企业战略发展阶段篇1
企业的每个发展阶段都会面临很多问题，尤其是在创业阶段。创业阶段是企业发展最不稳定，管理问题最突出且最容易夭折的阶段。初创期的往往企业对市场缺乏深入的分析，对自己的优势和劣势缺乏正确的认识，也没有建立较为完善的管理制度。因此，企业在这一生命阶段，最为重要的是通过分析自身实力和市场竞争格局，迅速形成科学的发展战略来解决问题，为企业发展壮大积蓄力量和奠定坚实的基础，确保企业的健康和谐发展。
一、企业生命周期理论概述
1.企业生命周期的概念
所谓“企业的生命周期”，是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。
企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，另外一种是法定生命周期。自然生命周期是我们前面这些生命周期理论所研究的范畴；法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。
2.企业生命周期的分类
邱吉尔和刘易斯（Churchill N.C和Lewis V.L，1983）从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型，企业整体发展一般会呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略性转变”和“出售或破产歇业”等典型特征。邱吉尔和刘易斯的五阶段模型，如下图1
二、农业企业创业阶段存在的问题分析
农业企业是指从事农、林、牧、副、渔业等生产经营活动，具有较高的商品率，实行自主经营、独立经济核算，具有法人资格的盈利性的经济组织。我国农业企业规模小且其管理者多来自于农户或者从事农业流通行业的亦农亦商的商人，这些管理者在管理视野和管理知识文化水平方面的局限性，造成广大农业企业在创业期经营过程中存在盲目策划、盲目投资、盲目决策等问题。
1.缺乏灵活有力的经营战略
农业企业在创业阶段由于管理者经营管理理念的不足，在战略选择上存在以下几个主要问题：首先，不能灵活抓住国家相关宏观政策调整契机，比如农超对接政策中国家出台一系列财政税收补贴政策，支持农业流通企业发展。如果流通企业抓住这一有利机遇，无疑会获得较快发展。其次，缺乏有针对性的经营战略。企业在创业初期确定经营战略时，往往缺乏周密的市场调查和理性分析，不能够提前发现市场机会，在经营过程中容易受到市场上暂时需求的影响，做出匆忙应对，导致企业资源的不合理配置及“恶性竞争”，给企业生存发展带来巨大风险。
2.缺乏创业资金
资金问题一直是农业企业发展的制约。创业期的农业企业经营规模小、实力弱同时经营风险大，所以其直接融资和间接融资都更加困难。企业启动资金不足，导致企业在创业期无力进行较大的、根本性的创业活动，这样就增加了创业的难度和风险。再加上企业管理者财务管理能力的欠缺，对资金的使用缺乏合理的规划和控制在经营过程中经常出现现金流断裂，企业资金周转不灵的状况，最终导致创业项目流产。
3.缺乏人力资本
农业技术人才和管理人才的缺乏是制约农业企业创业阶段发展的另一个瓶颈。农业企业的规模和实力决定了其在薪资待遇方面相对其他企业较低。所以，技术人才流失更为严重。农业企业的管理团队，一般知识文化水平较低。具有一定的技术能力但是缺乏相关的企业管理经验和管理能力。比如很多农业企业都是家族式企业，企业的管理者往往是家庭成员或者朋友，公司的管理制度很多仍停留在口头层面，具有很大的随意性。很多管理制度不能针对本企业在管理过程中出现的漏洞和隐患。
4.缺乏市场意识
管理者创业前没有对市场进行深入考察分析，不了解市场需求，更不了解目前消费者的需求，企业管理者在经营过程中决策过于主观。没有相关的切实可行的产品策略、人才策略、营销策略等，这些都造成企业在创业过程中处处碰壁，举步维艰。
三、农业企业创业阶段中的战略选择
农业企业创业阶段，不可避免的面对一系列生存困境。同时，也具有一些其它企业可能不具备的发展特质。因此，在这一阶段，制定合理的发展战略，扬长避短，维持生存是企业的首要任务。这个时期可选择和实施的发展战略有：资源战略、依附战略、夹缝生存战略、局部市场战略、高技术高起点战略等。
1.资源战略
资源战略是以农业企业所在地的特定资源为依托来生产产品或提供服务，从而确定企业的发展战略。企业采用资源战略，在降低资金投资的同时可以形成对其他竞争对手来说的差异化特色和比较优势。企业要实施这个战略，可以借助国家“一村一品”、“农产品地理标志”认证等相关政策，结合当地的优势技术人才、独特的地理、气候、人文环境因素，开发具有地区特色的农产品。资源战略可以在企业创业之初，就建立行业壁垒，避免激烈的市场竞争，从而借此获取高额收益，为企业日后发展奠定基础。
2.依附战略
依附战略是企业发展阶段常用的发展战略。依附战略是指自身资金和管理能力有限的农业企业可以依托相关农业龙头企业发展壮大，农业企业通过为合作企业的产品提供零部件等配套加工或其它服务，尽最大能力发挥自己的专业优势的战略。依附战略的优势在于小企业可以借助大企业的商誉和销售网络弥补自身在市场开拓能力、资金、技术和管理经验等方面的不足，以很少的资金投入达到扩大销售发展壮大的目的。
3.夹缝生存战略
夹缝生存战略是指农业企业利用自己创业初期规模小、运营灵活的优势，选择大企业不便或不愿进入的市场，寻找适合自己的发展空间。农业企业实施这种战略能充分体现他的灵活性，进可攻退可守，在生产经营过程中，选择生产和提供大企业不愿或者不能满足的细分市场，避免了激烈的市场竞争，弥补自身在资金和管理经营上的劣势。但是这种战略也有其不足，由于细分市场规模的限制，使得企业在经营上具有很大的不稳定性，也会给企业的管理带来一定的难度。因此实施夹缝生存战略的企业应该在企业发展到一定的规模后考虑战略转移，为企业的稳定发展创造条件。
4.局部市场战略
局部市场战略是企业在创业期资金不足的情况下实施的一个有效的发展战略。该战略要求企业在充分细致的研究市场的基础上。制定企业明确的市场定位，将企业创业阶段的市场目标集中在某一特定的市场或特定的客户群上，企业集中精力在局部市场上建立自己的核心竞争力。实施局部市场战略的农业企业，随着企业在当地规模的扩大、品牌的建立，需要不断冲破地方区域的束缚，不断提高自己的技术水平和管理能力，为企业开拓其他市场创造条件。
5.高技术高起点战略
高技术高起点战略是农业企业利用其所拥有的专利技术和发明而迅速创立企业的战略。这一战略要求企业具备能够满足市场需求的专利技术，对企业管理团队的市场开拓能力也有较高的要求，否则会达不到预期的效果。实施高技术高起点战略具有很大的风险性，甚至会因为产品没有得到市场认可而以失败告终 。
四、结束语
农业企业创业期的战略研究，阐述了企业在创业阶段中遇到的问题和对于问题的一些解决战略。企业在创业期应该了解自身的优势，把握好与各个方面之间的关系，取长补短。通过对农业企业创业期的战略选择，可以帮助企业在创业期找到一个适合自己的发展道路。
参考文献：
[1]张秀玉.企业战略管理[M].北京中国大学出版社，2005.
[2]李剑锋.战略管理十大误区[M].北京：中国经济出版社，2005.
企业战略发展阶段篇2
1.中小企业的简要概述
1.1 中小企业的特点
一是内部管理基础较弱，融资渠道有限；二是对市场的反应较为灵敏，具有保持市场活力的能力和以新取胜的内在动力；三是投资少，规模小，需要较多的劳动力；四是具有较强的环境适应能力，可以广泛地分布于各种环境中。
1.2中小企业的划分标准
从量上讲，一般采用企业的从业人数、销售额、资产额和市场占有率等指标来界定中小企业。从质的方面讲，主要是采用企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等指标来界定中小企业。即使是对同一国家或地区而言，其界定标准也会随着经济的发展和社会的变化而变化。
2.中小企业财务战略的基本理论
财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，因此，企业财务战略它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特殊性。
2.1中小企业财务战略的特点
财务战略的特点有导向性、相对独立性、整体性和长期性。但中小企业的财务战略除了各个企业财务战略中所共有的特点之外，还具有其自身所特有的特点。主要表现为：灵活性、稳定性、可行性。
2.2中小企业财务战略的内容
一、筹资战略。解决战略期间内企业筹集资金的目标、原则、结构、渠道和方式等重大问题。
二、投资战略。解决战略期间内企业投资的目标、 原则、方向、方式和时机等重大问题。
三、收益分配战略。解决战略期间的企业净收益，尤其是股份制企业如何分配股利的重大方针政策等问题。
3.中小企业在不同发展阶段的财务战略选择
3.1 初创期中小企业的财务战略选择
初创时期，企业资信水平较低，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款的支持，在初创期资源有限的条件下，企业所面临的基本问题是如何在企业财务战略的指导下，优化企业资源配置使企业生存下来。
3.1.1中小企业初创期的筹资战略
中小企业在初创期需要大量的资金来进行购置设施、开发市场等，因此，在该阶段需要制定较高的融资规模目标。目前我国中小企业在内部融资相对要容易一些，融资成本较低，中小企业直接融资困难是一种普遍存在的现象，世界各个国家都是如此。所以应选择以内源融资为主、外源融资为辅的融资策略。
3.1.2 中小企业初创期的投资战略
初创期的中小企业，其生产产品的技术水平不高，外源融资能力较弱，在企业选择投资战略时也应该注重发展企业的集中优势，所以在选择投资战略时，应该采取集中投资战略，即将企业的全部资源集中在某一具体的产品、市场或技术上来，以此来增强企业的收入并提高企业在市场中的份额。
3.1.3 中小企业初创期的收益分配战略
在中小企业初创阶段，应该选择零股利或者是低股利支付政策，这样不仅可以起到积累企业内部资金的作用，还可以降低企业的财务风险。
3.2 成长期中小企业的财务战略选择
3.2.1中小企业成长期的筹资战略
在中小企业的成长初期，企业所生产的产品虽已投放到市场中，但还未形成自己的品牌，为了满足快速发展的需要，可使进行适度举债融资，但不适宜实行大量筹集债务资金以及推行举债经营的战略。
3.2.2 中小企业成长期的投资战略
在成长阶段的企业，主营业务做大做强是其在该阶段的主要目标，而不是盲目做多，要防止企业在资源的配置上因盲目扩张而导致的经营风险的上升。所以，在中小企业的成长阶段应采取较为宽松的信用政策。
3.2.3 中小企业成长期的收益分配战略
在企业成长期的前期为了提高股利分配水平，可采用剩余股利政策；在成长期的稳步发展阶段则可以采用正常股利加额外股利分配政策。
3.3 成熟期中小企业的财务战略选择
3.3.1中小企业成熟期的筹资战略
成熟期的中小企业的可以采取的融资渠道主要有：盘活企业内部存量资产融资、折旧融资、金融型融资以及证券型融资与联合型融资。
3.3.2 中小企业成熟期的投资战略
在中小企业成熟阶段的投资战略主要有：稳定投资战略及规模扩张投资战略。其中，规模扩张型投资战略是中小企业实现高速成长的一种最有效且最直接的方式，也是中小企业在成熟期最常采用的一种投资战略。
3.3.3 中小企业成熟期的收益分配战略
中小企业在成熟期已经在各方面都表现得相当的稳定，有一定的能力可以维持较为稳定的高股利发放金额，具备了高股利分配政策的条件，但是稳定股利政策是最适合成熟期的分配政策。
3.4 衰退期中小企业的财务战略选择
3.4.1中小企业衰退期的筹资战略
处在衰退期的中小企业的总体战略目标是形成企业新的增长点或是进入新的业务领域，应尽量不采取银行贷款或商业信用贷款等方式进行融资，而应该采取向合伙人或股东借款的内部债务融资为主，以外源融资和资产剥离融资方式为辅助。
3.4.2 中小企业衰退期的投资战略
企业可采取剥离亦或是清算等退出战略，可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，但是该战略需要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的需求，且还能获得较高的收益。
3.4.3 中小企业衰退期的收益分配战略
中小企业在衰退阶段的收益分配上可以采取低股利亦或是不支付股利的收益分配战略。
综上所述，企业必须充分认识各阶段的财务特点，选择并实施与各发展阶段相适应的财务战略。只要能够正确地选择适合不同发展阶段的企业财务战略，就能够弥补企业在财务方面存在的先天缺陷，促进中小企业的发展和成长。
企业战略发展阶段篇3
在我国，家族企业无疑是私有企业或者称私营企业的主体形态。中国家族企业的发展经历了4个阶段：第一阶段，1978～1987年。1978年12月党的十一届三中全会以后，私营企业开始萌芽探索；第二阶段，1988～1991年。1988年国家颁布了《私营企业暂行条例》，私营企业得到了立法保护；第三阶段，1992～1996年，1992年春邓小平同志南巡讲话，鼓励私营企业发展；第四阶段，1997年党的十五大肯定了非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，私营企业进入稳步发展阶段［1］。家族企业在我国经济中的地位和作用日益显著，但其发展并不理想，有许多矛盾和问题制约了其正常的发展。如何解决家族企业中存在的问题，是目前理论界和实践部门必须面对的。本文就家族企业的现代企业制度建立问题进行探讨。
1.我国家族企业的现状
家族企业作为市场经济中具有普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位，显示出了日益发达的强大生命力。创业时期，家族企业凭借家族成员之间的血缘和亲缘关系及相关的社会网络资源，能迅速聚集人才，团结奋斗，在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。我国的私营经济经过20多年的发展已成为社会主义市场经济的重要组成部分，为社会创造了大量的财富。在我国，90%以上的私营企业是家族企业，而且绝大部分实行家族式管理。由此可见，家族企业是中国私营经济发展的主体形态。尽管我国的家族企业大部分规模很小，但也有一些已进入大企业或中型企业的行列，其中有的还成了上市公司。沪深1200多家上市公司中，家族企业已经占了其中的一成。如太太药业东方希望集团、用友软件、天通股份等，通过股份上市，其家族资产已至数亿。家族企业既有把买卖做到了国外的大生意，也有街头小店。家族企业已经渗透到与我们生活有关的方方面面，从衣食住行到家政服务，从农林牧副渔到制造运输，甚至文教、体育、艺术、旅游、卫生、医疗、保险、金融等，实力令人不可小视。随着市场经济的发展，家族企业将在国民经济的发展中做出更大的贡献。然而，诸多家族企业经过短暂的繁荣，很快就衰落了，如“三株”、“太阳神”、“巨人”等等，中国家族企业的这种现象引起社会的广泛关注。
2.中国家族企业生存的优势与局限性
从家族企业发展史来看，可以概括为“成也家族，败也家族”。家族经营管理模式是推动或制约家族企业可持续发展的“双刃剑”。与国有、集体等企业相比，我国家族企业在发展过程中既有优势也有劣势，这种“两面性”对家族企业建立现代企业制度产生了重大影响。
2.1家族企业的优势
2.1.1有利于家族企业的创立。家族企业实际上是企业与家族的统一体，家族利益和企业利益高度一致，家族成员把企业的资产看成是家族财产的一部分。因此，家族企业可以利用血缘和亲缘关系获得创办企业所需的货币资本和人力资本，降低企业创办成本。家族企业在创办初期由于信用还未建立，一般难以得到金融机构的贷款，也难以向其他人借款。通过血缘和亲缘关系筹集资本成了筹集资本的主渠道，绝大多数私营企业就靠这种内源式融资的方式发展起来了，其管理人员也从自家人中产生出来。这种以家族为纽带的资本、人力和亲情三者的结合，使企业创办时的成本大为降低，较快地完成资本的原始积累，减少了企业的创业风险。
2.1.2家族企业模式有利于降低管理成本。家族企业的所有权与经营权两者合一，不存在委托关系，因而也不存在成本。另外，家族企业的监督成本和激励成本也很低，因为家族企业是以家庭为单位发展起来的，企业中的管理人员即是管理者又是所有者，为了自身的利益能够具有自我奉献和牺牲的精神，因此自然就降低了监督和激励成本。
2.1.3家族企业模式有利于进行迅速和灵活的决策。在家族企业中，往往是家长与企业主集于一身，所有权与经营权相统一。因此，当市场情况变化时，企业能够迅速灵活地做出决策，抓住商机，节约了时间成本。另外，家族企业高度集权，组织结构简单，规模程序低，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的执行。这样的企业能够在市场竞争中更具有灵活性，更为有效地配置资源，提高运作效率，使收益最大化，因而也能够在市场竞争中生存和发展下去。
2.1.4家族企业模式抵御风险的能力较强。企业在市场经营中所遇到的风险和不确定性是相当大的。家族企业由于是以家族为基础发展起来的。家族企业的人员安排强调血缘和亲缘关系，使企业的内部结构容易沟通与合作。另外，这种家族企业模式与中国社会的传统文化背景相适应，并且家族成员间的忠诚和信任，“自家人”的和谐默契，家长权威及其协调能力，使他们更容易建立起共同的目标，更具有凝聚力，能够共享快乐，共担风险。在企业遇到风险时，能够同舟共济，共渡难关，这大大增强了企业抵御风险的能力。
2.2家族企业的局限性
家族企业模式在具有许多优势的同时，也存在局限性，特别是在企业规模不断扩大时，这种局限性更为明显。
2.2.1家族企业观念障碍。改革开放之后出现的家族企业家大多文化知识素质比较低，在创业初期主要靠冒险和敢于闯市场。随着宏观经济环境的变化，市场的扩大和企业的发展，企业领导者思想观念陈旧的弊端逐步显露出来，并成为企业向前发展的障碍。如，有些人小农意识浓厚，“小富即安”的思想严重存在。有些人缺乏现代管理知识和市场经济知识，生产经营无计划、无预见，难以拓展市场；有些人缺乏创新意识，生产不出新产品，甚至有些人缺乏应有的职业道德和诚信品德，影响了企业健康发展等等。以上问题虽然并不是表现在所有的家族企业，而且其表现方式、影响程度不同，但却是家族企业发展中不可忽视的、带有一定规律性的问题和现象。
2.2.2人才资源有限，又不能有效引进。在市场经济中，技术、产品、资本、服务的竞争，归根结底是人才的竞争。在创业之初，家族企业的发展主要是依靠家族成员的共同努力，但到了企业的成长期，人才就显得紧缺了。人才引进难，流动难已成为家族企业发展中存在的一大瓶颈问题。中国的家族企业大都起用自己的亲属，而且家族企业存在亲戚控制和封闭机制，使得许多优秀人才对家族企业望而却步，即使用高薪招来一些人才，但由于缺乏信任和重视，有才能的人看不到晋升的希望，对企业失去信心而离开企业，导致人才流失。
2.2.3缺乏战略管理意识。虽然近些年来，面对竞争的强大压力，家族企业的经营者注重现代管理理论的学习，关注企业的长远发展问题。只要他们愿意，就可以学到现代管理技术。但由于相当数量的家族企业经营者素质的低下及家族制管理的局限所带来的观念上的封闭与落后，我国家族企业普遍缺乏战略管理意识。没有战略的企业是很难长久的。家族企业要想发展壮大，必须重视战略。但我国的家族企业大多只重视策划，而不重视战略，缺乏战略眼光与思考。我国的家族企业家虽也大多拥有智慧，但缺乏西方家族企业家的严谨。在具体的经营实践中，不能在正确分析企业内外环境的基础上进行正确的战略规划，不能根据自身实力选择一个可以发挥自己特长，适合自身发展的经营领域：在战略实施过程中存在着为了追求眼前利益而经常更换战略规划的短视行为，如珠海的“巨人集团”在此问题上就是一个典型的反面教材。“巨人集团”完全可以发挥自己计算机汉卡的特长专注于专业的发展战略避免企业出现危机。在企业战略实施过程中，战略控制意识不强，企业战略评价流于形式，不能将企业战略评价贯穿于企业发展的全过程，结果导致企业逐渐走向衰败。据统计，我国90%以上的家族企业没有制定战略规划，没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析，这种现象使得我国家族企业的持续发展没有保障，发展目标也不明确。
2.2.4家族企业文化缺失。家族企业经营者对企业文化的认识是比较模糊和肤浅的，即使有些家族企业推行了企业文化管理，但也处于自发管理阶段。许多家族企业是“家长式”文化，推行的是业主长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远。形成了以家族亲戚、邻里乡党、同行同学、和物质媒介等为纽带结合成的社会人际关系。这种排他的文化将高新技术拒之门外，企业产品落后于时代；将优秀的人才拒之门外，失去人力资源优势；将外部大量资金拒之门外，限制了企业的发展，最终使家族企业缺乏凝聚力和强有力的文化支撑。
2.2.5融资难度大。在间接融资方面，根据《中国私营企业研究》课题组的调查，私营企业在向银行贷款时面临贷款条件难以满足，信用等级评定过严、贷款数量太少、贷款期限太短、企业不愿公开信用等困难。其中“担保条件难以满足”的因素占59.3%［2］。在直接融资方面，民营企业上市的仍然很少。家族企业的主要资金来源仍然是自我积累和非正规渠道融资。仅靠自身的积累，限制企业向大中企业发展的速度。家族企业发展到一定的规模后，如果还想进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到难以逾越的障碍，资金不足，融资难度大。
3.现代企业制度：家族企业发展的一种趋势
目前对家族企业的发展目标有几种不同的观点。第一种观点认为，家族企业是传统的企业制度，应根据市场经济的要求向现代企业制度演进；第二种观点认为，在现阶段我国家族企业规模小的情况下，实行家族企业制度是可行的，但当企业发展到一定的规模时，家族企业就要向现代企业制度转变；第三种观点认为，家族企业有其存在的必然性，不一定向现代企业制度转变（黄泰岩等）［3］。笔者认为，在中小企业中，家族体制还有一定的生命力，自然没有必要大动干戈。没有人主张个体经营户也要实现现代企业制度。但是，在企业的净资产、销售额达到相当的规模（譬如，净资产1亿，销售额2亿）后，家族企业的改革转制具有紧迫性。
3.1在家族企业中建立和发展现代企业制度的必要性
3.1.1微观方面：
(1)是企业集资融资、扩大经营规模、参与国内和国际市场竞争的需要。企业发展到一定程度如果不吸收外来资本，只依靠自我积累或向银行借款的方式来注入新资金扩大规模是有限的，也势必导致企业发展动力减弱甚至衰竭，无法扩大经营规模，参与国内和国际市场竞争。因此，有必要在家族企业中建立现代企业制度，拓宽融资渠道。近年来太太药业、天通股份的挂牌上市，就获得了大规模的融资资金，增大了企业的规模，增强了企业的竞争实力。
(2)是企业进行科学决策和防范风险的需要。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能局限在一个家族之内。
(3)是家族企业变革与创新的需要。家族企业面对入世后的挑战，只有两种选择：一是企业改制；二是坚持家族制。一些家族企业之所以长寿，并不在于其有特殊的产业和其他方面。关键在于他们能适时变革，并在一定的程度上吸取现代企业制度的某些优势，形成了家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。中国的许多家族企业都想把家族控制和规模扩张这两者完美结合，从前面对家族企业发展存在的问题的分析发现是不可能的。所以，家族企业要有效地解决上述问题，必须进行制度创新，突破家族的制约，发展成为现代企业。
(4)是引进人才、稳定和发展企业的需要。家族企业发展中一个突出的问题是人才问题，如果家族企业不进行现代企业制度的建设，其人才的引进将会受到很大的限制，最终可能导致企业由盛转衰而消亡。因此，为了引进人才，家族企业向现代企业的转化正是顺应了时代的潮流。
3.1.2宏观方面：
社会资源是稀缺的，家族企业现代化的目的就是提高社会资源的效应，走可持续发展之路。从当前国内国际的环境来看，家族企业建立现代企业制度非常必要。
(1)符合中国现代化的要求。据统计，1998年，在世界131个国家和地区中，约有64个国家和地区、完全或基本实现了第一次现代化向第二次现代化迈进，占样本总数的49%。中国仍处于第一次现代化的战略进程中，前两步已经完成，第三步的战略目标是在2050年左右，赶上当时世界中等发达国家水平，基本实现现代化。中国在50年内，全面完成第一次现代化，基本上实现第二次现代化，作为中国经济的重要组成部分，我国家族企业必须尽快实现现代化。
(2)符合中国加入WTO的要求。中国加入WTO后，随着市场开放的逐渐深入，竞争将更为激烈。中国的家族企业将面临更为严峻的挑战，当务之急就是要尽快建立和发展现代企业制度以提高企业的核心竞争力。
(3)符合产业结构调整的要求。20世纪70年代以来，随着信息技术、纳米技术等高科技的发展，高新技术产业迅速崛起，知识和技术对经济增长的贡献超过劳动和资本对经济增长的贡献的总和。高新技术产业的崛起导致传统产业占国民经济的比例持续下降。许多跨国公司纷纷加盟高科技产业，以保持竞争力和可持续发展。我国的家族企业绝大多数为传统行业，如果不进行战略调整，难以为继。
(4)符合提高劳动生产率的要求。目前，我国不少家族企业设备陈旧，技术与工艺落后，劳动生产率低下。在当前企业技术进步不断加快、新产品层出不穷、市场生命周期缩短的形势下，如果不能及时转变粗放式经营的状况，企业最终将被淘汰。
3.2家族企业建立现代企业制度的对策
3.2.1企业制度公司化。家族企业在发展中经历了业主制、合伙制、公司制等主要形式。实践证明，公司制是适应社会化生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层3层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。因此，改革企业组织形式，建立以公司制为主的企业有限责任制度，化解经营风险。规模不大的要以改制为股份有限公司为主，组建现代企业制度的基本形态，把更多的家族企业推向资本市场。
3.2.2健全社会保障体系，重视企业的可持续发展。建立社会保障体系是家族企业减轻负担，解决企业职工后顾之忧，形成企业文化和企业凝聚力的关键。因此，要加大社会保障体系的建设，使家族企业职工与国有企业职工有同等的国民待遇，加入社会保障行列。同时，也要重视其在环境保护、节约资源等方面的问题，最终实现家族企业的可持续发展。
3.2.3企业人才社会化。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。家族企业模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”即不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重障碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则为更严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。以股票期权为例，《财富》杂志1996年公布的全球前500家大工业企业就有89%的推行了这种方法［4］。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径：一是淡化家族成员的机制，引入市场中优秀人才进入企业，并推行科学的考评制度，公开竞争，择优选用，最终实现“在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员（管理大师杜拉克）”的目标。二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实现团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率。
3.2.4加大企业资源信息化。通过对企业所有资源进行信息化改造，使之与知识经济的时代背景相协调，并获得可持续发展。具体而言，家族企业的资源信息化就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统（MIS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）等并实现与外部互联网络的衔接［5］，并以此为基础利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。
3.2.5规范家族企业的投资行为以及在生产和经营中的市场行为。家族企业具有很强的投机性，其投资行为往往受利益的驱动，缺乏长远的战略目标，具有较强的短期性，有时甚至生产假冒伪劣产品，不仅损害了他人的利益，也影响自己的声誉，最终受害的还是自己。因此，要规范家族企业的投资和市场行为，使他们能按照市场运行的规则和法律制度进行合理的经营和投资，为家族企业建立良好的市场信誉和市场行为，进而为走向成熟的现代企业制度做好准备。
3.2.6建立和完善为家族企业服务的金融支持体系和服务体系。
（1）拓宽融资渠道，建立健全金融支持体系。由于家族企业与大企业相比一般资信较差，风险较高，难以从普通商业银行获得贷款，资金紧张而缺乏必要的融资渠道等问题，迫切需要系统的政策和健全的融资、信用等促进体系的支持。对此应采取积极的金融支持政策手段，各级政府和银行都应该按照国务院《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》的要求，结合各地区实际，采取相应的措施，推进家族企业资金融通体系的创新，为家族企业的发展服务。包括进一步开拓家族企业的融资渠道，建立专门为家族企业提供金融服务的政策性机构，组建家族企业投资开发公司，建立为家族企业融资提供担保的基金和机构；还要积极创造条件，准许符合条件的家族企业发行公司债券或股票上市等直接融资手段，也可以通过加快产权流动，盘活存量资产和闲置资产，通过置换股权、置换资产等形式入注上市公司。
（2）加快社会化服务体系的建设。建立完善社会化服务体系是向家族企业提供帮助的最佳切入点。从家族企业社会化服务体系所提供的内容看，主要应包括以下几类服务机构：一是管理咨询和培训服务机构，通过管理咨询和培训挽救许多由于管理不善而濒临破产的家族企业。二是技术咨询和推广机构，为家族企业提供广泛的技术咨询、培训、技术转让、设备安装和调试、推广指导等方面的服务。三是金融服务机构，为家族企业提供社会化的信息服务，降低宏观经济、行业发展、市场供需信息的成本，搞好家族企业的投资、生产、经营等活动。五是创立服务机构，如多种形式的企业孵化器和高科技工业园等，重点是为高科技家族企业提供创业服务，促进科技成果向现实生产力的转化。
［基金项目］甘肃高等院校研究生导师科项目计划资助（0504-10）。
参考文献：
[1]蒋铁柱.家族企业现代化的路径选择［J］.上海科学院学术季刊，2002,(3).
[2]中国私营经济年鉴［M］.华文出版社.2000.
企业战略发展阶段篇4
人力资源战略与企业文化是否与组织的发展阶段相匹配对组织成长具有相当大的影响，是其发展成功与否的决定性因素。
一、企业文化、人力资源战略的相关理论
对于企业人力资源战略与企业文化的分类研究有多种理论范式，但是这些理论均较少涉及到企业人力资源战略、企业文化与组织成长相匹配的研究。
1、关于人力资源战略的分类
在知识经济时代，企业竞争力的较量最终归结于“人”这一核心要素。企业间的竞争也由过去的成本竞争、产品竞争转为人力资源的竞争。企业的长远发展、总体战略目标的实现最终无一不是依靠人力资源的优势得以实现。
美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种：
(1)吸引战略。所谓吸引战略，即不自己培养员工，而通过丰厚的报酬去吸引人才，从而形成高素质的员工队伍。通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度的设计，吸引技能高度专业化的员工，并严格控制员工数量。
(2)投资战略。这种战略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系。通过聘用数量较多的员工，储备多种专业技能人才，形成备用人才库，以提高企业的灵活性。管理方式主要采用开发式的管理，管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系。
(3)参与战略。该战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的决策参与机会和工作自主权。在这种战略下，管理人员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。大多数日本企业采取了这种人力资源战略。
2、关于企业文化的分类
企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化实际上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡。实现其最佳组合，能使企业胜敌于无形。
(1)家族式企业文化的特点是强调人际关系，企业如同一个大家庭，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统；
(2)发展式企业文化的特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作非正规化；
(3)市场式企业文化的特点是强调市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标；
(4)官僚式企业文化的特点是规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和职权，追求管理上的稳定性和持久性。
二、企业发展的不同阶段企业文化与人力资源战略的协同
企业只有根据自身的发展状况，培育与之相适应的企业文化，调整人力资源战略，才能防止企业成长与管理的脱节，克服发展过程中的危机，把握好机遇，顺利实现组织升级。
1、导入期
在企业成长的初期阶段，企业家精神是整个企业发展的核心。企业的成长和发展必需拥有运作上的灵活性和依市场变化而迅速反应的敏感性。
(1)人力资源战略。在此阶段。企业的组织结构是非正式的，管理层次较少，组织扁平，企业员工不多。这个阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。往往每个员工都是能够独挡一面，可以支撑一个部门的好手，个人作用突出。此时的发展关键在于对市场的快速反应与员工之间的精诚合作。此时的企业既无实力采取吸引式人力资源战略，也没有时间、精力采取投资式人力资源战略，而通常是采取参与式的人力资源战略，并通过企业的美好愿景与员工自身业绩所带来的成就感产生内在激励。
(2)企业文化。此时企业的权力分配不明晰，强调内部人际关系，员工像企业大家庭中的家庭成员，彼此间相互帮助与关照，因此，在此阶段适于培育家族式的企业文化氛围，管理上多以亲情为纽带维系。
在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业，此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。当面对极大的生存压力时，企业往往容易失去正确的价值判断能力，将追求利润的目标绝对化，目光短视，对内部规范管理顾及不到，容易产生一切以利润为导向的文化氛围。在此阶段，企业领导需要具有坚定的信念，长远的眼光，以做强、做大企业的气魄和描绘企业美好前景来带动员工，形成上下同欲、团结互助、力争上游的企业文化。
2、成长期
(1)人力资源战略。企业步入成长期，某种程度上标志着企业已经完成了资本的原始积累。由于多数企业的创业者并不是具有专业管理知识与丰富经验的职业经理人，随着企业繁杂事务的增多渐渐感到力不从心，往往通过让出日常管理权。聘请职业经理人来跨越这个危机。
与此同时，此阶段的企业业务发展迅猛，也需要及时补充大量员工。这时的企业已具有相当的实力采取吸引式的人力资源战略，通过高薪酬、高福利在短时间内聘用到发展所需的优秀员工，但需注意协调处理好“空降兵”与“嫡系军”的关系。
(2)企业文化。当企业产品已经定型，并得到市场认可时，企业被成功的光环环抱，容易迷信过去的成功经验，被暂时的胜利冲昏头脑，而忽略了这正是企业文化建设的关键时刻。在此阶段，企业主要目标是提高产量与控制成本，这就要求对企业活动实行标准化管理、预算管理，加强对员工的控制。该阶段企业的创新较少，服从较多，运作体系越来越完善，工作组织越来越严密。然而，企业还没有建立起非人格化的企业制度，工作由职业管理者指导。为适应这种状况，树立管理者权威，企业需调整管理理念，着手培育重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化，借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的管理方式向制度化、正规化转变。考虑长远规划，注重企业可持续发展，为下一阶段的发展奠定管理基础。
3、成熟期
企业已有了一系列规范化的制度，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。
(1)人力资源战略。员工二在制度约束与管理监督下已形成良好的质量与成本意识，但这种管理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。由吸引式人力资源战略招聘的员工如果长期得不到培训与发展，会导致满意度下降，员工流动率会升高。这时可通过适当程度与范围的权力下放，使其拥有一定自主权与创造空间，提高工作的内在激励。随着企业实力的增强，吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代，以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。重视对员工的支持、培训与开发，把员工作为企业最好的投资对象，建立良好的劳资关系，培养员工的归属感。
(2)企业文化。这个阶段企业规模更大，员工数量更多。企业事务越来越多，职业管理集团成员的个人指导已明显无法满足企业的管理需求。企业产品种类越来越多，产品的差异呼唤权力的下放。企业不再强调个人指导，转而突出非人性化的管理规章和制度在企业中的运用，并在健全的管理制度下进行权力下放，企业各级单位都享有一定的自主权。大量工作有制度规范，管理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来，只从事例外事务管理。管理方式主要是制度管理与科学管理，注重在严密制度基础之上的授权与员工约束，因此仍适于延续官僚式企业文化。
4、转型期
(1)人力资源战略。企业规模越来越大，经营类别越来越多，出现跨行业经营，战略经营单位(sBu)开始出现，客观形势要求企业进一步下放权力。企业总部协调sBu之间关系的决策成为组织成长的关键：分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高，也使他们更注重精神需求和个人发展，因此这个阶段也应延续投资式人力资源战略。同时企业也更加强调员工的知识的重要性，为了进一步开发与激励员工，企业内部出现了自我管理的团队，重视培训、决策分享和人际和谐。所以，参与式人力资源战略也可考虑。
企业战略发展阶段篇5
近年来，随着社会经济的不断发展，企业在发展过程中面临的社会环境和市场环境也较为复杂，企业战略管理为适应社会的发展需要也在不断发生变化，进而企业竞争情报随之产生，并随之变化。竞争情报是在战略管理变化的基础上进行发展，研究战略管理理论演进和竞争情报发展对企业的持续发展就有重要意义。
二、战略管理和竞争情报的内涵
（一）战略管理的基本定义
所谓战略管理，是指企业在发展的过程中，综合考虑外部市场环境和企业内部条件，进而制定适合企业的战略目标。企业为确保目标的顺利实现，利用内部调节机制对企业发展中的变动性因素进行动态管理。企业战略管理主要分为五个阶段：第一阶段是企业战略分析阶段；第二阶段是企业战略选择阶段；第三阶段是企业战略评价阶段；第四阶段是企业战略实施阶段；第五阶段是企业战略调整阶段。此外，企业战略管理具有系统性、科学性、艺术性和相对稳定性。[1]
（二）竞争情报的基本定义
竞争情报，这一概念最早产生于美国，情报的作用是减少人们在决策中的失误，进而辅助人们制定正确的决策。后来比较完善的竞争情报概念具体定义为：企业在激烈的市场竞争中，为了充分发挥自身的竞争优势，提高自身的竞争能力，对竞争对象以及自身所处的竞争环境进行全方位的信息采集、信息分析和信息处理，进而科学预测企业未来的发展趋势，明确企业的发展方向，制定合理的企业管理目标，为企业的战略管理提供智能化、动态化的信息支持。竞争情报能够及时感知企业外部环境的变化，进而企业可根据变化的市场环境制定符合要求的战略管理，提高企业的经济效益。此外，竞争情报具有对抗性、及时性、增值性和机密性特点。[2]
三、战略管理理论的演进
（一）启发和萌芽阶段
在社会处于科学管理阶段，管理先驱法约尔和泰罗提出了企业内部的发展规划，虽然他们当时提出的计划具有片面性，但为企业战略管理奠定了坚实的理论基础，对后期企业战略管理的发展具有重要意义。后来，巴纳德和德鲁克所提出的观点促进了企业策略管理定义的产生。[3]
（二）兴盛阶段
战略管理处于兴盛阶段，是由于企业管理首次实现了与市场环境相联系，企业在符合外部发展环境的前提下，根据企业内外部的发展需要制定正确的组织结构，虽然兴盛阶段战略管理的内容不够充实，但仍为后续的发展提供了框架基础。
（三）热潮阶段
20世纪70年代，社会局势相对来说比较动荡，市场需求正处于复杂化、独特性的发展阶段，战略管理成为当时社会研究的重点。企业的战略思想于1971年被美国学者首次提出，企业的战略管理模式和战略管理观点于1979年被安索夫首次提出。由此可见，战略管理的热潮发生于
70年代。[4]
（四）回落阶段
战略管理在经历了热潮阶段后，于20世纪80年代进入了回落阶段。由于此时社会的环境不断发展恶化，战略管理细分为三个流派，每种流派对企业战略管理都分别进行了具体的反思和分析，一定程度上促进了企业管理的发展和完善。
（五）融合阶段
随着电子商务的不断普及和发展，企业的外部竞争环境和内部管理模式都发生了较大变化，企业战略管理回落阶段的三个流派的界线也渐趋模糊，并且彼此间相互促进、共同发展。此时的战略管理思想主张竞争与合作并存，一定程度上加强了企业战略管理的系统性。
四、竞争情报的发展规律
（一）由外到内的发展规律
企业战略管理理论，首先是在分析企业内部组织结构的基础上研究企业外部环境的竞争态势，后来企业将工作重点转移到分析外部市场环境以及竞争对象上来。企业动态战略管理理论创新了以往对企业内部资源以及结构的归纳和整理，将竞争情报内外结合，进而有利于企业外部市场环境与企业内部管理的有机统一。
（二）由弱到强的发展规律
由于企业战略管理最初的竞争情报较弱，所以当时的企业竞争情报正处于发展初期。后来随着社会经济的不断发展，企业外部市场竞争日趋激烈，企业竞争情报对抗性渐渐增强，在对抗性较强的竞争情报的影响下，企业开始向强强联合的方向发展，进而促使了企业的可持续发展，延长了企业的生命力。
（三）由短期到长期的发展规律
企业战略管理处在发展的兴盛阶段，在此期间竞争情报时间较短、活跃度较低，企业内部的产业结构初步形成。在企业战略管理的过程中，为促进企业的持续发展，竞争情报由短期发展转向长期，竞争情报由静态发展转向动态，一定程度上实现了企业的创新型发展。
（四）由被动到主动的发展规律
在以往传统的社会市场竞争中，企业外部的市场环境较稳定，进而在稳定市场环境的影响下，企业竞争情报的发展也较为被动。如今，企业外部市场环境变化较大、竞争较激烈，竞争情报在一定程度上转变了发展规律，由被动的竞争情报发展为主动的竞争情报，企业主动对市场环境和竞争对象进行分析和总结，进而加强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争活力。
（五）由技术到人的智能性的发展规律
企业战略管理初期，竞争情报重视技术和方法的研究，竞争情报重视信息的采集、信息的分析以及信息的处理。但是企业战略管理的重点是发挥人在管理中的重要作用，通过人的有效管理提高企业的竞争能力和经济效益。进而竞争情报在发展的过程中逐渐向战略管理学习，将人作为竞争情报的中心，充分发挥人在竞争情报中的重要地位。[5]
五、结语
在激烈的社会市场竞争中，要想实现企业的快速发展，提高企业的市场竞争力，企业就要对战略管理理论的演进以及竞争情报进行细致的研究，进而在符合社会发展要求的前提下，制定科学的管理策略，提高竞争情报的真实性和准确性。并对企业发展中存在的问题进行及时的预防和解决，进而实现企业的健康发展，提高企业的经济效益，加快企业的发展步伐。
（作者单位为沈阳工业大学）
[作者简介：钱鹏（1991―），男，辽宁沈阳人，硕士研究生，思想政治教育专业。]
参考文献
[1] 曹如中，郭华，李丹.合作竞争环境下企业竞争情报战略联盟研究[J].情报理论与实践，2013（03）：6-10.
[2] 姚伟.知识治理与竞争情报协同的理论耦合研究[J].情报科学，2013（07）：28-35.
[3] 孙红霞，生帆，马鸿佳.竞争情报研究现状评析和未来展望[J].情报杂志，2016
企业战略发展阶段篇6
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年4月24日
战略是企业一段时期内的全局性、长远性和关键性问题的谋划，它直接决定着企业的竞争力。企业生命周期大致可划分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期，民营企业在发展过程中抵御风险的能力不强，因此有必要根据民营企业发展的不同阶段，选择科学的战略，提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中持续发展。
一、财务管理战略选择
在民营企业初创阶段，企业的抗风险能力较弱，这就要求企业必须采用集中的财务战略。在筹资方面，企业应根据未来偿债能力选择可以接受的融资方式，通过留存收益来提供资金。在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加主要业务销售量，提高市场占有率，从而为企业发展进行原始资本积累。
在成长阶段，民营企业的主要任务是扩大市场规模，在市场上占据领先地位，一般会采用扩张的财务战略。在成长阶段企业融资渠道比较多，配股、发行可转换债券、贷款等融资方式都可供企业选择。
当民营企业进入成熟阶段，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出。因此，应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容，即稳健的财务战略。
因外部环境变化或经营问题处在衰退阶段的企业往往会考虑紧缩目前的经营，因此企业可以采取保守的财务战略，即防御财务战略。采取防御财务战略并不是全面的退缩，而是积累内部力量来寻找新的机会。减少现金流出并增加现金的流入是防御战略的首要任务，通过合理的财务战略，有效利用资金，开发新产品，开拓新市场，获取新技术等，就可以开始新一轮的成长。
二、技术创新战略选择
民营企业面临着由粗放型、外延式增长向集约型、内涵式发展的转变，促成这一转变的有力杠杆就是技术创新。因此，必须采取有效措施，解决民营企业技术创新战略方面存在的主要问题，提高民营企业的技术创新能力。
企业初创阶段是企业核心竞争力的萌芽阶段，对于技术创新能力强的民营企业，要善于开发市场上急需的产品，采用自主创新战略进行产品创新，初步形成企业的核心能力。对于技术创新能力低的企业来说，在企业初创阶段，自身的技术创新能力不能满足其研发的需要，必须依靠模仿创新。
企业成长阶段也是企业核心竞争力的发展期，对于技术创新能力强的民营企业，要将技术资源向创新链中下游集中，在工艺、批量生产、质量控制、市场营销等方面建立自己的核心能力。为了在竞争中站稳脚步，立于不败之地，应继续采取领先或跟随战略。
企业成熟阶段的技术能力到达完善状态，市场的竞争变得非常激烈，创新战略主要是对企业的日常问题提供技术解决方案，或是发展一些互补性技术来促进企业市场的发展。在这一阶段，技术创新能力强的企业为在市场中内保持领先优势，应选择领先战略或跟随战略，加大工艺创新力度。技术创新能力中下的企业，宜采取模仿战略，以工艺创新为主。
在衰退阶段，企业新能力将要产生，旧能力要被破坏，也就是企业“破坏性创新”的前奏。技术创新能力较强的企业应采取领先战略或跟随战略，加大技术创新在新领域的力度，更新企业能力，产生新的能力发展规划。技术创新能力中下的企业可采用工艺创新改善产品的质量或增加新功能，开辟新市场。
三、人力资源战略选择
由于民营企业自身在技术、资金、人才等方面的不足，在初创阶段一般不轻易进入和退出壁垒比较高的行业，产品结构单一，技术含量不是很高，资源集中。在这个阶段，企业多由为数不多的初创人员组成，组织结构简单，基本上没有特别明确的分工。此时的企业组织通常会制定集中战略，这种战略要求人力资源聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。同时，作为企业的创业者应当开始关注理念、战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，对员工的激励和薪酬政策也应该做出长期的规划，特别对核心员工的长期激励计划应当开始制定。
民营企业进入成长阶段，生产资源突然性增加、销售市场和销售额爆炸性扩大，同时企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前水平，这时企业可能出现不协调，因此在此阶段，有大量的民营企业迅速走向衰亡，当然也有不少企业能够崛起。处于成长阶段的民营企业常常开始考虑多样化经营战略，人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位、企业文化的匹配，培养和激发员工的主动性、积极性与创造性，推动企业组织的成长。与此同时，企业的薪酬激励政策也应当制度化、公开化，并且加大对员工创造性的激励和个人贡献认可等多种激励形式。
民营企业进入成熟期，有的企业可能成长为实力强大的企业，有的企业则仍可能保持较小的规模。成熟阶段主要表现为业务领域已经比较稳定，企业规模也比较稳定，企业进入提升管理能力和技术水平的时期。在成熟阶段，民营企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力，而在外部环境越来越不确定的情况下，差异化战略成为民营企业的必然选择。打造差异化竞争优势包括在营销、质量、创新、技术能力和服务等方面，企业也要选取某个方面培养自己的差异化人才。此阶段人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势。在明确企业战略目标的前提下，吸收有利于企业形成竞争优势的人才。
四、品牌战略选择
民营企业要强化品牌意识，实施长期品牌战略，既要突出其产品特色，又要严把产品质量关，做好品牌定位、品牌延伸、品牌创新等一系列工作。要培育适合民营企业品牌发展的外部环境，一方面政府要强化服务意识，加快政府职能转变，对于名优品牌企业，可以考虑给予财政、税收等方面的政策倾斜和支持；另一方面要规范市场竞争环境，统一、开放、有序的市场才是品牌孕育、生存和发展的最好环境。
民营企业要选择适合自身和行业发展的品牌创建模式，根据行业和企业的自身特点来决定采用以技术支撑品牌策略、服务支撑品牌策略、品牌成本最低策略、品牌差别化策略等。加强品牌传播模式的创新与开发，通过媒介关系沟通、政府关系沟通、赞助文体活动和社会公益事业来支持企业品牌战略的实施。
企业战略发展阶段篇7
一、战略和管理
管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动，是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程，是单位为全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动。“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗认为：管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。战略是源于我国古代《孙子兵法》一书，这是一部有着“兵学盛典”的军事著作，被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。曾在《在省市自治区党委书记会议上的讲话》：“调动一切积极力量，为了建设社会主义。这是一个战略方针。”邓小平《高级干部要带头发扬党的优良传统》：“我们一定要认识到，认真选好接班人，这是一个战略问题。”可以看出战略的重要性。
二、财务管理发展回顾
财务管理的发展大概经历了四个阶段。第一阶段：形成阶段，时间是19世纪末至20世纪20年代，这一阶段许多股份公司快速发展起来，加速发展就会有资金的需求，所以这一阶段的重点在于筹资。第二阶段：这一阶段主要是对第一阶段法律规章制度的制定，为了保护投资人的利益，颁布了一系列法律法规。第三阶段：时间是20世纪50年代末至70年代。这一阶段资本市场更加成熟，金融工具更加全面，投资方式更加多元化，企业也从管理逐渐转向决策，这时期财务管理体系逐渐走向成熟。财务管理研究方向也由外向内。第四阶段：时间是20世纪80年代至至今，这一阶段战略管理日益完善，主要体现在三方面：1.伴随金融经济和各种金融衍生工具的日益成熟，投资人投资范围也逐渐扩大到股票等方面；2.随着文化水平的提高，投资人更希望把资金投入到新兴技术产业中，风险投资亦成为财务管理中非常重要的一部分；3.外企、跨国公司的发展，让企业国际化越来越多，使之成为一种发展趋势。财务管理中国际财务管理也成为一项重要内容。
三、企业战略财务管理内容
（一）筹资战略
主要用于筹划企业在未来一段时间内筹资实践、筹资方式、筹资渠道、筹资目的，并达到优化企业资本结构和为战略实行提供保障金的保证。筹资战略是财务战略管理中一个非常重要的组成部分，只有资金到位，企业才能实施战略管理，所以也可以说筹资是前提。而筹集到资金的多少又决定了企业成本的多少，企业竞争的能力。而筹资战略的目的就是使企业资金成本达到最低时，又要保证资金的灵活，从而达到企业总资金成本的最低。
（二）投资战略
主要解决企业在战略时间内投资目标、规模、方式、时机等问题。是企业战略的核心内容，是企业最根本的战略决策。包括稳定性投资战略、扩张性投资战略和紧缩性投资战略。稳定性投资战略主要是维持现有水平的基础上降低成本，尽可能多的获得利润。扩张性投资战略是不断扩大型战略，企业通过增加投资或提高增长速度来扩大企业生产规模，增加市场占有率。紧缩性投资战略是对现有规模进行收缩，从经营中抽出资金，缩小经营范围，放慢企业竞争节奏。
（三）企业资本结构优化战略
是各种资金筹划、来源、用处以合适比例进行，把握好尺度，使之持续发展。
四、企业战略财务管理的构成要素
企业战略管理是把战略想法注入企业管理理念中，这样就产生了企业战略管理，这种战略管理理念在20世纪70-80年代得到了实践和充分的发展。到现在，企业战略管理已经产生了一个相对完整的体系。它一般由四个要素构成：
（一）经营范围
也称企业的领域，是一个企业的经营范围，而企业的经营范围要由其产品、行业来决定。
（二）资源配置
也称企业的特殊能力，是企业独有的能力或方式。一个企业它在不同时期的资源配置都是不一样的。它的绩效很大程度上决定企业运营的成功与否。
（三）竞争优势
它来源于企业对其资源优势的特殊运用，达到不同于其他企业的特殊优势，从而达到在市场上与竞争对手不同的优势地位。
企业战略发展阶段篇8
企业核心竞争力，又称核心能力， 是企业独具的、长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：
1、价值优越性
核心竞争力能够为客户提供更多的价值或更好的服务享受，同时能使企业保持更低的成本和更高的效率，从而能使企业获得更好更长远的发展，帮助企业实现更高的价值目标，因此企业的核心竞争力是企业价值实现的主要来源。
2、异质性
企业的核心竞争力应该是其他企业所不具备的，同时也应该是不可复制的，这是企业成功的关键。并且由于企业核心竞争力所具有的异质性，与特定具体的企业组织相伴而生，企业的核心竞争力也无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
3、动态层次性
企业核心竞争力的形成是动态化的过程，企业在不同的阶段会表现出不同的能力形态。康荣平、柯银斌（2000）认为企业能力可分为三个层次:基本能力、亚核心能力、核心能力。在基本能力阶段，企业、处于能量的积聚期，企业价值低，经营风险与信息风险都比较高；在亚核心能力阶段，企业形成了初步规模，经营风险降低，然而该阶段市场开拓成本费用相对较大，由此导致企业仍然维持较低的利润水平，但该阶段企业成长需要大量资金，所以财务风险可以适度提高。在核心能力阶段，核心竞争力的拓展使企业经营风险下降，企业信誉度进一步提高使企业筹措资本的能力增强，企业发展需要更多资金投入，企业的借款量大增，企业面临较高的财务风险。
二、企业财务战略管理的基础理论
传统观点认为，财务管理是一种战术职能管理行为，并不具有战略特征。然而，随着战略管理理论、竞争理论的完善和发展以及现代企业规模的不断发展和行业竞争的加剧，人们逐渐认识到，财务管理并非企业的长远发展有着重要的影响，应提升到企业战略层面加以考虑。所谓财务战略管理是指企业为实现其战略目标，对其财务资源进行全局性、长期性和创造性的统筹安排的过程。企业财务战略主要包括以下三个方面的内容：
1、投资战略，主要解决战略期间内企业资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。
2、资金筹措战略，主要解决战略期间内企业资金筹集的目标、原则、规模、结构、渠道和方式等重大问题。
3、收益分配战略，主要解决战略期间企业收益如何分配的重大方针政策等问题。
三、企业核心竞争力与财务战略管理的关系分析
第一，企业核心竞争力是企业财务战略的决定因素。核心竞争力是企业获得竞争优势的价值来源。企业战略的实施要能确保企业在行业竞争中保持可持续生存与发展的优势。而企业财务战略作为企业战略系统中的子战略，它的制定和实施必须服务于企业核心竞争力提升的战略要求。因此，核心竞争力提升对企业财务战略的制定和实施具有指导作用。
第二，企业科学有效的财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有保障作用。在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略的目标实现发挥财务支持作用。企业核心竞争力的培育需要企业战略的支持，而企业战略的实施离不开财务资源的投入。企业核心竞争力的培育需要解决的一个基本问题是如何创造和配置资源，其中最重要的就是财务资源。由此可见，财务战略管理对企业核心竞争力的提升具有支持和促进的作用。
四、企业核心竞争力动态水平下的财务战略管理研究
（一）基本能力阶段
1、内含发展型投资战略
这一时期企业应重点关注企业所面临的经营风险。为了降低企业的总体风险，企业这一阶段适合于采取内含发展型投资战略，企业在这一阶段面临着扩大再生产的经营要求，所以其财务战略管理应以挖掘企业生产潜力、提高资源利用率的投资为重点。
2、低负债筹资战略
企业在这一阶段尚未形成其竞争优势，其经营风险相对较高，因此企业这一阶段必须保持非常低的财务风险水平。所以该阶段的企业应主要通过权益资本而非债务资本筹资。企业的资金来源应以自有资金为主，可以适当的辅以少量政府资本或风险资本。
3、不分配收益战略
为了使企业能尽可能多的积累收益，为其生存发展扩充资本，企业在这一阶段的股利战略的目标应是不分配股利或低微股利分配。此外，更多的留存收益还有利于企业进一步提高自有资金比重，为企业下一发展阶段的债务筹资提供更坚实的基础。
（二）亚核心能力阶段
1、一体化投资战略
在亚核心能力阶段，由于企业还未形成强有力的竞争优势，企业应紧紧围绕自身的亚核心能力参与市场竞争，应采用一体化的投资战略。在这阶段企业应该慎用多角化的投资战略，以防止企业能力的不利消耗。企业可以考虑采用内部扩张投资战略或者外部资本扩张战略。一方面企业可以增加内部资产投资提高企业运营效率比如更新改造业务流程等维持并发展其竞争优势。另一方面，企业可以通过吸纳外部资源比如兼并收购等来推动企业的成长。
2、参与资本市场和合理利用财务杠杆
在亚核心竞争力阶段，企业的市场地位相对也比较稳定，同时产品技术己趋向成熟，经营风险降低，因此企业在这一阶段可以适当提高负债水平。同时，企业可以考虑上市融资，比如买壳上市以加大权益资本金的投入以进一步合理控制财务风险。
3、低收益分配战略
处于亚核心能力阶段的发展型企业应采用“低现金股利”的股利分配战略。低现金股利可以使企业收益中再投资的比重加大，从内部资金来源方面保证发展型战略所需的大宗资金。另一方面，低现金股利还可使企业减少因收益下降而造成股利无法支付，以至使股价剧降的风险，也可降低企业因无法偿还到期债息而使企业破产的风险。这将增强投资者对企业的信心，为企业发展提供一种较为平稳的外部金融环境。同时，它给企业以较大的灵活性。企业可以通过灵活运用额外股利的发放来传达企业的信息，适时为企业发展战略创造出更好的外部金融环境。
（三）核心能力阶段
1、多角化投资战略
由于该阶段企业已经形成其不可复制和不可替代的核心竞争力，企业可以考虑开展多元化经营，因此处于核心能力阶段的企业的投资战略应趋向于相关多角化投资。
2、利用财务杠杆
在这一阶段，企业经营风险大大降低，相对来说，企业财务风险可以升高，因此该阶段企业应该更多地使用债务资本融资，最大限度的发挥财务杠杆的作用，以降低企业的资金成本。
3、稳定增长的收益分配
对于已经进入了核心竞争力状态的企业，收益稳定，同时筹资能力变强，能随时筹集到经营所需的资金，其资金积累规模较大，具备了较强的股利支付能力，因此，应当采取稳定增长的股利分配政策以稳固投资者的信心。
五、加强企业财务战略管理的措施探讨
1、夯实财务管理基础工作
一方面，企业应着重培养综合型的经济管理人才，努力提高经济管理人才的整体业务素质，为企业实施财务战略管理打下良好的基础，为企业核心竞争力的提升提供人员保障。另一方面，企业应不断完善其财务管理系统，设置高效的财务管理机构，确保企业财务管理系统有效地运行，以适应不断变化的财务管理环境。
2、增强企业竞争观念与战略发展眼光
企业战略管理要求企业全体员工为实现战略目标而共同奋斗，因此企业领导者必须增强竞争意识，强调员工共同参与市场竞争共谋企业发展。
3、健全财务预警机制
在企业核心力提升的过程中，企业难免会面临各种各样的危机。企业的财务战略管理的过程也是风险管理的过程，在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时帮助企业做出风险评估和风险应对，从而保证企业可持续发展目标的实现。
4、健全监督机制
监督机制是企业财务战略管理目标得以实现的核心保障。没有财务监督，企业的资金运作就可能陷于低效的状态，财务战略也无法有序地实施。所以企业必须建立健全其监督机制，保证其财务战略的顺利实施，从而也为企业核心竞争力的提升提供保障。
参考文献：
企业战略发展阶段篇9
文献回顾
（一）利基战略内涵及分类
利基战略也称缝隙战略或空缺战略。Aldrich（1979）首先把利基的概念引入到公司的战略层面，认为利基是由一组特有的资源构成的资源组合空间。Lawless等（1996）对利基的描述是一群在产品线、价格和创新等方面具有某种相同或相似定位的企业。利基战略的分类方法有很多种。Deephouse（1999）根据竞争方式的不同将利基战略分为客户利基和产品利基；Echols和Tsai（2005）根据不同的利基定位将利基战略分为流程利基和产品利基；Drucker（2007）将利基战略分为：专门市场战略、专门技术战略、收费站战略。
（二）技术能力的发展路径
关于企业技术能力的演化路径，国内外学者进行了深入研究。吴晓波（1995）将公司创新阶段分为五个阶段：引进、模仿、消化吸收、改进型创新、全新型创新；Kim（1997）提出了企业技术能力发展的三段式模式：获取、消化吸收和改进；赵晓庆（2002）根据技术能力的性质，将技术能力分为三个阶段：仿制能力、创造性模仿能力、自主创新能力。
（三）利基战略和技术能力的相关性研究
对于利基战略和技术能力相关性的研究，不同学者的研究结果不尽相同。Stonham等（1995）从内部竞争方式上指出，企业要获得利基市场的竞争优势，源自技术创新能力，必须依靠有效的占有和使用技术知识的能力。Lawless等（1996）研究认为，技术的演变主要是技术层次上更加先进，从而引发新的利基战略出现。张米尔等（2005）对华为、朗科和方正三家企业的核心技术能力形成机制进行案例分析发现，对核心利基战略的专注是企业核心技术能力形成的有效途径。
在利基战略选择和技术能力之间确实存在着某种微妙关系。一方面，技术能力对企业采取何种利基战略具有一定的决定因素；另一方面，采取利基战略促进企业取得了较好的绩效，从而对企业技术能力的变革具有推动作用。对于利基战略与技术能力的研究，一方面，需要对利基战略本身进行分类，分析企业不同发展阶段利基战略的动态变化；另一方面，技术能力的演化对利基战略选择本身是一个动态过程，需要从纵向与过程的角度考察二者的关系。
微型企业利基战略和技术能力匹配性的分析框架
微型企业如何根据技术能力选择利基战略，利基战略又是如何支持技术增长以至推动技术能力转变？本文试图从静态和动态两个角度分析利基战略与技术能力的动态作用机制。
借鉴Echols和Tsai（2005）对利基战略的分类，本文将利基战略分为流程利基和产品利基。所谓流程利基是指，企业的竞争定位建立在企业如何运营业务的基础上。所谓产品利基是指，企业的竞争定位是建立在围绕企业提供何种产品进行竞争的基础上。
微型企业技术能力的提高是在引进成熟技术的基础上进行的，在已有技术能力范式的框架内，按照既定技术路径发展的技术变革创新过程。本文主要借鉴赵晓庆和许庆瑞（2002）对技术能力的分类，按照发展阶段将技术能力从低到高依次分为：仿制能力、创造性模仿能力和自主创新能力。
本文基于不同技术能力阶段采取不同利基战略的基本思路为模型，构建利基战略和技术能力相互匹配的分析框架（见图1），主要阶段步骤如下：
（一）仿制能力阶段
仿制能力是指企业所具备按照现有成熟技术进行生产操作的技术能力，是一种基础的、层次较低的技术能力。在此阶段，企业只能生产技术含量比较低的产品，而这种产品同质化现象比较严重，怎样使得价格最低成为企业竞争的焦点。因此，在产品单一、同质化严重的情况下，此阶段采取产品利基是不合适的。相反，企业采取以流程利基为导向，通过仿制、低成本等手段才能获取企业的生存和发展。
（二）创造性模仿能力阶段
创造性模仿能力是指企业在已有的技术构架内，创造性地对现有产品、工艺改进模仿或者进行重新设计的能力。在此阶段，企业按照当地的特殊需求，对产品或者工艺进行改进和调整。通过仿制能力阶段的发展，企业规模经济日益凸显，这时以低成本为主的流程利基战略仍适用于创造性模仿能力阶段；而在原有产品上的模仿创新拓宽了企业的产品线，为企业实施产品利基获得了一定的契机。因此，在创造性模仿能力阶段，企业宜采取流程利基和产品利基相结合的营销战略。
（三）自主创新能力阶段
自主创新能力是企业彻底摒弃原有的生产技术，通过建立新的技术平台，拓宽产品系列，开发出自己的核心产品，塑造核心竞争力的能力。在此阶段，企业通过搭建新的技术平台，设计出全新的技术流程，完全开发出不同于其他企业的差异化产品，产品利基成为该阶段的主要营销战略。
现实中，微型企业在技术能力的不同阶段，由于创新特点不同，利基战略重点存在较大差异。根据这一分析框架，本文提出以下假设：
命题1：微型企业在仿制能力阶段适合采用流程利基战略；
命题2：微型企业在创造性模仿能力阶段应采用流程利基和产品利基战略相结合的模式；
命题3：微型企业在自主创新能力阶段适合采用产品利基战略。
案例分析
由于对微型企业的定量研究资料、数据难搜集，本文采用案例研究方法进行研究。之所以选择利英布业作为研究对象，主要有以下两点原因：第一，作为纺织行业的微型企业之一，利英布业经历了由传统工艺技术到自主创新的转变，是微型企业技术转型升级的典型代表；第二，在企业技术转型升级的过程中，其战略营销重点也发生了很大改变。因此，选择利英布业作为案例研究对象具有较好的代表性和说服力。
利英布业是一家小型的纺织生产企业，2003年搬迁新址并申请为微型企业法人，主营中高档男士衬衫面料，主要客户群体是衬衫服装厂和衬衫面料商，是一家集生产、开发、销售于一体的纺织品微型贸易公司。
（一）利英布业利基战略和技术能力的匹配性分析
从利英布业发展的历程来看，其技术和相适应的市场战略大致经历了三个阶段：第一，仿制能力阶段。企业一开始销售的产品都是模仿一些大公司销量好的面料以及花型，主要销售市场也仅局限于本地的低端市场。产品同质化非常严重，竞争异常激烈，关键是看谁能把价格降到最低。第二，创造性模仿能力阶段。公司以低端市场为主要目标，主营中低档男士衬衫面料，销售方式比较单一，顾客一般主动上门寻求产品，很多时候产品都不能满足客户需求。因此企业就在原有产品的基础上进行一些创新性改变，然后再着手生产，在一定程度上满足了顾客需求。第三，自主创新能力阶段。由于创新性和自主性不够，一旦产品过了某个销售旺季或者不再流行，企业的产品将不再有销路，库存慢慢积压，最终只能被当作低档面料，以较低的价格处理掉。利英布业领导层充分意识到自主产品的重要性，在广州找到了两家实力雄厚的公司与企业合作，设计出来的花型专供给他们，近年来，利英布业在自主研发上做得很出色。
（二）分析与讨论
1.微型企业在仿制能力阶段适合采用流程利基战略。利英布业在刚进入纺织这一领域时，由于资金和技术能力有限，只能模仿大型公司销量好的面料，并且市场定位也是大型公司所放弃的低端市场。在该类市场上，产品同质化现象比较严重，顾客一般对产品质量要求不高，但对价格比较敏感，所以企业战略重点聚焦在价格成本上，希望以低成本、低价格占领利基市场，此时的产品利基战略是不适用的，而以降低成本为主导的流程利基则为企业带来了效益。因此，微型企业在仿制能力阶段采用流程利基的市场战略，能尽快掌握成熟技术，最大可能地发挥学习曲线效应，通过降低成本，以最快速度进入和扩大利基市场。
2.在创造性模仿能力阶段应采用流程利基和产品利基战略相结合的模式。利英布业通过引进成熟技术，仿制高档面料产品，迅速获取了一定的低端市场。随着企业生产规模的扩大，规模经济效应开始凸显，企业的生产成本逐渐降低，以低价格为主导的流程利基战略取得了进一步成效。而且，经过利基市场的运营，企业对这种相对成熟技术已经充分了解并能够恰当地将该技术应用于其他方面，即能够根据不同市场特性重新设计产品以满足不同市场的需求，开始尝试进入其他细分市场，如中端产品市场或其他地区市场。在其他市场实行以产品利基为导向的战略，可以使企业逐渐摆脱产品同质化竞争的压力，同时通过不断的产品创新，增强技术能力。由此可见，利英布业在创造性模仿能力阶段，将流程利基和产品利基有效结合，取得了巨大成效。
3.在自主创新能力阶段适合采用产品利基战略。对于像利英布业这样一家以纺织制造业为主的微型企业来说，其核心竞争力最终将来源于创新性的自主产品生产研发能力。为了能够进入并占领其他相关市场，企业必须开发出自己的新产品，实现产品差异化。因此，该阶段应实行以产品利基为主导的战略。经过仿制能力和创造性模仿能力两个阶段的技术积累，利英布业逐渐具备了自主研发产品的技术能力。在自主创新能力阶段，利英布业开始搭建自己特有的技术平台，形成自有的核心技术能力，开发出新的产品。利英布业以产品利基战略为主导，利用其在利基市场上不断积累的各种资源，持续不断地投入到新产品研发当中，逐步进入并占领相关利基市场，甚至开始实行多元化发展策略。
结论
通过对案例企业不同技术能力阶段所适用的利基战略的分析，很好地验证了关于技术能力和利基战略相匹配的有关假设。在生存发展的过程中，微型企业需采取在仿制能力阶段以流程利基主导，在创造性模仿能力阶段以流程和产品利基并重，以及在自主创新能力阶段以产品利基主导的战略。只有这种连续的、动态的企业技术能力与利基战略的相互匹配模式，才能使微型企业获得持续的良好业绩，并最终实现技术上的改革和创新。
参考文献：
1.Aldrich，H.E. Organizations and environment. Englewood Cliffs，NJ：Prentice Hall，1979
2.Lawless，M.W. Anderson，P. C.Generational technological change：effects of innovation and local rivalry on performance.Academy of Management Journal，1996
3.Echols，Tasi.Niche and performance：themoderating role of network embeddedness.Strategic Management Journal，2005（3）
4.Drucker，P.F.Innovation and entrepreneurship. Oxford，UK：Christopher Bones，2007
5.Kim，L.从模仿到创新—韩国技术学习的动力[M].新华出版社，1998
企业战略发展阶段篇10
2.经典理论整理阶段对于经典理论整理阶段，企业的发展规模随着理论整理的发展逐渐形成，不断壮大，管理的理念不断深化和提高，管理的规模化要求不断形成，逐渐的企业的经营与管理从初期的单一形式逐渐形成多元化的管理模式，企业管理理论的整理阶段要注重研究与环境形式的内外相互的结合研究。其中分为设计企业的发展管理战略理念，对企业的整体实力和机制有一个明确、清晰、合理的管理方针；对计划确立一个合理的可控制、有意识的过程；对管理目标、项目情况和预算状态有一定的分析，确定企业在发展过程中的行业地位，保证企业行业的结构分析和竞争地位；对战略的基本形成有一个合理的信息处理能力、获取相关知识、确立认知能力；对企业战略管理相应的学习观点有一定的了解，对市场所处的自然环境和不可预知能力有一定的判断力，通过了解和学习，逐渐认识到环境组织的复杂程度，有助于确立相对合适的解决办法；对于组织文化可以提高企业整体管理的人员的思想培养的提高；对政治因素的处理要保证合理的关注相关利益；对于企业管理中合理的分析方法和使用技巧可以对外界环境有一定的影响，管理者可以通过自己处理问题的思路合理的应对和解决；对于企业战略管理权利问题上的研究主要针对各个方面的意见进行分析和判断，从而确定合理的战略意图；对于企业战略文化体系的研究主要是组织各种合理的因素进行整合，从而发挥合理的作用效应，其整体效果不会超过企业整体战略理论和企业文化问题；对于企业环境与结果上的研究主要针对如何可以提高人们现有的环境，从而获得更加受人关注的组织生态情况和结果，从而获得结构与环境综合的统一。
3.竞争理论实践阶段合理的将企业行业内部的结构布局、企业核心能力、企业战略资源发展相互结合起来。通过运用经济学方法对企业内部的结构布局进行合理的分析，将结构与企业核心能力、结构与企业战略资源的发展相互适应，创造合理的企业竞争战略实践阶段提高竞争优势模式，通过培养企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，寻找较为有价值的核心竞争能力，这需要企业长期而持久的基础发展，在企业结构的大框架下，合理的组合和分配，从而获得合理的有一定代表性的竞争实际方式，再利用合理的企业管理运行方式提高企业的管理独立运行能力，从而保证企业的整体实际竞争能力。
二、企业管理战略规划的理论延伸和发展
在竞争的企业管理战略发展过程中，行业间竞争的趋势日趋明显，环境情况的变化程度和发展程度是不可以预知的，这造成了在实际规划管理过程中，如何可以提高企业战略上的行为和意图，保证战略矛盾不受到产业的影响，防止相关产业受到产业链上的依赖，在企业管理上要合理的控制企业的战略矛盾，明确高层管理在适应性学习过程中战略转型的重要性。注重多元化转型过程，利用生态基础理论、动态分析方法、成本分析法等方法确定合理的战略分析方法，从而用于管理企业战略规划过程中遇到的各种问题，保证行业竞争市场的持续发展和良好创新性的突破，创新思想的建立可以保证企业管理战略的合理利用，保证战略目标的持续性发展。
企业战略发展阶段篇11
以信息技术发展处于世界领先地位的美国企业为例，其企业信息化建设从20世纪50、60年代起步，经历30多年的发展，至20世纪80年代末90年代初已形成稳定、成熟的发展态势，至今，信息化建设已成为美国企业生存所必需的管理方式。
在20世纪60年代末、70年代初，Richard L. Nolan教授在对美国大型企业信息技术投资预算曲线的研究基础上，通过归纳总结，提出了关于企业应用计算机技术的阶段发展理论，即著名的“诺兰模型”，用以描述企业信息化的发展与演进过程。1973年，首次提出了四阶段发展模式理论。1980年，随着美国企业计算机应用的不断深入，“诺兰模型”进一步完善为六阶段发展模式理论。
“诺兰模型”指出，计算机应用到一个组织中，其投资预算呈S型上升趋势，伴随应用范围的变化、相关人员的成长、管理技术和方法的变化，一般企业都要经历从初装、漫延、控制、集成、数据管理到成熟的成长过程。
一个企业，其计算机应用首先进入初装阶段，在这个阶段的企业一般只有少数几台计算机并初步开始应用，人们对计算机有初步认识，少数部门拥有计算机，个别人能够使用，这也决定了计算机的应用范围很小，实现的功能也比较有限。
经过一段时间发展以后，企业的计算机应用开始进入蔓延阶段，企业在计算机方面的投资迅速上升。企业的计算机应用已初见成效，并从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序，企业各部门的事务处理效率有所提高，但也出现了各单位应用系统之间的数据冗余、不一致、难以共享等有待解决的问题，从整体应用情况来看，只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。
这个时候，企业各部门通过各种途径购置计算机，整体的计算机数量超出企业控制，预算比例越来越大，投资回收不理想。应用项目不断积累，要求加强组织协调，出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个信息系统建设进行统筹规划，特别是考虑利用数据库技术解决数据共享问题。这个阶段是实现从以计算机管理为主向以数据管理为主转换的关键时期，计算机应用进入缓慢发展阶段，相关的投资预算开始放缓，进入控制阶段。
在控制的基础上，应用最新的信息技术，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库，能够充分利用和管理各种信息的计算机集成系统软件已经成熟，企业可以选择购买商品化的MRPII软件、及其后来的ERP软件，实现企业供、产、销的全面集成管理，计算机应用进入了第四个阶段——集成阶段。在这个阶段需要重新装备大量设备，庞大的软、硬件支出导致预算费用又一次迅速增长。
“集成”之后，伴随企业各项业务通过统一的信息系统进行处理，企业供应链环境下的信息化管理形成海量数据，需要进行整体的数据管理、综合分析和充分利用，企业的计算机应用进入了“数据管理”阶段。数据挖掘、数据仓库、联机分析处理(OLAP)、商业智能等新的信息技术应用理念逐渐形成。
“诺兰模型”的最后一个阶段是计算机在企业的应用最终要达到成熟阶段，成熟的信息系统可以满足组织中各管理层次(高层、中层、基层)的要求，从而真正实现信息资源的全面管理和充分利用。
二、中国大中型企业信息化发展轨迹剖析
中国大中型企业的资金基础、技术基础、管理基础比较好，企业的信息化建设也始终处于中国企业的前沿，他们的发展轨迹对于中国企业信息化整体发展历程具有一定的代表性。
中国企业信息化从20世纪70年代末起步，进入初装阶段以后，应该在20世纪80年代中期开始漫延，80年代末90年代初进入控制阶段，到今天应该能够达到美国80年代末90年代初的集成应用阶段。但实际上，只有少数企业达到了当时美国企业信息化发展的状态，大多数企业尚处于起步或漫延阶段，远没有进入控制和集成。期间，企业投了不少钱，走了不少弯路，但结果难如人意。
根据对几家大型企业信息化建设之路的深入研究，从企业的总体发展策略来看，中国的大中型企业信息化发展主要经历了初始战略发展阶段、自然发展阶段、战略发展与自然发展并行推进三个主要发展阶段。
第一阶段，初始的战略发展阶段，贯穿了整个80年代
中国企业的信息化建设在初始阶段战略发展思想占据主导地位，企业实际需求和计算机系统的适用性没有作为重点考虑，导致企业在信息化发展的第一阶段就做出了引进国外成熟的、集成化商品软件的错误决策。
从20世纪70年代末80年代初开始起步，企业的少数职能部门配备了一些微机，大部分人对计算机不太了解，计算机的使用主要限于打字、编辑文本，字处理软件应用较多。国内还没有成熟的用于业务处理的商品化软件，职能部门内部自行开发了一些小型软件，进行简单的数据处理，应用较多的主要是计算工资。
随着我国改革开放的深入，从中央到地方的各级领导、特别是国有大中型企业领导陆续走出国门，考察国外企业发展状况。发现：将我们的企业与国外先进企业相比，除了在制造技术上有很大差距之外，管理水平上的差距更大。最明显的就是国外大型企业厂房内管理人员很少，基本是一个纯粹的大型生产车间，而它的整体运行状态是通过一整套计算机系统反映并控制的。当时的美国制造业正在试图将制造过程的自动化与管理过程的信息化集成起来，提出了更高的信息化目标：建立计算机集成制造系统(简称CIMS)，实现无人工厂。
也就是说，当中国的企业还处于诺兰模型中的初装阶段时，企业家们看到了处于系统集成阶段的国外企业，在一套完备的计算机设备支持下，运用成熟的商品化管理软件完成企业大部分业务管理。这无疑给国内制造业带来相当大的冲击，从战略角度上，企业要升级、要提高管理的现代化水平、要推进国家863项目CIMS工程，在这样的战略指导思想下，国有大中型企业脱离了正常的企业信息化发展轨迹，做出了全套引进国外硬、软件系统，尽快提高企业管理水平的战略决策。
企业虽然也按照国外软件公司的要求，坚持一把手原则，总经理牵头，建立了项目领导小组、项目执行小组和项目应用小组三层组织机构，但是，实质上这些机构都是形同虚设，实施工作还是由具体的几个项目小组成员在推动，项目小组撤出之后，计算机系统也就不再使用了，最后留下了一堆不再运转的计算机设备和可供今后研究学习的文档资料。
在初始的战略发展阶段，国有大中型企业几乎无一例外，全部以失败告终。在许多人不知道如何使用计算机的时候，引进了一个高度集成化的MRPⅡ系统，对应企业生产的动态过程同步进行相关信息的处理，使企业全体人员改变原来的手工工作方式，建立全新的工作程序。整体引进应用过程忽略了必要的管理基础、技术基础和人员基础的考察，系统实施相当于空中盖楼，最终失败是必然的。
第二阶段，自然发展阶段，90年代初期开始
经历过第一阶段失败之后的企业，信息化建设进入了缓慢发展时期，开始强调计算机应用的简单适用性。这个阶段，企业高层领导没有将信息化纳入到总体发展战略中考虑，对国外企业信息化发展态势有所认识，但不积极紧跟，回归到自然发展状态。伴随计算机市场中硬件功能日益增强，价格不断下降的态势，企业逐渐增加硬件的购置量，但对市场上的商品化软件持怀疑态度，特别是对需要投巨资的新一代企业管理软件ERP退避三舍。
转贴于
企业很少有用于信息化建设的专项资金计划，企业的信息化建设更侧重于自行开发软件，所开发软件的管理逻辑以手工翻版为主，软件功能简单、操作不灵活、可靠性差，可以完成部分数据处理工作。出现了依附某个职能部门的计算机科室，配备了相关的计算机管理人员，应付本部门的计算机应用需求。虽然企业对计算机应用有需求，但软件的开发差强人意，整体的计算机应用效果不明显。
第三阶段，战略发展与自然发展并行推进阶段，90年代中后期
经历了战略发展的失败和自然发展的缓慢等待之后，特别是在中央提出了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实现跨越式发展”的总体战略目标的新形势下，企业开始意识到信息化建设已到了刻不容缓的地步，必须从战略角度考虑信息化建设问题，网络基础设施建设成为这个阶段标志性的投资。企业开始从战略上加强整体信息化建设投资，加速企业局域网建设。与此同时，对于企业的实际管理应用仍然强调以企业具体需求为基础，并以适应企业目前管理模式作为计算机软件应用的前提条件。形成了以战略发展为主，与自然发展并行推进的信息化建设格局。
在这个阶段，不同的大中型企业信息化建设策略开始出现差异，有些企业，多数是在第一阶段没有引进国外MRPII软件的企业，开始考虑引进成熟的商品化软件ERP实施较全面的企业资源计划管理，并以ERP应用为主线展开网络基础设施建设，以期能够在企业信息化发展中迈上一个新台阶，实现跨越式发展。这类企业主要以战略发展策略为主导，因为在这个阶段，国内的计算机应用已日益普及，管理意识与管理水平也有很大提高，特别是国际市场竞争形势日益严峻，强烈的危机意识、复杂的环境和良好的管理基础促使企业下决心斥巨资引进ERP软件。外资和合资企业多采用这一策略，也由于其灵活的用人机制和先进的管理方式，大多能够成功实施，并迅速实现整体的信息化管理。
另有一些企业，特别是在第一阶段引进国外MRPII软件的企业，其计算机应用基础比较好，已经初步形成了自己的软件开发队伍。这类企业的领导层一般对信息化有充分的认识，认为有必要进行信息化整体规划，但限于高层次综合分析专业人才的缺乏，整体规划很难做得合理并切合实际。具体推行过程中还是以某部门的某方面业务需求为主，以自然发展状态为主，以战略思想来引导和推动，整个计算机应用以各职能部门的自身需要而自发进行，采用自行开发、合作开发、外包开发多种形式，实现企业的信息化管理。
这类企业在整体规划上，信息化建设战略目标并不是很明确，其网络基础设施建设是在考虑现有各类计算机应用系统的基础上进行设计实施的。
通过上述分析可以看出，三个阶段的发展策略都有其不足之处，第一阶段强调了企业管理的战略需要，但忽视了信息化自身的发展规律；第二阶段强化了企业信息化的自然发展，但没有与企业整体发展战略接轨；第三阶段虽然是二者的并行推进，但却是截然分开的两条路，自然发展的结果不一定在战略目标范围之内，战略发展的要求无法在自然发展过程中得到完整体现。那么，中国的大中型企业要实现跨越式发展应采取怎样的信息化发展战略呢?
三、尊重规律，实现适当跨越的信息化发展策略
经历第一阶段的发展，虽然结果以失败告终，但相关的计算机软、硬件人员已具备了一定的技术基础和实施经验，主管计算机的部门也从当初所依附的其他职能部门中脱离出来，形成独立性较强的计算机应用管理部门。顺应国内外形势，各企业也纷纷设立了首席信息官或信息主管。这为从战略角度考虑企业信息建设问题在组织机构、人员配备上创造了条件。经历第二、三阶段的发展，计算机在企业管理过程中的应用逐渐渗透到各个层次，这使企业信息化建设中的管理基础和人员素质有了可靠保证。
与此同时，国内的信息产业发展日趋成熟，在外部条件上为企业的信息化建设提供了较好的支持环境。
在这样的环境条件下，企业能够不再按部就班地遵照“诺兰模型”的发展规律逐步发展，可以采取高起点、分阶段、逐步逼近的战略发展模式，实现跨越式发展。
根据企业目前的信息化水平，确定未来信息化发展的新起点是实现跨越式发展的关键，这对企业的CIO提出了更高的要求。企业的信息化主管是否能够把握信息化整体发展进程，根据企业的实际发展需要做出合理规划，高起点引导企业信息化建设稳步发展，是企业能否实现跨越式发展的关键。
企业的信息化建设可以直接从内部集成做起，也可以根据需要从网络营销开始起步。无论从哪一个点起步，都需要对整体的信息化发展框架有明确认识。如果在企业内部没有具备综合分析能力的信息化人才，则需要考虑借助咨询公司或外部专家的力量，帮助企业进行信息化建设诊断，确定一个符合本企业经营战略目标的、切实可行的、分阶段的信息化建设战略规划。
在信息主管尚不具备整体规划能力的情况下，宁可延缓信息化建设进程，也不能强行推进，待整体思路明确后再行决策，以避免造成投资决策上的失误。
企业的信息化发展战略要纳入到企业的整体经营发展战略中，需要分阶段推进，逐步在人员组织、资金投入、机构重组、管理流程等方面加以改进。以项目管理方式确定各阶段的发展目标，不仅要明确信息化建设要达到的水平，更要明确管理改进的主要评价指标。对于企业的信息化建设效果，重要的是要看企业管理方面改进的程度，真正给企业带来多少经济效益，这是企业推进信息化建设的根本所在。
总之，就目前的情况看，企业不一定要经历完整的初装、漫延、控制、集成、数据管理和成熟等各个阶段，只要对企业的基础进行全面客观分析，明确企业的现有条件和实际需求，在充分考虑各项因素的基础上，重点把握信息化建设的高起点、制定合理可行的信息化阶段发展规划，按照规划有重点、有目标地分阶段地逐步推进，实现企业信息化建设的跨越式发展既是必须的，也是可行的。
参考文献
[1]汪若菡.ERP中国企业成败实录[M].北京：机械工业出版社，2004.
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企业战略发展阶段篇12
研究背景和理论基础
随着社会在技术创新上投入不断增加，各个行业的技术进步速度不断加快，技术变革频繁的环境下企业的生存面临更大挑战。行业技术范式变化会导致整个市场结构发生变动，甚至可能是整个行业的“洗牌”，已有研究表明众多在位主导企业面对此种情况往往错失发展良机。在对这种现象的研究中，破坏性创新理论最具有创造性和影响力，该理论创始人Clayton Christensen通过对磁盘驱动业、挖掘机制造业、钢铁制造业、计算机和打印机工业、胰岛素工业和电气汽车工业等十几个产业分析研究，认为破坏性技术是导致主导企业失败的主要因素，其研究着重预测和识别破坏性技术的问题，对企业如何应对破坏性技术变革问题，从新建独立组织或部门发展新技术有所研究。其后研究者针对破坏性技术变革从多个角度进行了大量研究，如从技术战略角度（赵振元、银路、成红，2004；薛红志，张玉利，2007；）、市场战略角度（Thomond等，2003；吕荣胜、拓晓瑞，2008）、组织结构战略角度（Tushman、O'Reilly，1996；张洪石、陈劲，2005；耿剑锋、杜龙政、王宇，2008）等等。现有文献对技术变革下的企业战略转型的时机问题关注较少，最早关于战略转型时机的研究是Cooper，Schendel（1976），他比较了多个行业中企业在技术威胁下在不同时期进入新领域的绩效表现差异；Schmidt和Druehl（2008）在研究破坏性技术什么时候具有破坏性的问题时，涉及到企业战略时机判断问题，却没有提出具体解决方案；薛宏志和张玉利（2007）则研究了企业应分阶段进行技术投资激励、提升技术能力和发展互补性资产，逐渐将技术商业化以适应技术变革。姜黎辉等（2009）的研究则根据技术和产品的扩散速度判断企业何时发展新技术。
对破坏性技术的管理需要从公司战略层面考虑（徐河军，2003），需要对企业经营模式从组织形式和结构上进行根本性的调整变革。战略转型必须是企业的业务发展重心、经营模式和组织结构上的战略性调整。企业战略转型时机将选择决定转型的成败，转型过早可能面临高昂的研发支出、未形成的供应和分销渠道、未成熟的配套技术和产品及顾客需求的不确定性；转型较晚，则市场可能已经形成主导设计、市场发展空间小，企业转型成本非常大等问题。企业战略转型是充满风险和变数的，转型过程中随时会遇到意想不到的阻力，企业选择战略时机根本上是寻找转型成本最低、阻力最小的机会。企业必须选择合理的战略转型时机，充分运用内外部资源协调发展已有业务和新兴业务，实现企业组织形态和业务结构平稳过渡。
战略转型时机的判断
破坏性技术变革发生后，企业围绕技术标准和主导设计进行竞争，产品相关技术进步速度加快。技术产品化阶段，由于技术不成熟、产品设计存在缺陷，破坏性新产品并不一定受到市场追捧，但是先行动者的品牌优势和市场反馈信息能够给企业形成竞争优势，且旧技术产品的互补产品需求发生变动可能加速或者延迟对新技术产品的需求，市场是牵引企业发展的因素。企业需要对这两方面因素进行综合考虑，以选择适合企业战略转型的最佳时机。
柳卸林（2000）认为不连续技术条件下，企业面临最大的挑战是将新兴技术和新兴市场联系起来，因为这是一个双重共同演化的过程，技术改变市场，市场又推动技术。一项技术受其自然极限的限制，技术性能随着投入的增加会最终趋于稳定，而新技术会在性能方面超过现有技术的极限。但这并不意味着现有技术一定会立即被新技术所取代，新旧技术的更替往往会受到很多因素的制约和影响。
（一）技术信号
熊彼特认为，技术创新会使创新者获得垄断利润，这种垄断利润会吸引许多企业纷纷采用新技术，随着采用新技术企业的数量增加，垄断利润会逐渐减少，而一旦采用新技术的增值效应趋于零，社会经济活动会逐渐进入一种均衡状态。
破坏性技术变革初期，企业进行行业技术标准的竞争，与破坏性技术配套的技术发展很慢，技术进步速度也相对缓慢，如图1中的T0到T1，这一阶段进入的企业能够获得技术的原始积累，如果能够在技术标准竞争中取得领先地位，那么随后的发展中企业就具有技术优势。行业技术标准形成后，技术通过以下几种渠道迅速扩散：研发人员在不同企业之间的流动、竞争对手的逆向工程方式、各企业研发人员的非正式交流网络、供应链上下游企业的生产和信息沟通、学术文章和专利公布等。技术进入快速上升通道，即图中T1到T2阶段，企业大多进行产品研发与创新以及产品和技术的创新，为新产品的市场推广创造有利条件。相对技术而言，市场的变化相对滞后，而企业战略转型则必须在市场变化之前，战略转型时机应当与技术发展阶段相对应。T1至T2阶段，企业必须拥有适合新技术发展的相应配套资源，而越早进入则越能获得更多产品创新和市场的积累，所以从技术角度看，企业最合适的转型时机是T1之后的阶段。
（二）市场信号
市场环境的变化通过两种方式推进战略转型过程，一是企业自身不能适应市场需求，从而导致绩效不好，因此企业会积极调整战略；二是市场结构发生变化，导致企业同环境不适应，从而促使企业进行战略转型。随着行业技术进入门槛相对降低，大批投资者进入新兴领域，市场竞争水平加剧。市场上产品竞争加剧会不断提高产品的性能和质量，逐渐超越原有产品的性能，甚至从价格上打败旧产品。破坏性技术产品对旧产品的替代性增强，如果企业仍在原有轨道上发展就将面临生存危机，市场变革迫使企业进行被动转型。当市场转型完成，企业再试图进入新技术领域将面临种种困难。同时，由于市场对技术反应相对滞后，而企业战略始终需要先市场而动，所以从市场角度看，企业应当在T2之前实施战略转型。
对影响企业战略转型的因素分析结果显示，企业最合适的战略转型阶段位于T1-T2阶段。但是各行业发展特点和市场格局不同，企业还需要根据自身条件进一步确定最适合企业的转型时机，这时就需要对转型前后企业发展策略模式，选择最优的转型时机。
战略转型时机阶段性分析
出现破坏性技术变革的行业，发展都会经历以下三个阶段（见图2所示）：技术积累期，行业内众多企业都会在技术方面进行准备或者做好发展预期；当技术成熟到一定阶段能够实现商业化后，企业就有利可图，企业会有足够动力进行战略转型，遂进入适合转型的战略转型阶段，这时企业需要根据企业在技术和市场方面的特点，综合考虑内外因素，进行优劣势分析，进一步确定在战略转型期的具体时机；之后进入市场转型期，市场上大量企业的竞争使得市场产品质量和性能迅速提升，市场发生巨大改变。
（一）技术积累期
这段期间主要是技术方面的投资，是技术范式、行业标准竞争的关键阶段，在技术进步进入加速区域前端T1前，行业竞争者数量相对少，更加容易获得技术上的积累。技术能力强、资源丰富则应当率先进入，获得技术上的领先。企业在技术上的研发并不代表应当进行战略转型，而是应当等到技术成熟至可商业化并有利可图时才对企业进行重大调整。破坏性技术伴随着大量不确定性因素，企业战略决策是一个动态适应的过程，企业的技术发展战略确定，应加大技术跟踪与评估力度，把技术环境扫描看作是一个连续过程，这样才能使企业根据据破坏性技术的发展方向对企业技术创新资源进行动态再分配。
（二）战略转型期
前文分析总结出的合适企业进行战略转型的阶段，此时技术研究与发展工作的重要性大幅提高。企业根据自身技术特点和对市场信息的掌握，便可在这方面进行大量投资，投资风险技术积累期小很多。同时，有众多的企业进入新技术领域，市场初步成型，企业必须在这阶段进行结构性调整，以促进产品研发和技术创新，并争取率先掌握市场脉搏形成主导设计，才能够获得市场认可。技术上存在劣势但互补性资产（生产设备、渠道网络、品牌等）优势明显的企业，可以相对延迟进入，通过发挥互补性资产优势与其他技术性企业合作或收购类似企业弥补技术缺陷。
（三）市场转型时期
该时期产品技术已经成熟并获得了消费者的认可，这时显著的表现就是其他配套资源（如与新兴技术产品相对应的互补性产品的发展）开始进入一个高速增长的时期，新旧产品在市场上发生根本性的替代。企业在这一时期进行战略性调整则显得反应过于迟缓，即使具备雄厚的资金和技术实力，获得同等程度的竞争优势却要比先进入者付出更多代价。市场转型期也是产品生命周期的成熟阶段，企业应当把发展重点放在提高经营效率与降低制造成本和提升服务质量方面，这一阶段强调组织的稳定性、各职能部门间协调性。市场转型期的绩效取决于战略转型期的成败，只有两个阶段的战略思路清晰、发展方向明确，才能够在新技术产品成熟阶段获得市场认可。
结论
企业战略转型的最佳时机是核心技术研发成熟到主导产品设计成熟这一时间段，由于这一阶段市场处于上升初期，企业转型成本相对较低，有利于企业在技术、产品和市场上的协调发展。进一步确定企业战略转型具体时机，则要根据企业自身实力评价在技术和市场两个方面的优劣势。如果技术实力雄厚就可以在靠近技术积累期一端寻找时机，进行技术基础的构筑，如果企业在市场营销资源方面更有优势，可以通过购买技术等形式弥补技术不足。
在技术积累阶段，企业应当根据资源情况选择符合企业战略规划的技术成长路径，自主研发或合作等形式投入新技术研发，或在后期通过技术购买、并购等形式提升企业新技术范式下的技术实力。战略转型阶段，基础性技术发展成熟，企业应当主动调整战略发展方向，构建适合新技术发展的组织结构和资源使用平台，积极进行产品和技术研发并通过市场反馈不断对产品进行改进提升竞争力，在市场转型阶段，将市场作为战略重心，把握市场发展脉络，寻找并开拓适合企业发展的市场空间。
参考文献：
1.Christensen Clayton. The Innovator′S Dilemma: When New Technology Cause Great firms To Fail [M]. Harvard Business School Press，1998
2.Cooper A， Schendel D. Strategic Response to Technological Threat [J]. Business Horizons February (1976)
3.薛红志，张玉利.主导企业适应突破性技术变革的整合研究[J].南开管理评论，2007(3)
企业战略发展阶段篇13
1.企业对财务战略管理的不重视
目前我国仍有部分企业未认识到财务战略管理对企业发展的重要性，因此缺乏财务战略管理意识，企业自身的财务管理战略观念落后，意识淡薄，没有进行财务战略管理的谋划。而且我国的企业主要以民营企业为主，而民营企业的财务管理问题上基本是任人唯亲。因此，部分企业的财务战略管理人员的业务水平不高，也会影响企业财务战略管理的开展。
2.企业的财务战略管理实施不到位
财务战略管理根据实施过程可以划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。每个阶段的工作分工不同，但同等重要，各个阶段的目标都要实施到位，并将这四个阶段有机的结合起来，协调好四个阶段的关系，促进财务战略管理的顺利实施。但目前企业发展中，虽然部分企业已经认识到财务战略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在实施阶段仍存在实施不到位的现象，使得财务战略管理各项工作无法有效的开展，导致财务战略管理无法发挥最大的功效。3.企业的内部控制制度不完善我国部分企业的内部控制制度存在不完善的现象，主要是由于前期发展速度过于迅猛，导致企业的基本社会没有跟得上企业的发展。在财务战略管理方面，没有设置专门的财务战略管理制度以及相关技术人员，影响了企业的资金管理。企业缺乏激励机制，无法激励员工产生工作热情，积极努力工作，也在一定程度上影响了企业的发展。
三、提高企业财务战略管理水平的措施
1.提高企业财务战略管理意识
随着经济的快速发展，企业的发展意识也应跟上时代的步伐，认识到财务战略管理对于企业发展的重要意义，提高企业的财务战略管理意识，打破过去传统观念的束缚，学习先进的财务战略管理知识，合理运用，提高企业的财务管理水平，促进企业发展。
2.提高财务战略管理人员的综合素质
财务战略管理人员是实施企业财务战略管理的主体，发挥着重要的作用，而提高财务战略管理人员的综合素质，有利于财务战略管理的顺利开展。因此企业应注重对财务战略管理人员的培训，可以聘请高素质高专业的技术人员对本企业自身的工作人员进行集中培训，并定期考核，促使财务战略管理人员提高自身能力。企业还应完善激励机制，对于表现优异，高素质的财务战略管理人员给予一定的奖励，激励工作人员提高工作热情，提升工作积极性，为企业发展贡献力量。
3.加强企业的成本管理
企业要在众多竞争对手中取得发展，必要依靠充足的经济实力作为后盾，因此需要加强企业的成本管理，提高企业的经济效益。因此，作为财务管理者理应加强对企业各项费用的监控，定期进行分析，控制成本，不断学习引进新进的科学技术降低企业成本。
4.完善企业的财务预算管理
资金对于企业的发展十分关键，由于其的不确定性，就决定了完善企业的财务预算管理是必须的，通过预算管理能够保证资金的合理使用，提高资金的使用效率。这就需要企业对财务数据进行严格的分析，得出专业的预算，保障企业资金的合理投入，充分发挥资金在企业的运营中的作用。
5.监督财务战略管理的实施
财务战略管理的实施是否到位是影响企业发展的重要因素，再完善的财务战略管理如果没有执行到位，也会阻碍企业的发展，失去了财务战略管理原有的效果。所以加强企业对财务战略管理的监督力度是十分必要的，通过监督能够保证财务战略管理各项工作的顺利开展，达到预定目标。
