
2.3.1 优化库存结构，减少库存积压。采购部门应当本着“降本增效”的原则，统一储备所采购的钢材，充分发挥出物资储备专业管理化的优势，将库存成本降低，减少存备资金的占用，使得企业的其他生产环节的资金充足，建立健全清仓查库、平衡利库等存备管理机制，对积压钢材实施调剂或者改代利用，从而实现库存结构的优化。
2.3.2 梳理整合编码，推进需求标准化。企业在进行钢材管理的过程中，难免会存在钢材编码未统一、各系统采购信息难以集成，共享无法实现等问题，这就需要企业耗费一定的时间对问题进行处理，统一物料编码，推进采购相关系统的紧密集成。在统一编码的过程中，首先需要根据钢材的自然属性进行安排，其次才按照钢材的使用和管理属性进行安排。以某车辆厂为例，因为编码不统一给管理带来了很多的问题，该车辆厂下大力气对所有3012个编码进行整理，花费了将近两个月的时间，最终确定正确的物料编码数为2402个，这说明在整理之前存在610个误差。同时，针对错误编码，仔细核实，修改了322个，删除了288个。在对编码进行梳理的时候，需要考虑到生产技术的进步、设备的更新、新的物料编码继续产生等问题，安排专门的人员管理物料数据，要求工作人员在规定的时间内在企业网站上新增物料编码申请的一级审核工作。这样一整套程序下来，企业物料的编码将会有严格的审批程序，以往物料堆放的随意现象得到有效改善，物料的品种在进行整理之后也大大减少，使得库房的积压和库存占用Y金的情况减少，减轻了仓库管理人员的工作任务的同时，也明显提高了企业的经济效益。
3 结语
总之，经济建设的开展不可避免地将消耗各种资源，而钢材等材料的消耗量非常大。对企业而言，在进行钢材采购的时候一定要分析钢材采购工序过程中存在的问题，并对这些问题进行分析，从中总结经验和教训，从推进钢材需求的标准化、推进钢材采购的标准化、推进钢材管理的标准化等层面出发推行标准化钢材采购。在计划、采购、使用、储备等主要环节的管理模式上不断创新，从源头上降低采购成本，才能实现企业生产经营利润最大化。
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采购部月工作计划篇10
1、订单接单
公司的第一单大猫人订单44万套（件），按产能核算，整个生产线足有1至3个月份的生产量，在没有考虑到猫人会翻单的情况下，公司领导也很担心4月份生产会有不饱和的状态，将米欧的3.7万件订单已订。没料到09年12月26日品牌管理中心召开关于翻单和新增订单紧急会议，于元月6日正式下达36万套（件）订单，由于下单时期较晚，计划部不停地催促上线部门的相关资料，计划部仅用了一天的时间将采购面料下达，因为这些追单又是整个生产线的1个月生产量，如果原料组织不及时的话，交期也就得不到保障。当时由于我调到计划部工作时间不久，前期对外贸订单了解的不够全面，在元月23日又收到外贸订单2月至5月中旬交货的产品48万套（件）左右，经工时核实后订单量已大于生产产能。计划部向公司领导汇报此情况，建议必须请求外协协助来完成。经领导批准后，计划部清理了相应的产品，请求采购部找外协加工厂，由于各种原因外协产品未能完成。2月至5月的订单如果在没有任何阻碍的情况下，必须按每天的（8小时/天）130%时间才能完成任务。
2、面辅料采购计划的下达
计划员接到技术部提供的单耗资料必须要自己进行消化，包括对衣服的基本工艺，面辅料有粗略的印象。并经常将库存的面辅料信息提供给技术部，建议利用现有的价廉物美资源给客人批复，这样即可减少打样费用也能节省打样周期，必须在第一时间内将采购计划下达。在做采购计划的同时经常发现有技术部资料更改的现象，技术部对责任承担总是推卸（如：L120120印闪银技术部资料上未提供，计划也未下，后来采购部核算成本发现后补下的计划；小猫的胶袋印字说明技术部资料未提供等，有些问题可以检核出来，有些问题是无法检核出来的，虽然计划有检核的责任，但现在所有问题的责任都归根于计划部，我认为这是不公平的）。计划下达后对采购交期不够严格，总是让采购来回复交期，这样让他们有了更充分的时间，而减少了下工序的生产周期。
3、面辅料采购
一是品牌管理中心对面辅料确认过程较缓慢，如确认的工作人员出差，没有及时委托给他人代确认，以至确认时间延长，有时甚至达到一个星期左右。二是技术部有些单耗不准确，生产过程辅料控制不严格，产生部分面辅料有多数的、少数的需配套增补数现象，增加采购的工作压力，这也是导致面料交期拖延的一个方面。第一期106T面料于09年10月28日下达采购计划，采购部回复年几月几09日回完，实际回货从09年几月几日至10年几月几日回完，第二期面料于09几月几日回齐，实际回货时间为10年几月几日期回完，面料执行差异太大。在此期间，计划部把未回数量书面清理三次给采购部追踪，口头就无数次。猫人新增单的部分辅料回货较晚，是因为春节前几天下计划，采购部回复供应商放假了，年后安排。年后计划员每天催促采购员对标样，采购员总是忙，拖了N天后开始打样，有部分辅料一直不能确认，打了N次总是难以达到要求，由于各种因素造成回货特别的晚。
4、版样制作过程
计划部给技术部编排的版样交期也未能按时完成任务。由于10年春夏品所有产前样的面辅料和印绣花必须要提供正确标样才能确认，另版师的久缺，虽然交期未能达到要求，但猫人这边的版师每天都在加班加点的工作，计划部也将所有服务工作做到更好，从而让技术部提高工作效率。
5、计划编排
计划部根据订单计划的数量、生产产能及采购部回复的物料交期进行编排产品交期，计划部对月度生产计划与车间分配款式及订单数量可行性还是较符合实际。由于种种原因，面辅料未能如期到位，版样也没按计划部排期完成，导致订单交期同时也不能按期交货，客户也对公司失去信任，一次又一次要求计划部编排交期，（先后排了四次交期）。
6、计划跟踪与检核及生产执行过程
跟踪与检核从两个方面来进行，一方面对现场进行跟踪分析，另一方面是根据系统数据进行跟踪，对跟踪的结果不定时反馈到相关部门及车间。计划部是检查生产计划执行情况，掌握生产动态，及时采取必要的调整措施，并根据生产需要，合理调配生产资源，保证各生产环节能顺利的进行生产。
二、2014年下半年工作思路
2014年上半年，公司总体生产形势较好，产销较旺，具有一定经济效益。但是，由于公司各管理部门在执行公司工作精神，完成工作任务上存在一定欠缺，各管理部门的工作衔接与配合不够，从公司利益出发搞好工作的意识不够强，为其他部门做好服务工作，促进公司整体工作全面发展的观念不够，在一定程度上，影响了规公司的工作与发展。我计划部下半年的基本工作思路是在做好自身本职工作的同时，加强与公司各管理部门的配合，力争把各项工作做好，为全面完成公司2014年目标工作任务做出自己应有的努力与贡献。
1、勤奋学习，提高思想认识。我计划部人员平日忙于工作，业务学习钻研不够。下半年要加强学习，学习公司各项管理规定、工作纪律与业务知识技能，提高思想认识与业务知识，提高工作本领，围绕公司工作任务与工作要求切实做好各项工作并提高工作效率。
2、健全完善各项制度，扩展各项业务。我计划部要健全完善部内各项制度，做到以制度管人，建立创新发展的工作机制。同时落实岗位责任。为抓好工作，促进发展，我计划部要按照工作项目、工作概述、工作标准和所需知识技能等四方面内容，制定岗位责任，落实到人，做到每个人都有岗位职责，每件工作、每项事情都有人管、有人抓，确保不影响公司的各项工作，力争把工作做完做好。
采购部月工作计划篇11
OTB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下达订单的盲目和混乱，剔除了采购数量过大过多的现象，有效的减少门店的降价行为，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。
如此说来到底应该采用POS还是OTB呢？根据专家的建议是，如果想把管理工作做好，不妨同时使用POS与OTB，透过POS的数据可以充实OTB，进而严密控制进出货，提高货品与现金的流通速度。 OTB计划的制定
那么，我们应当怎么制定自己的OTB计划呢？
首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算，这个主要是对于采购和门店的金额的控制。整个OTB计划的核心其实就是对于金额的控制。如何使企业的采购成本有效，高效。而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。这一点在目前的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度，逐步延边为商品的帐期采购模式。这样的方式不仅有利于零售企业对于自己的库存的合理调配，更有利于供应商的生产水平的提高。连锁零售企业在制定OTB计划的步骤是这样的（如图3）：
在我们日常的连锁零售管理中管理控制单位（control units）中可以分为常分为部门，大类，中分类，小分类四个级别。设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度，例如：如果我们在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了20％，但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化，那样将对于我们的日常的品类管理会产生一些麻烦，尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。但是我们也应当根据自己的门店和企业的自身实力来决定企业的控制单位。例如，一家连锁零售企业拥有100家门店，他的管理控制单位是到中分类，而自己的中分类共有100个，那么它每个OTB的计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这个数据量对于一般的连锁零售企业是没有办法完成了，这也就形成了原本是为了管理方便，反而将自己的日常管理困在了数据之中，岂不舍本求末了，所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。在美国，最广泛的世界分类只是划分到部门，但是根据目前的国内连锁零售行业的发展情况和计算机软件和硬件行业的发展，建议能管理到中分类，这样就可以是企业的管理者评价每一个中分类商品或者采购员业绩情况。
在明确了自己企业的管理控制单位之后，零售企业的工作是制定销售预测（sales forecasting）。销售预测的管理范围包括了整个连锁零售企业，各个商品部门以及商品类别。在任何商业财务计划程序中最重要的步骤应是精确的销售预测，因其对后继步骤的影响，对未来销售的错误估计会导致整个过程发生偏差。大型零售公司范围和部门范围的销售额通畅使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法，而通畅的小型零售企业很少采用这些技术，他们更多的依赖猜测估计，即基于经验的推测。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数（monthly sales index），他的计算方式如下：
月销售指数＝本月的实际的销售额/月平均销售额×100
例如，某企业2000年度，5月销售额为2500元，2000年全年销售额为36000元，那么平均的月销售额为3000，5月的销售指数为2500/3000×100＝83，这就意味着5月份的销售指数为83，低于平均的月销售额。
然后就可以根据次年的销售计划，用月平均计划额乘以每月的销售指数即为次年的销售计划额。如：2001年年度销售计划为42000元，那么月平均计划销售额为3500元，2001年度5月的销售指数3500×0.83＝2905元。
但是销售预测的月销售指数的问题上，存在阴历和公历的偏差，由于国外的节假日是用公历计算，方便计算，而国内同时存在国际假日和年俗假日。在制定每个月的销售计划上要考虑加入这一部分的因素影响，将农历的节日的增长指数加入当月的销售计划中。
在零售企业制定了销售预额之后，企业就应当计算自己的计划库存水平。存货必须足以满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。
在选择计算存货水平的方法上可以参考一下建议：
1．当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法（basic stock method），计算方式如下：
基本库存（售价计算）＝月平均库存（售价计算）－月平均销售额
月初计划存货水平＝计划月销售额＋基本库存
2．当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法（percentage variation method），因为它的计划月度存货更接近于月平均值。
月初计划存货水平（售价计算）＝计划月平均库存（售价计算）×（1＋预计该月销售额/预计月平均销售额）/2
3．周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成销售额成正比。
月初计划存货水平（售价计算）＝预计的平均周销售额×存货的周数
4．即零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。
月初计划存货水平（售价计算）＝预计销售额×预期库存与销售比率
下面我们的工作是公司预期零售的扣减额（retail reductions）。在我们日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是我们计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣（因为促销商品的降价），其它折扣（对会员或者VIP的减价额）以及库存的短缺（因为失窃，损坏，以及其它工作失误造成的差异）。
计划扣减额＝（期初存货＋计划采购额）－（计划销售额＋期末存货）
而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准：1.以往计划扣减额的经验；2.同类零售商的降价资料；3.公司政策的变化；4.商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5.价格趋势；6.库存短缺趋势。
在确定了以上的各项工作后，就可以进入下一项工作，即计划采购额，也就是OTB系统的核心工作，它的计算方式如下：
计划采购额（售价计算）＝本期计划采购额＋本期计划扣减额＋计划期末存货－期初存货
采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足，另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充已经出售的商品，由于低估需求（过低的销售预测），又是必须打破采购限额的限制。
当然最终我们还是关注我们的OTB计划的实际效果，零售企业最终关注的还是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额：
要求的初始加价率＝（计划的销售费用＋计划利润＋计划扣减额）/（计划净销售额＋计划扣减额）
此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其它因素定价。 OTB使用的注意事项
在使用OTB计划的时候，我们有很多注意事项：
其一，是什么使你总是处于“超计划”的不良局面呢？
在日常工作中，零售企业的买手会发现自己的订单又在超OTB计划了。那么我们应当如何去摆脱这种不良的局面呢？
产生“超计划”的最常见的一些原因是：（1）和销售计划相比销售额萎缩；（2）采购量超出计划；（3）供应商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。看一下类别商品计划，研究过去及现在的财政经营状况以及未来的预算，1，过去几个月的销售趋势以及上一年的销售状态如何？2，查看以下每月的定购和计划的采购相对比3。如何评估以后类别计划的销售？
改变局面的步骤，
1．以后的销售计划是否过于乐观呢？
因为定购基于这些预计，所以对未来的销售预计应该持有现实的态度，看一看今年和过去三个月的销售趋势，调整计划时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近你的销售趋势，同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销。
2．商品是否采购过多，是否将未来采购的商品放在下个月采购？
每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的害死要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。如果库存过大，抓住取消或者收回订单的机会，并且应该根绝具体情况，和供应商一起共同努力，次阿用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货，我们保证每天向会员提供100％的库存，即使再我们发现自己库存过大的时候这一点也不会改变。
3．不应定制采购走俏的商品
超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品，请记住这句商人们经常说的话，采购员应通过采购来摆脱超支的困境，这就是说，采购员不能靠停止采购来提高销售状态。如果你采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响，你目前的销售趋势会增长，库存的周转也会加快，这是一个至关重要的观念，和你的部门经理一起研究这些决策，保持对销售机遇的乐观态度。
为什么不能达到库存周转目标？
从会员店经营的整体角度来看，库存的周转次数对于达到最好的投资回报水平相当重要，当然月中的销售状态相对于计划或者采购战略的短期变动（正面或者反面）会影响库存的周转，但是你应该集中精力，通过策划刺激销售和降低平均库存投机的计划，努力真正的提高库存周转次数。
真正长期的提高库存周转次数的步骤：
1．挖掘新商品业务，在更少的平均库存投资上创造更多的销售和毛利额。要做到这一点应当时常关注自己的经营，如果通过新产品或者业务刺激了销售额的增长，你可以大大增大库存周转次数，留意寻找高效的批发分销渠道，为我们提供在新市场提高销售的机遇。
2．瞄准库存中小的周转的增长，这些集中起来就减少了平均库存影响库存的流通没有捷径，要注意每天每件商品的采购和流通，要和货品不成小组密切合作和支持才可能成功，制定除减少库存的目标，并列出实施目标的计划，以下几方面应注意。要根据会员的需求量补货而非每周固定进货的货品。在某些店内采取每周多次送货的方法。减少栈板的货品以适应销售量比较小的店，对销量大的门店采用增加定购次数的方法，大多数不好销售的库存都是在销量小的门店。缩短货品从供应商到店内的时间，每天你都应当努力减少平均库存，下面是解释缩短货品商家周期和降低平均库存的例子：
例如，某类别的商品的年周转次数为：当将商品的平均库存降低10％，收转次数就会上升，并且可以增大此类商品的投资回报，且在低水平的库存状态下可以节省利息的支出，残损和附加的处理费用。
为什么保持经营中的流通如此重要？
在每月的定购金额中留存一部分资金具有很高的实用性，根据不同类别的商品，总的说来应当在可动用的定购金额中保留10％，在你的采购计划中留存部分资金很重要，因为这样你才有更多余地的根据市场的变化进行调整。
请参看下面的例子：
60％的采购金额用于补货（基本商品）
30％的采购金额用于特殊的商品和货架两端的促销
10％的采购金额备用。
方案一
所有的采购的商品已经在店内，但销售却跟不上计划，五金市场由于缺少新产品推介而徘徊不前。在采购计划中留存10％，如果销售跟不上计划，可以发那个指库存堆积并且较容易控制库存，而且有资金采购其它的销售增长的类别商品。
方案二
销售趋势按照计划进展，这是有供应商给你带来了最走俏的商品，必须在30天以内购买，这将会有一个增长销售的机会。在采购计划中留存10％，你随时有资金去采购这些特殊的走俏商品，你可以对市场的动态快速相应，追逐销售要比取消订单，降价或者将商品退回给供应商有利的多。流通在所有的类别中都起到不同程度的重要作用，在做工作计划时候，决定如何分配基本补充货品，特殊购买，以及货架两端促销的比例，如何在计划中留存一定的流动资金，业务的才作会更加灵活。
何时对商品计划进行修改？
商品计划是一个有利的报告手段，当市场条件或者趋势有所变化，商品计划也应当随着改变，最大程度的发挥销售的机会，及时将库存控制在最小。
要抓住这些时机的产生，并弄清楚对业务的影响，总的原则是当这种趋势超过三个月的时候应当修改计划，正如我们在前面讨论的，销售计划一定要现实，这样才能控制你的采购计划。
OTB财务预算计划包括了销售，库存，周转，投资回报，毛利润，商品种类，每平米销售额等指标的考核。
一份好的工作计划能够反映公司的销售增长趋势，反映新的销售和库存需求，反映每月的货品放置面积或者商品种类的变化。改善货品托盘的板房和目前分销的途径以及减少平均库存。反映如何争取价格优势。创造一些特殊的促销和货架的促销方式。
商业计划的调整步骤如下：
第一步，回顾当月的业绩，注意所有的数据如销售，收货和订货情况，记下报告首栏的日期。
第二步，计划当月的总销售情况，必要时候进行适当的更改。商品计划的调整是在对销售业绩进行分析的基础上，参照以下步骤：回顾年头至今和前3个月的销售趋势，对制定未来的经营计划有很大的帮助。你如何评价自己当月至今的销售状况，和过去的三个月和年头至今的趋势在这时将会起到至关重要的作用。随着门店的销售情况的变更，商品采购计划也是需要随之变更，其可以有一定时间段的信息滞后，但是最好不要影响到门店的销售情况。
附：商品OTB计划的样表
OTB的采购计划系统的公式还可以简单的写为：
商品采购限额＝计划需求总量－可供销售的商品总量
可供销售的商品总量包括商品在途数量，实际库存数量等各个因素，而与计划需求总量密切相关的包括计划销售额，计划商品减价总额，预期的期末库存
例如：
采购部月工作计划篇12
酒店设立专职采购部,隶属酒店财务部管理,接受财务总监、成本控制、集团稽查部及其它部门的监督,全面负责酒店的采购工作.
二、采购部工作基本要求
1.所有采购项目均需董事会签批授权及酒店财务部批准同意
2.所有采购物品均需比较至少三家的价格和品质,月结类物品每月每一类至少有三家供货商提供报价单
3.所有采购物品的品质须保持一惯稳定
4.采购部工作人员须对自己采购物品的价格和品质负责
5.采购部须每半个月一次通过电话、传真、外出调查、接待厂商等方式获取酒店使用的各类物品主要品种的价格信息并整理成价格信息库,以书面形式汇报给酒店财务部及董事会
6.所有供应商名片、报价单、合同等资料及样品采购部须登记归档并妥善保管,有人员变动时须全部列入移交.上述资料及采购人员自购物品价格信息采购部每天须录入至采购部价格信息库.
7.采购时间要求:一般物品采购时间为3天;急用物品当天必须采购回来;印刷品、客房一次性用品、布草等使用部门须提前一个月下单采购
8.采购部禁止采购任何未下申购单的物品,否则财务部将不予以报销
9.禁止使用部门自行采购物品或私自与供应商洽谈采购事宜
10.采购部负责跟进各协作厂商的货款及时签批支付事宜.对到期的应付帐款,酒店应及时支付,以建立酒店良好形象,维护酒店财务信誉,同时也为日后的采购工作提供便利.
三、采购审批程序
1.申购单审批程序:
使用部门经理(仓库主管)资产会计复查董事同意采购部询价财务总监稽查部行政办
董事会申购单返回采购部
2.单位价值1000元以下或批量价值在20XX元以下的由采购部现金自购的物品,采购部须事先货比三家,并在申购单上注明询价结果和选定的供应商,经董事会最后批准后方可采购.酒店财务部和集团稽查部将对价格及品质进行不定期抽查.
2.单位价值1000元以上或批量价值在20XX元以上的物品采购审批程序:
采购部寻找至少三家厂商比较价格品质评定小组确定供货商采购部与供货商共同草拟合同或采购协议
财务审批行政办审批董事会审批盖章或签字
执行合同或协议
(评定小组由采购部、使用部门、财务部、主管副总、集团稽查组成)
3.赊购(月结)物品采购审批程序
蔬菜、肉类、冻品、三鸟、海鲜，水果由各厨主厨直接下单至采购部叫货.其它物品按上述第1、2、3款程序执行.
各月结供应商选定办法:采购部每月每类物品均应邀请至少三家供应商报价,采购部、使用部门、主管副总、财务部和集团稽查部组成供货商评定小组,通力合作，进行价格及质量的比较和讨论，选定供应商。采购部及上述相关部门可分头或联合组织市场调查，根椐市场调查的价格，与供应商确定固定的一个月的供应价，在此确认期间内，供应商将按此固定价格提供酒店所需的物料.
四、采购监督
采购成本的控制由财务部、采购部、使用部门及集团稽查部共同完成,平时各部门应及时到市场上了解价格行情,以促进酒店采购成本的控制与监督.
五、供应商管理
1.财务部应定期(每月或每季度)牵头,组织财务部、采购部、使用部门及集团稽查部对供应商进行评估(酒店每类物品须有至少三家供货商),淘汰部分不合格供货商.
2.选用供应商角度采用1+2+N原则，所谓1+2+N是指一类商品一个主供应商、2个辅助供应商、N个考察供应商。这类商品只有一个主要供应商，大约70%的物资从他手中购买。2个辅助供应商提供大约20%的物资，一旦主供应商出现问题能有其他供应商立即顶替。数量不限的考察供应商既是辅助供应商的后备力量，也使酒店在采购极其特殊物资时无购买死角。
3.采购部要做好同供货商的联系和接待等工作,维护酒店形象.
酒店采购工作细则二1、制定采购计划
(1)由酒店各部门根据每年物资的消耗率、损耗率和对第二年的预测，在每年年底编制采购计划和预算报财务部审核;
(2)计划外采购或临时增加的项目，并制定计划或报告财务部审核;
(3)采购计划一式四份，自存一份，其它三份交财务部。
2、审批采购计划:
(1)财务部将各部门的采购计划和报告汇总，并进行审核;
(2)财务部根据酒店本年的营业实绩、物资的消耗和损耗率、第二年的营业指标及营业预测做采购物资的预算;
(3)将汇总的采购计划和预算报总经理审批;
(4)经批准的采购计划交财务总监监督实施，对计划外未经批准的采购要求，财务部有权拒绝付款。
3、物资采购:
(1)采购员根据核准的采购计划，按照物品的名称、规格、型号、数量、单位适时进行采购，以保证及时供应。
(2)大宗用品或长期需用的物资，根据核准的计划可向有关的工厂、酒店、商店签订长期的供货协议，以保证物品的质量、数量、规格、品种和供货要求。
(3)餐饮部用的食品、餐料、油味料、酒、饮品等等，由行政总厨、大厨或宴会部下单采购部，采购人员要按计划或下单进行采购，以保证供应。
(4)计划外和临时少量急需品，经总经理或总经理授权有关部门经理批准后可进行采购，以保证需用。
4、物资验收入库:
(1)无论是直拨还是入库的采购物资都必须经仓管员验收;
(2)仓管员验收是根据订货的样板，按质按量对发票验收。验收完后要在发票上签名或发给验收单，然后需直拨的按手续直拨，需入库的按规定入库。
5、报销及付款
(1)付款:
①采购员采购的大宗物资的付款要经财务总监审核，经确认批准后方可付款;
②支票结帐一般由出纳根据采购员提供的准确数字或单据填制支票，若由采购员领空白支票与对方结帐，金额必须限制在一定的范围内;
③按酒店财务制度，付款30元以上者要使用支票或委托银行付款结款，30元以下者可支付现款。
④超过30元要求付现金者，必须经财务部经理或财务总监审查批准后方可付款，但现金必须在一定的范围内。
(2)报销:
①采购员报销必须凭验收员签字的发票连同验收单，经出纳审核是否经批准或在计划预算内，核准后方可给予报销。
②采购员若向个体户购买商品，可通过税务部门开票，因急需而卖方又无发票者，应由卖方写出售货证明并签名盖章，有采购员两人以上的证明，及验收员的验收证明，经部门经理或财务总监批准后方可给予报销。
采购部业务操作制度
1、按使用部门的要求和采购申请表，多方询价、选择，填写价格、质量及供方的调查表;
2、向主管呈报调查表，汇报询价情况，经审核后确定最佳采购方案;
3、在主管的安排下，按采购部主任确定的采购方案着手采购;
4、按酒店及本部门制定的工作程序，完成现货采购和期货采购;
5、货物验收时出现的各种问题，应即时查清原因，并向主管汇报;
6、货物验收后，将货物送仓库验收、入库，办理相关的入库手续。
7、将到货的品种、数量和付款情况报告给有关部门，同时附上采购申请单或经销合同;
8、将货物采购申请单、发票、入库单或采购合同一并交财务部校对审核，并办理报销或结算手续。
仓库管理制度
1、仓库的分类：
酒店的仓库总的来说有：餐饮部的鲜货仓、干货仓、蔬菜仓、肉食仓、冰果仓、烟酒、饮品仓，商场部的百货仓、工艺品仓、烟酒仓、食品仓、山货仓，动力部的油库、石油气库，建筑，装修材料仓，管家部的清洁剂、液、粉、洁具仓，绿化部的花盆、花泥、种子、肥料、杀虫药剂仓，机械、汽车零配仓，陶瓷小货仓，家具设备仓等等。
2、物品验收：
(1)仓管员对采购员购回的物品无论多少、大小等都要进行验收，并做到：
①发票与实物的名称、规格、型号、数量等不相符时不验收;
②发票上的数量与实物数量不相符，但名称、规格、型号相符可按实际验收;
③对购进的食品原材料、油味料不鲜不收，味道不正不收。
④对购进品已损坏的不验收。
(2)验收后，要根据发票上列明的物品名称、规格、型号、单价、单位、数量和金额填写验收单，一式四份，其中一份自存，一份留仓库记账，一份交采购员报销，一份交材料会计。
3、入库存放：
(1)验收后的物资，除直拨的外，一律要进仓保管;
(2)进仓的物品一律按固定的位置堆放;
(3)堆放要有条理、注意整齐美观，不能挤压的物品要平放在层架上。
(4)凡库存物品，要逐项建立登记卡片，物品进仓时在卡片上按数加上，发出时按数减出，结出余数;卡片固定在物品正前方。
4、保管与抽查：
(1)对库存物品要勤于检查，防虫蛀、鼠咬，防霉烂变质，将物资的损耗率降到最低限度。
(2)抽查：
①仓管员要经常对所管物资进行抽查，检查实物与卡片或记账是否相符，若不相符要及时查对;
②材料会计或有关管理人员也要经常对仓库物资进行抽查，检查是否账卡相符、账物相符、账账相符。
5、领发物资
(1)领用物品计划或报告：
①凡领用物品，根据规定须提前做计划，报库存部门准备;
②仓管员将报来的计划按每天发货的顺序编排好，做好目录，准备好物品，以便取货人领取;
(2)发货与领货
①各部门各单位的领货一般要求专人负责;
②领料员要填好领料单(含日期、名称、规格、型号、数量、单价、用途等)并签名，仓管员凭单发货;
③领料单一式三份，领料单位自留一份，单位负责人凭单验收;仓管员一份，凭单入账;材料会计一份，凭单记明细账;
④发货时仓管员要注意物品先进的先发、后进的后发。
(3)货物计价：
①货物一般按进价发出，若同一种商品有不同的进价，一般按平均价发出。
②需调出酒店以外的单位的物资，一般按原进价或平均价加手续费和管理费调出。
6、盘点：
(1)仓库物资要求每月月中小盘点，月底大盘点，半年和年终彻底盘点;
(2)将盘结果列明细表报财务部审核;
(3)盘点期间停止发货。
7、记账：
(1)设立账簿和登记账，账簿要整齐、全面、一目了然;
(2)账簿要分类设置，物资要分品种、型号、规格等设立账户;
(3)记账时要先审核发票和验收单，无误后再入账，发现有差错时及时解决，在未弄清和更正前不得入账;
(4)审核验收单、领料单要手续完善后才能入账，否则要退回仓管员补齐手续后才能入账;
(5)发出的物资用加权平均法计价，月终出现的发货计价差额分品种列表一式三份，记账员、部门、财务部各一份;
(6)直拨物资的收发，同其他入库物资一样入账;
(7)调出本酒店的物资所用的管理费、手续费，不得用来冲减材料成本，应由财务部冲减费用;
(8)进口物资要按发票的数量、金额、税金、检疫费等如实折为单价人民币入账，发出时按加权平均法计价;
(9)对于发票、税单、检疫费等尚未到的进口物资，于月底估价发放，待发票、税单、检疫费等收到、冲减估价后，再按实入账，并调整暂估价，报财务部材料会计调整三级账;
(10)月底按时将材料会计报表连同验收单、领料单等报送财务部材料会计;
(11)与仓管员校对实物账，每月与财务部材料会计对账，保证账物相符、账账相符。
8、建立档案制度：
(1)仓库档案应有验收单、领料单和实物账簿;
(2)材料会计的档案有验收单、领料单、材料明细账和材料会计报表。
酒店采购工作细则三酒店采购应控制成本、接受财务监督及其他部门的监督、稽查，全面负责酒店的采购工作。
第一条采购工作基本要求
1、所有采购项目均需酒店总经理签批授权、财务部批准同意。
2、所有采购物品均需比较至少三家的价格和品质，月结类物品每月每一类至少有三家供货商提供报价单。
3、采购人员须对自己采购物品的价格、品质负责。
4、采购人员须每月通过电话、传真、外出调查、接待厂商等方式获取酒店使用的各类物品主要品种的价格信息并整理成价格信息库，以书面形式汇报给酒店财务部及公司。
5、所有供应商名片、报价单、合同等资料及样品采购部须登记归档并妥善保管，有人员变动时须全部列入移交。
6、采购时间要求：一般物品采购时间为3-5天，急用物品第二天必须采购回来，印刷品、客房一次性用品、布草等使用部门须提前一个月下单采购。
7、采购部禁止采购任何未下申购单的物品，否则财务部将不予以报销。
8、禁止使用部门自行采购物品或私自与供应商洽谈采购事宜。
9、采购部负责跟进各协作厂商的货款及时签批支付事宜，对到期的应付帐款，酒店应及时支付，以建立酒店良好形象，维护酒店财务信誉，同时也为日后的采购工作提供便利。
第二条采购岗位职责
1、了解各部门物品需求及各类物品市场的供应情况，掌握财务部对各种物品的采购成本及采购资金的控制要求，熟悉了解各种物品的采购计划。降低物资食品采购成本，为酒店提供价格合理质量好的各类物资及食品。
2、了解部门和仓库各类物品的消耗情况和库存物资动态，会同有关部门根据实际经营情况，合理、科学地根据采购计划，对各种物品进行价格调查。
3、搜集市场上各类物质的价格信息，作好资料的存档工作;积极配合搞好物资食品保管工作，做好物资平衡工作，及时处理呆滞物资，加速物资周转。
4、大宗用品或长期需用的物资，根据核准的计划可向有关的工厂、酒店、商店签订长期的供货协议，以保证物品的质量、数量、规格、品种和供货要求。
5、主动协调与酒店内其他各部门的关系，经常倾听使用部门对物资采购工作的意见，及进改进采购工作。
6、协助客房仓库作好物质的验收工作，对质量不合格和价格不符的产品给予退换货工作。对食品原料进库前，要严格验收，注意食品的生产期，不进保质期已过一半的食品，确保食品原料的新鲜度。
7、与有关供应商作好积极的沟通，保持良好的合作关系。
8、严格执行酒店财务制度，遵纪守法，不索贿、不受贿，在平等互利在原则下开展作业。
第三条临时物品采购工作程序
1、临时物品的采购申请：临时采购物品必须是在营业部门运行过程中的某些突发需求(包括客人的某些需求和酒店本身产生的突发需求，例：工程维修配件等)部门申请人详细填写申购单，注明所需采购物品的名称、规格、数量等
2、临时物品的采购审批部门负责人签字审核，检查所需采购物品的名称、数量、规格等必要时进行删减和增补，并注明急需采购的原因。
3、临时物品的采购实施：采购员根据部门所下的申购单直接采购，部门急用的物品采购必须当天完成;采购员将部门所采购物品购回后，需将申购单交给相关部门补签手续。
2、临时物品的采购验证：采购购回物品后，仓库及部门负责人验货给予优先及时验收，验收合格入库后交与申请部门领用。
第四条采购物资验货流程
1、无论是供应商或是采购购回的物品必须先验收再入库，由库房根据申购单验收货物，不允许直接将货物交与使用部门。
2、对于不符合采购申购单的货物，库房人员有权拒收，供应商或采购人员办理入库验收手续后，仓管应开入库单，并将入库单客户联交采购员或供应商办理结算手续。
采购部月工作计划篇13
[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0019-02
1引言
从生产物流的角度来说，生产计划是企业生产活动的主要依据，生产作业计划是企业的具体执行计划，是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式，制造资源计划（Manufacture Resource Planning，MRPⅡ）、准时制生产（Just in Time，JIT）以及约束理论（Theory of Constraints，TOC）等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法，但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说，其仍存在不足之处。
由于上述几种方法各有优缺点，国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式，例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合，提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中，有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析，陈建华等[6]将三者结合起来，形成集成化生产管理模式。
上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中，而电力物资管理既有电力行业的特殊性，又具备物流管理的一般性，本文通过借鉴生产物流的计划管理模式，通过对比三者的优缺点及各自的适应性，同时对三者基本思想加以整合，构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型，与电力物资采购模式相结合，对现有的电力物资采购管理模式进行优化。
2集成背景和基本思路
21集成背景
电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划，按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度，已完成前期工作的项目可进入项目储备，具备列入年度投资计划的条件，形成里程碑计划，作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排，将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划，批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。
年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等，对年度物资需求计划进行分析预测，提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排，在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划，其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理，由地、市公司编制，省公司汇总并审核，审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划，审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。
22集成思路及集成化的计划与控制模型
对MRPⅡ、TOC与JIT各自优缺点的分析我们不难发现，三者的侧重点和适用环境不同，并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点，但并非完全对立，在某些方面是相通的，通过取其长处，实现三者优势互补，与电力物资采购管理模式相结合，定能更好地实行物资计划与控制的职能。
基于电网物资的采购流程和特点，建立如下集成电力物资管理模型，如图2所示。
首先，物资需求计划的制订采用的是MRP思想，通过物资需求预测，经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划，并作为电力物资管理的主要依据，用于制订公司年度采购策略，并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息，为月度物资需求计划的制订做好准备工作。
其次，月度物资需求计划制订后，除将物资采购方案进行分配，还要考虑到采购方案的可执行性，作为采购计划的执行方，制订瓶颈平衡计划，对瓶颈资源进行调整，并考虑库存情况，对物资需求计划进行修正。
瓶颈资源平衡结束后，进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性，除要考虑采购计划的执行外，为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响，还要考虑项目部门的物资需求，根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解，对已到货物资实施优先生产，对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈，对月度物资采购计划进行调整。
最后，将JIT采购管理模式应用到电力物资现场管理中，结合对关键资源的调度，实现对电力物资管理的实时供应，满足电力物资实时供应的要求。
3结论
电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节，通过三者集成思想，将MRPⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次，TOC及时调整瓶颈资源，并运用JIT保证项目类物资的及时供货，将三者有效融合，对电力物资采购模式的短板进行改造，才能从整体上优化整个采购管理模型。
参考文献：
[1]Johnny CHo，Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering，2001，41（2）：173-185.
[2]Zhang Qinghua，Cheng Guoquan，Wang Zhuan，et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management，2009（12）：1106，1110.
[3]Li Bo，Wang Jun，Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation，2005 IEEE International Conference，2005（1）：557，561.
