企业管理的知识篇1
伴随着知识经济的日益临近，知识管理在企业中越来越重要。本文根据企业内知识管理的三个基本组成部分：获取知识、传递知识和使用知识，较为详细地阐述了企业在知识管理的全过程中每一步所应采取的策略和方法。
随着经济的发展和科技的进步，知识经济的蓝图已越来越清晰地展现在我们的面前。工业经济的基础正在从物质资源和货币资本转向知识资产，可以说未来企业的成功将来源于比竞争对手更快速、有效地运用知识。自从近代管理科学诞生以来，人们对原材料、生产设备、资金等企业资源的获取、组织、使用以及有关的产权结构都进行了广泛而深入的研究，形成了一套较为完善的管理模式。但对在企业发展中日益重要的知识资源的管理，有关的理论和实践显然还需要进行进一步的深化。
企业的知识管理一般而言可以分成三个基本的组成部分:获取知识、传递知识和使用知识。这三者是一个密不可分的系统，构成了知识资源在企业中流转的全过程。
一、获取知识
学习和创新是一个公司汲取知识的两条主要途径，企业必须对它们进行全面的组织和管理才能有效地达到自己获取知识的目标。
1、学习
早在手工生产年代，工匠们就通过学徒制的形式来进行技术的传播和学习。在知识迅速膨胀的当代社会，这种零星的方式显然已不能满足市场对企业知识的要求，企业应按三个层次来管理它的学习过程。
在企业内部层次上，企业要组织协调好每个员工学习的全过程，努力在组织内部创造出一种支持系统学习的环境。首先，企业应估算出计划期内的“知识预算”——即企业未来各项业务所需知识的数量、层次和结构。接下来，人力资源部门应根据这一预算制定一个相应的学习计划，包括员工在自身岗位上的知识积累、员工间的相互学习和企业组织的培训课程的对象、次数和时间等等。同时企业还必须要把知识的获取列为人事考核的一项基本内容，明确员工学习的责任，对他们学习的成果进行奖励，在组织内营造一种崇尚学习的良好企业文化。
在企业的战略联盟层次上，市场中的每个公司都有自己的优势和劣势，因此当企业与他人合作以期共赢的时候，一定要注意控制自己的学习行为，把从合作中获取知识的多少作为一项重要的得失标准。在双方合资进入新领域的情况下这一点尤为关键，对该领域内关键知识的掌握将成为以后双方在合资企业中竞争地位的决定性因素。所以企业必须要改变以往单纯从新的联合体中追求利润的做法，从一开始就把知识的获取当作和资本回报率等一样重要的战略因素来考虑问题，规划行为。我国的一些企业在和外商合资时虽然也会提出引进技术的口号，但往往以失败而告终，其原因就在于缺乏对这一问题的战略性思考。
在企业外部环境层次上，公司应对自己所处的市场环境和生存空间进行有效的监视，及时的获取有关信息。公司要了解顾客的心理、偏好，获得有关的市场知识。要与所在地的公众与政府建立融洽的关系，了解有关的政策法规和文化背景，从而获得对特定地区的理解。这些认识都将成为企业制定策略和实施方案的重要依据。
2、创新
创新是推动经济前进的火车头，也是知识的最终源头。企业必须要能够超越现有的框架，通过创造性的工作来获取所需的新知识和新能力。从长远来看，一个不能通过创新来获取知识的企业，必将为竞争所淘汰。对企业而言，创新不仅包括技术上的突破和产品的开发，也包括生产流程、组织结构、市场运作等方面的革新。这一系列创造性过程区别于企业日常性业务的最大特点就在于它们的不可预见性，因此组织对创新的管理不是简单的计划和安排某个人在某个时间去进行创新工作，而应把重点放在建立适当的组织结构以有利于创新的发生和对创新全过程的控制上。
（1）建立柔性的组织结构
在专业分工日益细化的背景下，企业的领导已不可能掌握完成公司各项工作所需的所有技能，现代生产的效率越来越取决于特定的工作是否与完成该项任务的特定知识相结合。对于创新工作而言，情况更是如此。因此，企业尤其是高新技术企业应建立一种柔性的组织——结构扁平化，灵活性和适应性强，时常组建一些由各类具有专门知识的人员构成的合作型团队来完成特定的任务。同时，企业的管理者要对员工充分信任，通过授权来最大程度地激发他们的积极性和创造性，要允许创新过程中的失败，并对创新的结果给予应有的奖励。这样，企业才具备了不断创新的组织保证。
（2）创新全过程的控制
创新的发生是无规律的、跳跃式的。但就创新总体而言，它又依循着一个一般的程序，包含四个基本的步骤：寻找机会，提出构想，迅速行动、坚持不懈。 组织要通过创新来获取不断发展所需的知识，必须要对这四个步骤进行有效的组织和控制。
创新是由原有秩序的不协调而引发的，这些不协调可以来自于系统外部也可以来自于系统内部，如市场对产品需求的变化，公司生产经营的意外失败等。所以当这些现象发生时，企业应注意对它们的监控与反思，以获取更多的创新机会。
发现问题以后，企业就应着手进行分析和预测，根据不同的情况提出各种可能的方案，包括技术革新、产品换代、组织调整等各个方面。
迅速行动是创新成功的最大秘诀。一旦企业确认了方向，就应积极的组织人、财、物各方面的资源投入行动。因为惧怕创新活动可能的巨大成本，想等到方案十全十美后再有所动作，往往会错失良机。
创新活动从其本质上来说就是一个不断尝试、不断失败、不断提高的过程，只有在这样的循环中企业才能完成对新知识的积累。因此企业的管理者还必须要有足够自信心和忍耐力，不断的吸取经验，坚持不懈才能最终取得创新的成功。
学习和创新是企业获取知识过程中相互依存的两个环节：学习是创新的基础，创新又将导致新一轮的学习，如果偏废了其中的任一点都会给企业带来极其不利的影响。企业在通过学习和创新不断获取知识的同时还应注意知识资产的“折旧”管理，不能沉溺于过去成功的经验，对那些因环境等因弃素变化而失去价值的知识应及时地给予扬弃。
二、传递知识
根据汉森教授（Hansen）等在《哈佛商业评论》上的论文 ，企业传递知识有两种基本的方法：编码法（ codification）和人员法(personalization)。编码法指的是企业将所需的知识编辑存储在一个完善的数据库中，并采取一系列的措施使得每个员工都能方便地接触和使用其中的信息。友邦保险公司的知识传递采用的就是这种策略。它把客户在投保过程中会产生的一些疑问搜集起来，请专家和资深人员编写答案，然后建立一个强大的数据库进行汇总和存储，并对每个业务员进行培训。这样每个业务员都拥有了一个由上千个问题答案组成的资料库，客户发问时，他们只需按已成文的材料进行回答就能取得满意的效果。人员法指的是在一些知识与特定个人紧密结合在一起的组织中，知识传递的主要方法是人员与人员之间的相互交流。在这种情况下，企业的注意力应主要集中在对知识沟通进行鼓励并为它创造条件上，而不是企图对这些知识进行编纂和存储。医院里的知识传递就是通过人员法来进行的。每个病人都有着他自身的特殊性，新手需要结合每个病例在有经验医生的当面指导下才能完成知识的积累过程。在某个病人的病情超越了单个医师的能力时，专家会诊——也就是通过各医生彼此间沟通信息分享知识，才能为病人提供一个较为有效的治疗方案。医院要做的只是召集和组织这些专家并为他们的交流提供必备的后勤支持。
企业在管理知识的整理和传递时，首先应在这两种基本的策略之中选择一个合适自身的方法。具体说来公司在决策时应考虑以下几个问题：
（1）公司提供的是个性化产品还是标准化产品。如果一个企业生产的是品种较为单一的标准化产品，以知识的重复使用为基础给顾客带来效用，它就应该采取编码法。相反如果公司的产品复杂，满足的是不同顾客的个性化需求，知识的重复使用率低，就应该考虑人员法。
（2）公司生产的是成熟产品还是新创产品。如果公司的产品较成熟，工艺流程等均已定型，让员工通过数据库来获取所需知识将会提高生产的效率。对于新创产品，很多方面还有待完善和改进，人员交流的方式将更有利于知识的传递。
（3）公司员工解决问题所需的主要知识是明确的还是难以言表的。对于流水线上的操作方法等易于编制成文的知识采用编码法将会节省大量的人力和物力。对于一些以科学专业知识和战略决策的洞察力等为主要业务技能的公司，这些固化于个人难以言表的知识显然应通过人员法来进行传递。
咨询公司的例子可以对这一点作一个很好的说明。大多数咨询师解决问题所依赖的知识都是难以完全用语言表达出来让其他人直接借鉴的，因此咨询公司一般都采用人员法来完成知识的传递。当然，企业内知识的传递不可能绝对地只采用某一种方法，但它必须要根据具体情况选择一种作为它的基本策略，并且伴随着产品从新创走向成熟等因素的变化及时地进行调整。
企业选定了知识整理和传递的基本方法之后，就应根据不同的抉择采取不同的管理策略。在人力资源方面，采用编码法的企业应该雇佣一些善于从资料库中汲取重复使用的知识、能贯彻执行拟定方案的人，如一些刚毕业的学生；对员工的培训应集中在如何使用现有数据库和数据库中有关知识的内容上；在人事考核时应把对企业知识库贡献的多少作为一项重要指标。对于通过人员传递知识的企业，它们应雇佣一些喜欢独立解决问题并善于与同伴沟通的人，如一些有经验的MBA；员工培训的重点应放在如何向别人传递知识和如何向别人学习知识上；与他人分享知识的多少将成为人员法企业的一项重要人事指标。在信息支持上，采用编码法的企业应在信息技术方面投入较大的物力和财力，建立完善的数据库，并使每个员工都能方便的从中获取自己所需的知识。采用人员法的企业则不应在这方面投入过多，公司内部信息系统建立的主要目的在于为人员交流提供方便，使他们更为容易地进行知识沟通。
企业内知识传递的管理
个性化产品\新创产品：知识难以言表
人力资源：雇佣喜欢解决问题和善于与人沟通的人员。培训员工进行“人—人”知识交流。奖励员工直接与他人分享知识。
信息技术：在IT技术上适量投资，使员工之间的直接知识交换方便易行。
标准化产品\成熟产品：知识明确
人力资源：雇佣善于重复使用知识，贯彻既定方案的人员。
培训员工从知识库中汲取知识。奖励员工对知识库的贡献。
信息技术
在IT技术上大量投资，使员工与数据库的知识交换方便易行。
三、使用知识
知识的使用是企业获取知识和传递知识的目的所在，也是实现知识向“知识资产”转变的最终环节。企业如果已经出色地完成了前两个部分的工作，一般而言知识使用的过程也将较为容易地得到实现。但认为把所需的知识传播给特定的个人就会使知识的正确使用自发实现将是很危险的，这往往会导致“临门一脚”的功亏一篑，使企业大量的前期工作付诸东流。事实上，对员工运用知识解决问题的过程进行控制也是企业知识管理不可或缺的重要一环。
首先，管理者必须同崇尚学习、创新和分享知识一样在组织内鼓励正确的使用知识，按规律办事，并让员工能亲身感受到这样做在提高工作水平过程中所起到的巨大作用。其次，企业必须加强对一些关系重大的知识使用过程的控制：一方面应制定一系列书面的规章制度作为这些活动的行为规范，另一方面应加大人员监控的力度，尤其是应增强专业人员对整个过程的调整和控制。
当然，企业在强调正确使用知识时不仅要允许员工提出一些不同的想法，还应为这些想法向上层反映建立一条通畅的渠道。否则将会大大抹杀员工的创造性，使企业失去蕴藏在其中的众多创新机会。
现在，许多的企业都已开始认识到知识管理的重要性，一些大公司里已经有了专门进行知识资源管理的副总经理。相信不久以后，建立一个体现本企业总体战略的完善知识管理系统将成为企业竞争的关键领域。
企业管理的知识篇2
在经济全球化的今天,“变”成为经济环境中唯一不变的主题。在尊崇摩尔定律闪电般的更新技术的行业中,当IT企业面对着层出不穷的新技术、愈多愈强的竞争对手、飞速更新与淘汰的产品等等这些巨大的压力时,“管理精英们”思考最多的是什么样的核心竞争力才能成为无法被代替的立身之本,发展之源。越来越多的企业逐渐认识到,知识才是企业获得持续竞争优势的核心动力。只有那些持续创造新知识,将新知识传遍整个组织,并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。而这种企业最大的特点就是拥有比竞争对手学习得更快的能力,能够比竞争对手更加有效地进行知识管理与组织学习。因此,知识管理正迅速成为当今社会最重要的管理技能之一。
但是,在考虑如何组建符合本企业特点的知识管理体系时,企业管理者往往无从下手,茫然不知所从。事实上,只要抓住知识管理的重点,有的放矢,就能成功地建立一套符合企业自身发展特点的知识管理体系。一般来说,针对IT企业,管理者可以借鉴以下几点经验思考如何建立一套完整的知识管理体系。
一、树立以人为中心的知识化观念
IT企业的生产资料和生产工具主要就是“人”。为了更好地适应迅速变化的环境,人的管理要进行不断变革,实现核心竞争力提升,而所有这些能力都是以企业员工为载体,通过员工的工作成果体现出来。所以,企业知识管理观念中必须要以人为中心,从人力的角度思考知识管理问题,人是企业最大的资源、财富和企业组织的中心,而知识是蕴藏在组织内部重要元素。因此,在IT企业中知识管理的首要任务就是在企业内部建立以“人”为中心的知识化的观念。所谓以人为中心的知识化,就是企业在实施知识管理的过程中,要培养和提高员工知识集约、共享、交流、应用与创新的意识和能力,促进企业知识管理的实施。
人之所以能成为企业知识管理的核心,是因为知识掌握在人的头脑之中,知识往往是与人的经历、理解、思考联系在一起的,它还包括思想和感情的因素,人在企业知识管理活动中始终占主导地位。人的知识化体现了对人的潜能的开发和利用。人不仅能学习知识,更重要的是能创造知识,实现知识的创新。在为企业创造价值的过程中也使个人的价值得到充分的体现,知识创新是社会发展的动力。因此,IT企业在知识管理中必须重视人的开发和利用,加大人的知识化投入,注重员工的培训,一切知识管理的行为和活动都必须在以“人”为中心的观念为引导前提下执行和开展。
二、营造开放式的组织文化
组织文化是组织成员共同拥有的价值观,它根源于组织的核心价值。建立一个让组织成员对知识有正面想法、让知识管理与组织现存文化相结合的组织文化,是知识管理项目成功的重要因素之一。
IT企业是年轻人的企业,具有无限的活力,则企业管理者必须认识到这一特点,推行适应青年群体特殊的管理手段,以激励组织人员进行知识交流和分享,例如鼓励与奖赏知识的创意、发明、贡献等,营造一种轻松而开放式的文化环境,让年轻人充分发挥主观能动性,自由分享、学习。另外,在推行知识管理时,需要注意“变化”,并通过适当的管理制度塑造出知识管理的文化,给年轻人更多的选择机会,让其在开放式的组织文化中不断吸收新知识,从而提升其创造力。
三、建立学习型组织
IT行业知识更新快,IT企业内部环境的多变性,内部信息的高度集成,要求企业自身的知识管理也必须适应这种快速更新特点,由此决定IT企业知识管理的组织结构必须具有学习型、创新型等特点,只有建立组织的学习能力,才能有效地累积培养应对变化与挑战所需的知识与核心能力。首先,在知识经济为主导的经济模式下,学习把知识转化为现实的生产力,不断地创造新的生产能力是IT企业竞争优势之一;其次,学习型组织能够促进组织成员不断交流,不断“自由地摩擦”,实现知识的整合。由于IT企业组织的知识更迭迅速,技术生命周期缩短,组织成员流动性强,导致组织的知识结构经常变化,所以要根据技术环境和产品市场环境,适时进行组织流程再造和知识流程再造,增强组织的环境适应能力。
四、组建完善的知识体系
IT企业的生存和发展不仅取决于拥有多少流动资金和多少市场占有率,也同样取决于知识管理体系完善度。知识体系是否完善直接关系到企业的生存和可持续发展。完善的知识体系应该包括以下几个部分:
1、管理组织。知识必须要由专门机构或者人来管理,才能不断地促进知识积累与更新与企业定位和发展方向相配合。组织中人员是有分工的:(1)知识管理者:负责知识的整理、分类、、更新、废弃等的日常维护;(2)知识专家:负责建立知识体系,并判定知识的价值,是知识的最权威的评判者;(3)知识贡献者:负责收集信息贡献知识,这些人可能是某些领域的专业人士,也可能是一般岗位上的普通员工,但是他们都是知识最初的提供者,只有企业全体人员都成为知识的贡献者,知识的聚集和更新速度才能达到最多、最快。
2、资源库。企业资源库是企业各类知识集中的地方,知识资源库的结构取决于存储知识的内容和类型。资源库不仅存储知识的条目,还存储事件、使用记录、来源线索等相关信息;收集各种经验、备选的技术方案和用于支持决策的知识。知识资源库通过模式识别、优化算法和人工智能等方法,对成千上万的信息、知识加以分类,用于提供决策支持。知识资源库可以避免重新获取知识造成的成本,通过对协作提供支持加速创新的速度。
3、知识地图。知识地图是企业知识资源的导航系统,显示整个企业知识资源的分布状况。构建企业知识地图是形成知识管理氛围的关键因素。
4、企业知识资源的整合手段。知识整合就是运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合、集成和再建构,使其提升为新的知识体系。知识整合不是现有知识的简单相加,而是一个知识创新的过程。企业只有经过知识整合才能进行实质上的知识管理。所以,在知识体系建设过程中,必须提供知识整合手段,形成整合能力,从而挖掘企业内各种知识以及相互之间的动态关系,实现知识要素与实践要素的整合,这是一个动态的过程,本质上就是知识创新的过程。
五、消除知识流动的障碍
IT企业是智力集成型的企业,知识是否能够在同专业人员之间共享,在不同专业人员之间流动,促进所有人员自建的学习和互助是IT企业知识管理水平的集中体现,也是知识管理的主要难点之一。
知识共享不是轻易能实现的,个人往往倾向于乐于获取他人的知识,却不愿向他人提供自己所拥有的知识,造成企业员工的知识难以共享或共享不充分。消除知识共享的瓶颈,要从以下几方面入手:(1)在员工招聘中要重视考察应聘员工对企业文化认同,同时尽量降低企业员工知识基础的差异性;(2)引导员工学习知识、共享知识的意识与习惯,形成员工的共同愿景,使员工相互信任,为知识共享和交流奠定基础;(3)有效的知识共享必须依靠信息技术的支持,建立健全知识共享的信息平台有利于扩展知识传播的时空范围与速度。
六、注重员工的激励机制
激发IT企业员工知识学习、创新和知识共享的主动性和积极性是鼓励知识的生产、传播、共享和运用的助推器。
在知识管理中,重视知识的价值不能仅仅停留在口头上,而要落实到实处,要让开发和利用自己的知识或开发和利用企业的知识资源为企业进行卓有成效的创新的员工得到切实的利益。这一点对企业成功地实施知识管理是至关重要的,尤其是大部分的IT企业还处在成长期,切合实际的激励机制能够保证企业员工保持旺盛的斗志,增强凝聚力,最终得到认同感。
重视知识价值的具体做法有很多,可以体现在企业的分配制度上,也可以体现在企业的激励机制中,包括物质或精神奖励制度、内部提升制度等。值得注意的是,重视知识价值的做法应起到两方面的作用:一是对已经做出贡献的员工给予肯定,使其得到相应的利益;二是进一步激励员工从企业发展出发,为企业进行卓有成效的创新做出更大的贡献。
(作者单位:首都经济贸易大学工商管理学院)
主要参考文献:
企业管理的知识篇3
企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心,分析企业知识的存在形态和运行规律,以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,通过开放式的结构将企业的知识加以收集、整理、共享,实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法,以获得企业的可持续发展。
一、知识管理是企业的需要
全球经济一体化是21世纪世界经济发展的大趋势,而经济全球化的深入发展,对企业管理提出了严峻的挑战。企业竞争优势的核心已从物转向人,再转向知识,知识管理成了企业管理的重要领域。知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业关注的核心,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,企业应加强知识管理,将知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,借助现代的信息技术和手段,利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力,提高其竞争力。
当今知识经济时代,现代企业越来越认识到:企业不仅仅是一个经济实体,同时也是一个知识实体。应该将企业作为知识的载体而不是员工的大脑,将这些知识如何有效和高效地利用起来,达到企业知识创新的目的,就是我们认为的知识管理的目标。
首先,知识管理是一种系统的管理思想,主要是企业或组织运作中管理层面上的问题,同时也贯穿的整个企业业务体系的运做。知识管理不仅是针对知识本身的管理,包括对知识的生产、储存、传递、应用和创造;还包括对与知识有关的各种资源、无形资产及相关活动的管理,涉及知识组织、知识管理工具、知识资产、知识活动、知识人员等的全方位、全过程的管理,并且包括结合企业业务活动和其它管理活动运用知识管理的思想进行的管理。其次知识管理关注知识对组织和业务的支撑,利用过去积累的知识对决策活动和操作工作进行支撑,大大的缩短决策和操作过程时间、也极大提高了决策和操作的质量。更重要的知识管理将改善知识生命周期,加快知识创新。
社会和企业发展的原动力从体力、资源、技术、信息已经转移到现在的以知识为基础。当今社会的主要竟争已经从原来的技术和人才的竞争转向知识的竞争。技术会落后,人才会流失。但拥有完成的知识管理制度和文化,就可以促进技术的创新,提高人才的素质。所以说,知识管理的思想直接来源于社会经济发展的客观要求,或者说直接来源于知识经济时代对管理方式与方法所提出的变革要求。
二、知识管理所包含的内容
(一)知识管理中的知识包括:物化的资本品上的知识;体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识;员工的经验;体现企业的组织、制度、结构中的知识等。
(二)知识管理的基础:它是知识管理的基本部分,如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等。
(三)企业业务流程的重组:其目的是确保新知识在企业内能及时流转,使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流,让每一个员工都能利用与企业目标相关的知识,确保企业员工都能知道知识在哪里,以便在需要的时间和需要的地方获取与业务有关知识的同时,都能为企业贡献自己的知识、经验和专长。
(四)知识的获取和检索:应用各种各样的软件应用工具,例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等。
(五)知识的传递:如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等。
(六)知识的共享和评测:如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测体系等。
三、企业中的知识管理怎样进行
随着新经济的不断发展,企业必须明确知识管理目标,把知识管理和企业战略有机地结合起来才能保证企业知识管理顺利实施。
(一)确立知识在企业中的重要地位
传统的企业管理和控制的重心是放在企业的有形资产,忽视对知识资源的管理,随着知识经济的不断发展,不树立知识资源是最重要资源的观念,就无法在国际经济竞争中获得优势。因此,只有树立知识资源是最重要的资源的观念,才有利于知识管理创立和实施。
(二)营造利于知识传播与共享的工作环境
知识管理的一个首要环节,不是对现有知识资本的管理,而是对环境的改善,使得知识更容易交流,更容易创造和积累。要建立创造和共享知识的文化氛围,知识产生于交流的过程之中,越交流,越共享,生产出来的新知识就越多。所以,在企业内部形成一种自然而然地共享知识的行为环境是开展知识管理的基本条件。首先,组织管理者思想开放,敢于向自己和传统的习惯提出挑战,敢于突破固有的思维模式,把管理模式由控制转为支持,由监督转达为激励,由命令转达为指导,自上而下形成一种共享学习的宽松环境。其次,必须使组织的每一位员工都认为贡献知识与人共享是一种自然的行为,并自然地与组织内外的人员形成知识网络团队。再次,必须使组织竞争环境不是相互损害对方的利益,而是实力的竞争。因此,组织要向其环境形成一个由供应链、产业链、知识更新链共同支撑的全方位的知识网络环境。:
(三)将知识创新与企业发展紧密地联系起来
创新是知识经济的核心,创新文化是企业文化的重要组织部分,企业必须创造一个有利于促进知识创新文化的内部环境与机制。创建有利于知识获取、创造、积累、保护企业组织平台,积极发挥每一员工的积极性、主动性和创造性,鼓励员工不断创新,并与他人共享创新的成果,它能激发员工对知识的渴望,具有获取知识的途径,能够允许在创新过程中发生错误和失败,积极营造一种值得信任、有同情心、热于帮助的组织文化氛围。
企业管理的知识篇4
知识型企业心理授权管理改变了原有的管理模式,由原来的领导导向转为知识型人员导向,这也为轻松、自在、公平和公正的知识型企业心理授权管理创造了很好的环境,让知识型人员得到应有的尊重和关注,对实现科学化管理和知识型企业产业的稳定发展起到一定的推进作用。
(一)管理环境生态化管理环境指的是知识型人员所在的政治环境、文化环境和经济环境,在知识型企业心理授权管理中发挥的是最基本和直接的作用和影响力。在心理授权作用下知识型企业产业人力资源管理实现了一种轻松、自在、公平和公正的科技人力资源管理环境,促进政治方面、文化方面和经济方面的和谐统一,对于提升管理效率和管理目标的实现起到促进的作用,进而促进知识型人员实现自身价值,提升自身的能效感。管理环境生态化在管理者和知识型人员之间起到平衡调节的作用,促进知识型企业产业的稳定发展。
(二)管理服务统一化心理授权视角下的知识型企业心理授权管理就是实现管理与服务统一关系。知识型人员不但是管理对象也是服务对象,只有实现对知识型人员的尊重和理解,让他们参与到决策权中,并给与他们提出意见和建议,才能真正的实现民主化和公正化。知识型人员基本都是脑力劳动者,心理授权管理要把握知识型人员的个人特点,并根据他们的特点有针对性的在各个科研领域给与他们充分的鼓励、信任和关心,并在依靠他们的同时给与他们物质方面和精神方面的支持,注重他们工作环境的同时也应注重他们的生活环境,让他们在物质方面和精神方面都感觉到幸福感,从而充分调动知识型人员的工作积极性和责任感,进一步实现管理与服务统一化,为知识型企业产业的稳定发展做好铺垫。
(三)管理模式人本化知识型人员心理授权管理要想实现人本化,就必须以人文本,也就是以知识型人员为本,实现管理模式由领导导向向知识型人员导向发展。这一管理模式的转变是实现知识型企业产业管理者对知识型人员的管理的转变,这种管理模式对实现管理科学化和提升知识型人员的自身素质和能力有非常大的影响力。心理授权管理主要是对知识型人员的德育、仁爱和情义方面的管理,这些都是以人为本管理,知识型人员则是对管理者以优良的成果回报,发挥知识型人员自身的最大潜能,来实现知识型企业产业的稳定发展。
三、心理授权在企业管理中实施途径
心里授权是从知识型企业心理授权管理的角度来考虑知识型人员的自己的需求,是建设知识型企业心理授权管理心理授权的主要方式,也是实现知识型企业产业人力资源管理的有效方式。
企业管理的知识篇5
1.1知识管理的涵义
知识管理的内容主要体现在两个层面：一是知识的管理，也就是企业通过发掘、优化、传播等方法共享知识，从而谋取稳定的、长期的利润.换言之，知识的管理就是在最恰当的时间向最恰当的人传递最恰当的知识.二是知识地管理，也就是企业的管理者掌握知识并应用知识开展企业管理工作，从而谋取富于竞争的、稳定的素质水平.换言之，知识地管理就是用最恰当的方式最有效地管理最恰当的知识[1]265-266.在企业实际的运行中，这两个层面内容并非截然分开，而是内在地融为一体，使企业将知识管理内涵提升成这样的总体概念，也就是知识管理是适应知识经济时代需要，围绕知识资产与活动的综合管理理念、行为模式，是通过搜集、确认、扩散、创新知识等活动来共享知识，并有效转化知识的价值，促进企业实现知识化，并不断发展、成熟和壮大.
1.2知识管理在企业中的现状
1.2.1知识管理在很多企业容易被忽视知识管理虽得到了发展，但整体水平不容乐观，尚处于初始阶段.在运作知识的沉淀、共享、学习、应用以及创新这五个环节中，沉淀相对而言更好，而创新稍显不足，不仅企业员工的开发意识不强，企业的重视程度也不够[2]59-67.如当下很多大中型医院都组建了有一定规模的、组织结构合理的、设备完善的机构，包括信息中心以及病案统计中心等，促进医院开展各项工作.针对隐性知识来说，由于之前不管是从管理层还是具体的人员本身，在认识知识管理的概念方面都不明确，所以无法收集、管理、存储这些内容，导致医院知识库内容单一，医院的很多学科都缺乏特色，人员也没有专长，而从某种意义上讲，知识管理也是一种人才资源管理，只是它的对象除了人才资源，还包括人才承载的知识.
1.2.2知识管理发展水平的不平衡从对比行业、机构类型的情况来看，知识管理成熟度的整体水平是较平均的，其中相对领先的行业有文教、电信、IT等，相对滞后的则有娱乐传媒、商贸、能源产业、建筑房产等；政府机构、合资企业的知识管理成熟度水平是较高的，因为毕竟知识管理在国外发展的较早，所以合资企业会好点，而政府机构又是国家的上层建筑；而国有和民营企业则处于较低状态.越来越多的企业认为有必要引入知识管理，但企业具体的实施情况还不多.
2知识管理在企业中的作用
2.1知识管理对企业的竞争力起推动作用
当代企业在发展中面临诸多挑战，竞争环境的变化很大，在怎样提高竞争力方面，知识管理起了很大的作用.一个企业如果重视知识，则推动企业的发展.反之，企业必将被淘汰.现在新华电脑专修学院办得如火如荼，起初它也是个民办的电脑培训学校，而它现在的规模大家是有目共睹的，甚至每年也能招几千名国家统招的本科生，一般普通高校也竞争不过它[3]77-85.这和他们的管理层重用人才和积极吸引高技术和高知识分子人才等方面是分不开的.新华学院一开始办学就是强调实际操作技术的能力，所以技术含量在学校很高，这就需要更高技术人才的人.而怎样吸引这些人才，他们的首选还是高额的待遇，就连一些高校的高层领导者也被他们挖掘去了，他们本着尊重人才、关心人、爱护人等方面去开拓人才.而另外一些电脑学院和他们的形式就恰恰相反，他们的员工很大一部分都是凭关系而进入的家族成员，当然这些人的知识和技术也不好，而对外聘的人员，给他们的工资又很少，自然管理和教学上他们就不受管，导致教学质量越来越差，可能像这样的学校短期效益还不错，也招了不少学员，但长期下来，办学质量就出了问题.显然，这些学校还停留在家族企业的管理模式上，很容易被淘汰.
2.2企业创新离不开知识管理
当今“创新”已不是一个新名词，各种企业和机构部门都在追求创新，只有不断改革，才能不断进步，而创新最终还是需要知识的.企业的知识资源是其创新源泉，所以要想不断创新，知识管理就务必要致力于不断积累、扩大企业的知识资源[4]32-37.那么我们又该如何开展知识管理工作呢？对一个企业来说，最根本的就是要重视人才资源，可很大一部分企业不这样想，他们可能觉得目前还不需要更多的知识型人才，如一些加工型企业，他们觉得用了就是种浪费，目光短浅，没有为长期目标作打算，企业要发展壮大，就要不断创新、改革，而这不正是人才的较量吗？也即知识管理的竞争.
2.3知识管理是企业激励机制的充分体现
由前面知识管理的定义知道，知识管理实际上就是转化知识的价值，促进企业的知识化越来越成熟、壮大.而这其中的含义也即是企业领导人怎样知识地运用人才并进行有效的配置.而做到这一点恰恰是激励人才的更好的手段.对现今的各种物质激励方式，人们已经司空见惯和麻木了.这里有一个海尔的知识管理的典型的例子，也是激励机制的很好的表现.海尔认为部下素质偏低并非我的责任，但无法提高部下的素质则是我的责任，人才不是管出来的，而是开发出来、使用出来的，你的能耐有多大，能给你的舞台就有多大.以前的企业追求拥有人才的多少，而海尔认为是拥有多少人才在为海尔工作———即潜力，能整合多少外部资源，就等于拥有多少资源.
3怎样加强知识管理在企业中的运用
3.1企业领导人的观念要跟得上时代
在当下这个充满挑战与机遇的时代，超常规发展的实现取决于我们能否创新思想观念，观念创新是个永无止境的过程，而创造知识、获取知识、转换知识都要依赖企业的学习能力，学习是制胜的关键[5]126-131.时代在前进，实践在发展，我们的领导人的思想观念也要由浅入深，逐步升华，如在沟通方面，过去，高层和低层沟通少，技术和行政管理方面工作沟通少，以前管理层要高级知识分子，为什么现在有员工参与管理的方式，因为现在信息的交流要高度糅合.
3.2重视人力资源的开发和利用
前面说到企业创新离不开知识，所以就要重视人才资源的开发，创造人才资源开发的优异条件，这种认识首先要落实在大力增加教育投资上，努力调动企业进行人才投资的积极性，各个企业、事业以及机关单位等要从自身工作绩效及经济效益的提高等方面着眼，充分认识到人才投资的积极意义.
3.2.1人尽其才：提高人才资源的使用效率一是政策引导激活人才.鼓励专业技术人员向专业技术岗位流动、引导大中专毕业生和优秀科技人员到企业工作、支持党政事业单位职工离岗创业，形成了人才刚性流动和柔性流动相结合的流动机制.按照“养事不养人”的原则，推行岗位工资制、智力要素分配制，充分调动人才积极性.二是搭建平台利用人才.选拔政治思想好、工作能力强、在相关领域具有一定专业特长的优秀拔尖人才组成人才服务团，采取集中活动和分散活动的方式开展服务活动.三是创优环境爱护人才.为了激发人才的工作热情.领导联系人才、定期慰问人才、优秀人才休假、免费健康体检等制度，并结合电视台、广播电台和相关网站上开辟“拔尖人才风采”等固定栏宣传推介典型，营造出尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的浓重氛围.
3.2.2搞好对人才资源的配置，避免人才闲置（1）一直以来，这个问题存在的最主要原因是体制方面的因素.长期以来，由于计划经济体制的影响，人才资源的配置和使用一直是政府来直接操作的[6]138-142.这种人才资源的配置的方式尽管在特定的时期曾经发挥过重要作用，但是，它带来的消极后果是相当严重的.①人才没有择业自主权，想进的单位进不了，不想去单位偏偏进去了，从而产生用非所学，学非所用的情况，造成人才资源浪费.②用人单位和企业没有自主权，想要的人进不来，不想要的人使劲往里塞.（2）提高人才资源的社会产出.要采取各种制度以及信息等技术手段鼓励人才资源全面发挥效用；鼓励人才兼职，从事各种各样的业余劳动，最大限度发挥效用；协作交流，举办培训班、报告会等，请外部人才给予人才挖掘指导，有效降低人才资源闲置率，从而提高人才资源的社会产出.
3.3员工应有个积极的学习状态，有较强的创新精神
面对可持续发展，面对全球化，面对知识经济，21世纪的职工要具备的学习素养就是让学习成为习惯———“勤于思、敏于行、乐于言”，即让学习成为生活中自觉、自发、自重的一部分.勤于思才能不断发现，才能有所创新，敏于行，才能做到知行合一，才能培养务实的作风和求实精神，乐于言才能锻炼和培养表达能力，才能实现智慧共享[7]94-96.面对以几何速度不断翻新的信息洪流，一个希望获得成功的人，是他能否用最短的时间得到最高的效率，学习最新知识的能力，著名管理大师彼德.圣吉在其著作《第五项修炼》中也明确提出：未来个人唯一的持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更有效率，当然，自身的知识管理方面做得不错了，还要不断地把学习转化为创新力，将所学的知识不断用于工作中.
3.4不断加强企业间的沟通和交流
企业管理的知识篇6
(1)获取知识并消化、吸收知识;(2)创立有效的知识共享机制，建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享，在企业内部进行知识交流与共享责任的宣传，培养员工知识交流与共享的意识;(3)创造适宜条件与环境，充分开发和有效利用企业知识资源，进行以创新为目的的知识生产;(4)通过有效的知识创新机制，推动新知识的研究和开发，积累和扩大企业的知识资源;(5)保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大，充分溶人产品或服务及其生产过程和管理过程之中。
2企业知识管理的中心任务
(1)将隐性知识明晰化。提供必要的技术条件，鼓励员工自己将其所拥有的隐性知识显性化，或者经社会化后进一步显性化，然后经过组合转化为系统化的显性知识，通过某种技术平台实现显性知识共享，在seci模型中以“外部明示”和“汇总组合”两种模式为代表。
(2)创造必要的组织环境，促进面对面的隐性知识共享，使知识能更快传递到需要的地方，更有效地转化为行动。在知识管理系统中，有效的知识共享机制不仅可确保新知识的及时扩散，更重要的是能促进新知识的产生。
3知识管理的基本职能
根据管理理论的最新发展，许多新的管理理论和实践证明:决策、组织、领导、控制、创新这5种职能是一切管理活动最基本的职能。于是国内有学者从管理的这一新职能角度出发来探讨知识管理的职能，认为知识管理具有学习、中介、控制、创新4种基本职能。
3.1外化功能—对知识获取的管理功能
外化是以外部贮藏库的形式收集知识，并根据分类框架或标准来组织它们。只提供某种方式用以捕获知识并在线存储它们的技术位于最底层，例如镜像系统和数据库系统。其下层则包含了更为强大的搜索工具和文件管理系统，它们对贮存的知识进行分类，并能识别出各信息源之间的相似之处。基于此，可用聚类的方法找出企业知识库中各知识结构间隐含的关系或联系。而工作流技术则提供了较高层次的功能。最终，外化的作用是通过内化或中介使知识寻求者能够得到人们所捕获收集到的知识。
3.2内化功能—对知识处理的管理功能
内化功能是指设法发现与特定用户需求相关的知识结构。内化建立在外化的基础上，是对外化结果的深加工。在内化过程中，人们从外部储存库中挖掘知识，并通过筛选来发现与知识寻求者相关的知识，帮助研究者就某一问题或感兴趣的观点进行沟通，澄清那些与以往通过外化得来的知识相抵触的问题，并以最合适的方式进行重新分类、储存。管理的内化功能能够使知识的寻求者更方便地获取所需知识，大大提高了知识获取的效率，有效缩短了知识生产的周期，是提高企业核心竞争能力的一个重要环节。
3.3中介功能—对知识传递的管理功能
中介过程强调明确、固定的知识传送，针对的是无声的知识，它将知识寻求者和最佳的知识源相匹配。通过追溯个体的经历和兴趣，中介能把需要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来，同时通过群件产品、企业内部网、工作流和文件管理系统等技术来实现自动化。
3.4认知功能—对知识运用的管理功能
认知是经由前三个功能交换得出的知识的运用，是知识管理的终极目标.现有技术很少能实现认知过程的自动化，通常都是采用专家系统技术、人工智能技术、数据仓库技术等综合实现决策的支持和辅助。可见，外化的作用是通过内化或中介使知识寻求者能够得到收集到的知识，认知过程是工作流系统被赋予一种利用已有知识的能力，工作流引擎便能依据近似的情形自动地做出决策。这一知识应用的关键环节，直接影响着企业核心竞争能力的最终效果。
4实施知识管理
4.1建立知识管理部门，设立知识主管
知识作为企业的重要资产，需要建立专门的知识管理部门机构来进行有效的管理。有了知识的专职管理部门，才能对知识进行收集、分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识的流向和使用，提高知识的利用效率，在企业内部创造一种良好的创新机制和氛围.
4.2改造组织结构，建立灵活、高效、柔性的知识型组织结构
企业的组织结构，直接影响组织的绩效。随着外部环境的急剧变化和不确定性因素的大量增加，在工业经济时代长期占据统治地位的科层组织结构的刚性弊端日益显露出来:严格的等级制度限制了组织的创造性思维，过长的信道不仅阻碍了知识与信息的有效沟通以及企业对市场的快速反应能力，而且抑制了企业学习能力的提高和企业创新能力的发展。在知识经济时代，信息网络蔓延到各行各业，企业和企业之间以及企业和消费者之间的关系变得直接起来:一是企业之间可以实现远程资源共享，即为了实现一个项目，由几个企业或各个企业中的部分资源重组为虚拟企业。二是消费者之间可以在网上建立消费者同盟，参与企业管理监督、参与产品(或服务)的设计和生产过程，反映自己的意愿和爱好。
所有这些都将导致经济的全球化和企业竟争的更加激烈，这就迫使企业必须适应知识经济的要求建立灵活、高效、柔性的知识型组织结构.
4.3创建有效的知识运行机制，营造良好环境
企业管理的知识篇7
The Knowledge Management Flow in IT enterprises
――Take Lenovo Group as an Example
Chen LiangWang YanChu Jiewang
Management School of Anhui University, Hefei230039
〔Abstract〕Firstly, based on the management flow and knowledge repository of Lenovo Group, the paper respectively elaborates the knowledge management mode and system. Then, it analyzes the four core knowledge management flows in Lenovo Group such as knowledge collection and organization, knowledge sharing, knowledge diversion and knowledge innovation. In addition, the paper summarizes four ways to cope with the problem about knowledge sharing and innovation in Lenovo Group.
〔Keywords〕knowledge managementknowledge sharingknowledge innovationLenovo Group
1知识管理的引入
联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP;在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用;联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。
2知识管理模式与体系
2.1与企业流程结合的知识管理模式
联想集团的知识管理模式紧紧地与其流程管理结合在一起。其基于活动的知识管理方法(ABKM: Activity Based Knowledge Management)是首先建立起流程体系，针对流程中的每个活动，有效完成这个活动，再找出支撑每个活动有效完成背后的知识，形成知识地图，从而对知识进行有效管理[1]。
在联想集团CKO张后启看来，整个联想集团的流程管理就是一种广义的知识管理，是现代企业管理内涵的重要组成部分。流程管理部管理着联想集团整体的流程体系，协调部门与部门之间的流程和部门内部的流程，规定每一个流程的关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)，同时还要判断每一个环节是否在按照流程做事，从而使流程管理、知识管理、组织管理和信息系统管理实现了一体化。
随着联想集团知识管理的不断深入，业务模式及整体组织框架发生变革，需要对整体业务流程进行调整和优化。因此，在集团内部，知识管理部更名为流程管理部。知识管理的深入推进应从优化企业的流程着手，在建立和优化了整个流程体系之后再深入到流程中的活动层面，将会更加全面有效地定义出活动背后的知识，促使知识更加体系化。
2.2以知识库为核心的知识管理体系
知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视，并鼓励员工积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作与学习。知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识与应用有机整合。知识管理软件对应的是知识管理系统，是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识与隐性知识得到相互转化。
联想集团知识管理的核心之一就是保证知识库的体系化。其知识库中的任何一个知识组件、知识产品都要定义有效期，到了有效期系统就会自动弹出窗口提醒创建者，必须在有效期内进行更新，使创建者能够自主地维护知识产品。知识管理员也会及时删除无用的、过期的文档。另外，并不是什么内容都可以放到知识库里面，员工上传的知识组件要通过管理员的审核之后才能。知识组件本身因为有有效期，可以定期更新，而无用的知识组件也可以定期删除，没有价值的知识也无法，这样就保证了知识库的内容常新。
3知识管理流程
3.1知识采集与组织
联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门――市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页;其次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法:①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进[2]。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。
3.2知识共享
知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础[3]。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。
3.2.1知识共享方式――团队学习知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。
进想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实施这些建议，共同回顾以前的行为及经验、教训。这种培训使得知识共享更容易实现，大家都把自己的想法和经验与团队里别的成员一起分享，在这里，所有工作的完成都要与其他同事紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。
3.2.2知识共享策略――激励政策要参与知识共享的机制，实施知识库的动态化，就要有相关的激励措施。联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。其激励机制的核心理念有两点:①把个人发展融入企业发展；②给你一个没有天花板的舞台。
在物质激励方面，联想集团花了大量时间对公司的股权结构进行改造，实施“泛股制”。即建立员工持股会，通过奖励骨干员工公司股票期权，使他们成为公司的股东，目前员工持股会持有公司35%的股份，这样极大地激励了员工[4]。因为实现员工持股制后，员工持有公司股份成为了公司的主人，他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起，公司办的越好，每年个人分得的红利就越多，他们便会将个人的发展融入到企业发展中去。更为重要的是每一个员工都会毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来，这对联想集团的持续发展起了很大作用。
在精神激励方面，联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。每年在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖”，得奖者看重的是荣誉，他们把联想集团当成自己的家，为了整个家庭的繁荣发展，他们会毫无保留地献出自己的知识。
3.3知识转移
知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。在转移的过程中，伴随着知识的使用价值让渡，一般会带来相对应的回报。在联想集团内部，知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为“知识英雄”，季度考核时也会在奖金里有所体现;同时，学习最多的员工在系统中也有动态TOP10的排名。
特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移，推出了全新的绩效管理体系――P3(Priority，Perfor-mance，Pay)即目标、绩效和奖金。新的P3体系延续了原联想对关键业绩指标KPlS及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队、个人相互转移自身知识，不断超越目标，最终使得公司和员工共同成长，收益共享。
3.4知识创新
知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。艾米顿(Debra M. Amidon)将知识创新定义为:“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品与服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。”企业知识创新是一个持续动态的过程，也是企业核心竞争优势的源泉[5]。表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域，并不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得经营成功。
联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。在技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场;在管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单――安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等;在制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红制度，以中国科学院计算所为基础建立联想中央研究院。这些创新思维影响了联想集团的每一步，所以，在联想内部有这样一句话:“90%的继承，10%的创新”。正是这种渐进式创新，才成就了其事业。
3.4.1案例一:“贸工技”发展模式其实，从“贸工技”发展战略一路走来的联想，就开始走自主创新的路了[6]。联想集团总裁杨元庆认为“做创新企业是联想对员工做出的最好承诺，联想一直在创新路上奔跑”。联想集团的“贸工技”模式就是先学会做贸易，最初联想集团为IBM、AST做PC机的，为HP做激光打印机的，为TOSHIBA做笔记本电脑的等等，通过做学会了解市场，学会企业管理，并积累了资金。在此基础上开发自己的品牌，联想的产品都有其自身的设计和生产，这就是“工”与“技”。它主要强调建立销售渠道和完善销售管理的必要性，这是“工”与“技”的基础。不学会怎样把机器销到用户手里，再好的技术也无法实现其价值。从这个意义上讲，所有企业都要以市场开拓与产品销售为业务经营的出发点。
企业要根据市场环境、根据自身的实力和能力来决定自己的发展道路。技术研发、开发投入都需要足够的利润支撑，如果不能打通市场与销售环节，对市场不了解、对用户不了解，在全球市场份额非常小，影响力也就弱小。这就是联想为什么要把“贸工”这两条路都打通的原因。所以说，创新应该是全方位的，更重要的是来自于管理知识方面的创新。
3.4.2案例二:SWOT战略分析法众所周知，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。其中，S(Strength)指公司的内部优势;W(Weakness)指公司的内部劣势;O(Opportunity)指公司的外部机遇;T(Threat)指公司的外部威胁。联想创造性地将这些组合打乱，形成新的OS状态、OW状态、WS状态、WT状态。
在联想集团的知识库中，存在着各种各样的知识，其中包括对SWOT(自我诊断方法)分析法的创新使用――OTSW战略分析法，它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。实践证明，这种方法得到了很好的运用。
机遇―优势(OS)策略。这是所有公司都希望的结局，因为在公司外部有机遇，而本身公司又有竞争优势。此时，公司应该充分发挥内部强劲优势，整合优势资源，将优势产业继续扩大。所以，公司处于这样的状态，就应该充分发挥公司内部优势，抓住机遇。例如进入21世纪后，Internet时代的到来给信息服务业带来前所未有的机遇，联想集团发挥了大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长；另一方面进入到信息服务业务领域。把机遇和自身优势结合起来，一箭双雕。
机遇―劣势(OW)策略。这种状态的企业，外部会存在某些机遇，但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。此时，公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势，将外部资源的优势应用到自己身上，寻找机会而不是选择回避。如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务，但是其自身并没有优势，于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势，创造了双赢或多赢的局面。
威胁―优势(TS)策略。公司要是处于这种状态，其局面和上面第二点正好相反，它表现在公司外部有威胁，内部有优势。联想集团在整合TS策略时就利用了本身的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。典型的案例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌，此时联想集团发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品(E、G、P系列机型)，4次降价等措施，终于在1996年获得市场份额国内第一，国产品牌超越国外品牌。
威胁―劣势(TW)策略。这是公司最糟糕的状态，即外部有威胁，公司又有劣势。处在这种状态，公司一定要谨慎对待每一次机遇的到来，采取减少内部劣势，同时又回避外部环境威胁的策略，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。联想集团在面对电脑低端市场上，商务通占尽先机时，采取了所谓的TW策略。因为在低端市场上，联想品牌和市场份额都较之商务通有劣势，所以，它先避开对手热销的低档产品，从中高端产品(WINCE)切入，取得了成效然后再进入低端市场，借用自身品牌优势，价格维持在原有水平，抢占了市场份额，最后转危为安。
4结语
联想集团作为率先面临国际化竞争的IT企业，在日益残酷的市场竞争中要时刻关注自己的核心竞争能力，知识管理就是一件提高企业智商与能力的利器。联想集团CKO张后启认为:要建立传承、共享的企业文化，需要一步一步地把知识管理落实到企业的制度和流程中，随着时间的推移与联想规模的进一步扩大，联想上万人终究会认同知识管理的价值，届时联想集团必将实现向智能型企业的转变。
参考文献:
[1] 陈慧.联想知识管理――落地成金.电子商务世界,2004(10):17-18.
[2] 储节旺,周绍森,谢阳群等.知识管理概论.北京:清华大学出版社,2006:213.
[3] 谢晓专.企业知识管理的难点――知识共享障碍分析.情报科学,2006(7):1089-1900.
[4] 凌志军, 联想风云.[2006-11-18]..
[5] 屈文.企业知识创新战略目标的分析及其对策的研究.现代情报, 2006(5):176-177.
[6] 陈明,封智勇,余来文.联想文化在变革中发展.化工管理,2006(6):56-57.
企业管理的知识篇8
不同之处?在于直接依赖于知识的生产、传播和利用。在知识经济时代?企业必须不断的对发展战略、经营模式、管理手段进行改革和创新。
1知识经济对企业产生的重要影响
1.1知识经济对企业管理的影响
(1)创新和服务将替代传统的企业管理方式。在工业经济时代?生产是以庞大的规模和集中的管理来更好地控制市场和原料供应?以此来获得较高的效率。但是在知识经济时代?它是依靠不断找出需要以及解决办法之间的联系。成功企业所提供的价值多来自于问题所需要的专业研究、工程和设计服务?以及把上述两方面连接起来的专门化战略?加上金融和管理服务。
(2)网络管理将替代金字塔管理。在知识经济时代?随着计算机及其网络的广泛运用?管理层次必然减少。中层经理的作用由于计算机和网络的运用而被削弱?因此?加快了信息的反馈速度。
(3)在知识经济条件下?企业管理将更注重人的因素?强调以人为中心。通过实施各种行之有效的管理措施?最大限度地发挥人的智慧和潜能?发挥人在科技创新中的积极性和创造性。有效地协调生产组织、生产群体乃至人与人之间的关系?实现企业目标。
1.2知识经济对企业生存环境的深远影
(1)资源环境的变化对企业管理的影响。
知识资源不同于传统企业管理理论与实践的基石一实物资产和金融资产?它具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减等特征。这些特征以及知识资源对经济增长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。
(2)技术环境的变化对企业管理的影响。
高科技产业化进程的加快?使得企业提品和服务的知识含量增加?加大了企业提品和服务的难度以及企业生产经营和管理上的复杂性?高科技又为管理的变革与发展提供了技术上的可能性和保证。
(3)市场环境的变化对企业管理的影响。
企业的顾客所需要的是产品、服务、信息的一体化?这要求企业围绕产品、服务、信息一体化展开竞争。市场竞争在经济一体化趋势下?更加激烈。激烈的竞争导致企业、供应商和顾客的合作不断扩大?合作竟争将成为企业新的价值取向和企业经营战略的新的核心。
1.3知识经济对企业供应链的影响
随着知识经济时代的来临?市场环境(买方市场)发生了巨变。企业之间的竞争体现为供应链与供应链之间的竞争?而不再是单个企业之间的竞争企业必须调整自己的经营管理理念和经营战略。
2企业实施知识管理存在的问题
2.?企业基础管理水平低下
企业基础管理水平低下一直是我国企业的一个共性。许多中国企业的管理体制不健全?也没有一套规范系统的管理制度?大多数企业是被动反应型的。随着新问题的出现?由经营者制定新的措施?却没有进行深人的研究?也很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。这是许多企业的经营状况不好、竞争力不强、经济效益差?基础管理抓得不扎实是主要的原因。
2.2企业文化建设滞后
我国的一些企业非常关注自己企业的文化建设?但在文化建设的过程中却忽视企业的实际情况?致使企业文化只是花瓶?无法获得员工的认同。很多企业的企业文化缺乏个性?重视文字的宏大?忽略企业特性的表达。
2.3企业的战略目标不明
许多企业忽略了企业家长期经营的最终目标?一味追求短期效益或者仅仅是利润率最大化和规模的增长;有的企业虽然制定了战略目标?但由于战略目标的不切实际?很容易变成一纸空文?或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。
3企业知识管理的实施
3.1确定企业知识管理目标
在企业内进行知识交流与共享责任的宣传?培养员工进行知识交流与共享的意识;建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享;创造适宜条件与环境?充分开发和有效利用企业知识资源?进行以创新为目的的知识生产;积累和扩大企业的知识资源;保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大?充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。
3.2进行企业知识价值链管理
企业知识价值链是指基于企业基本价值链上主体活动和辅助活动之上进行知识的采集、知识的存储、知识的共享和知识的创新与应用?以实现企业价值增殖的知识流线路。
(1)知识的采集。企业知识价值链是从知识的采集开始的。知识采集只是知识管理的起点?知识采集得来的信息和知识必须进行加工和处理?使无序的知识有序化为对企业有用的知识。知识的加工处理就是指对知识进行分类、分析、整理和提炼?形成对企业有价值的知识的过程。
(2)知识的存储。经过加工处理后的信息和知识需要进行妥善地存储。信息技术的蓬勃发展为信息和知识的存储在数量和检索?归类与安全方面的都提供了巨大的优势。数据库的数据结构化、数据共享?数据独立性和可控冗余度这四个特性适应了知识存储的需要?这也为企业内部各个成员之间以及企业与外部之间提供了条件。
(3)知识的共享。通过知识的传播与共享?就可以使企业的知识库增大和价值增值信息技术的发展为知识传播和共享开创了一条简单快捷的通道?这不仅扩大了知识共享的范围?而且极大的降低了知识传播的成本如很多企业开设了电子公告牌?以它作为企业挖掘经验性知识的重要通道之一。
(4)知识的创新。知识只有作用于管理实践?才能给企业带来价值?只有通过管理实践中不断的扬弃?知识才能不断更新?适应企业不断发展的需要。
3.3建立知识战略管理中心
企业管理的知识篇9
不同之处?在于直接依赖于知识的生产、传播和利用。在知识经济时代?企业必须不断的对发展战略、经营模式、管理手段进行改革和创新。
1知识经济对企业产生的重要影响
1.1知识经济对企业管理的影响
(1)创新和服务将替代传统的企业管理方式。在工业经济时代?生产是以庞大的规模和集中的管理来更好地控制市场和原料供应?以此来获得较高的效率。但是在知识经济时代?它是依靠不断找出需要以及解决办法之间的联系。成功企业所提供的价值多来自于问题所需要的专业研究、工程和设计服务?以及把上述两方面连接起来的专门化战略?加上金融和管理服务。
(2)网络管理将替代金字塔管理。在知识经济时代?随着计算机及其网络的广泛运用?管理层次必然减少。中层经理的作用由于计算机和网络的运用而被削弱?因此?加快了信息的反馈速度。
(3)在知识经济条件下?企业管理将更注重人的因素?强调以人为中心。通过实施各种行之有效的管理措施?最大限度地发挥人的智慧和潜能?发挥人在科技创新中的积极性和创造性。有效地协调生产组织、生产群体乃至人与人之间的关系?实现企业目标。
1.2知识经济对企业生存环境的深远影
(1)资源环境的变化对企业管理的影响。
知识资源不同于传统企业管理理论与实践的基石一实物资产和金融资产?它具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减等特征。这些特征以及知识资源对经济增长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。
(2)技术环境的变化对企业管理的影响。
高科技产业化进程的加快?使得企业提供产品和服务的知识含量增加?加大了企业提供产品和服务的难度以及企业生产经营和管理上的复杂性?高科技又为管理的变革与发展提供了技术上的可能性和保证。
(3)市场环境的变化对企业管理的影响。
企业的顾客所需要的是产品、服务、信息的一体化?这要求企业围绕产品、服务、信息一体化展开竞争。市场竞争在经济一体化趋势下?更加激烈。激烈的竞争导致企业、供应商和顾客的合作不断扩大?合作竟争将成为企业新的价值取向和企业经营战略的新的核心。
1.3知识经济对企业供应链的影响
随着知识经济时代的来临?市场环境(买方市场)发生了巨变。企业之间的竞争体现为供应链与供应链之间的竞争?而不再是单个企业之间的竞争企业必须调整自己的经营管理理念和经营战略。
2企业实施知识管理存在的问题
2.?企业基础管理水平低下
企业基础管理水平低下一直是我国企业的一个共性。许多中国企业的管理体制不健全?也没有一套规范系统的管理制度?大多数企业是被动反应型的。随着新问题的出现?由经营者制定新的措施?却没有进行深人的研究?也很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。这是许多企业的经营状况不好、竞争力不强、经济效益差?基础管理抓得不扎实是主要的原因。
2.2企业文化建设滞后
我国的一些企业非常关注自己企业的文化建设?但在文化建设的过程中却忽视企业的实际情况?致使企业文化只是花瓶?无法获得员工的认同。很多企业的企业文化缺乏个性?重视文字的宏大?忽略企业特性的表达。
2.3企业的战略目标不明
许多企业忽略了企业家长期经营的最终目标?一味追求短期效益或者仅仅是利润率最大化和规模的增长;有的企业虽然制定了战略目标?但由于战略目标的不切实际?很容易变成一纸空文?或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。
3企业知识管理的实施
3.1确定企业知识管理目标
在企业内进行知识交流与共享责任的宣传?培养员工进行知识交流与共享的意识;建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享;创造适宜条件与环境?充分开发和有效利用企业知识资源?进行以创新为目的的知识生产;积累和扩大企业的知识资源;保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大?充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。
3.2进行企业知识价值链管理
企业知识价值链是指基于企业基本价值链上主体活动和辅助活动之上进行知识的采集、知识的存储、知识的共享和知识的创新与应用?以实现企业价值增殖的知识流线路。
(1)知识的采集。企业知识价值链是从知识的采集开始的。知识采集只是知识管理的起点?知识采集得来的信息和知识必须进行加工和处理?使无序的知识有序化为对企业有用的知识。知识的加工处理就是指对知识进行分类、分析、整理和提炼?形成对企业有价值的知识的过程。
(2)知识的存储。经过加工处理后的信息和知识需要进行妥善地存储。信息技术的蓬勃发展为信息和知识的存储在数量和检索?归类与安全方面的都提供了巨大的优势。数据库的数据结构化、数据共享?数据独立性和可控冗余度这四个特性适应了知识存储的需要?这也为企业内部各个成员之间以及企业与外部之间提供了条件。
(3)知识的共享。通过知识的传播与共享?就可以使企业的知识库增大和价值增值信息技术的发展为知识传播和共享开创了一条简单快捷的通道?这不仅扩大了知识共享的范围?而且极大的降低了知识传播的成本如很多企业开设了电子公告牌?以它作为企业挖掘经验性知识的重要通道之一。
(4)知识的创新。知识只有作用于管理实践?才能给企业带来价值?只有通过管理实践中不断的扬弃?知识才能不断更新?适应企业不断发展的需要。
3.3建立知识战略管理中心
企业管理的知识篇10
中图分类号:F49文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)01-0043-03
1959年,著名管理学家德鲁克在对社会劳动力结构变化趋势的分析中预言:“知识劳动者”必将取代“体力劳动者”成为社会劳动力的主体。伴随知识经济的深化,知识型企业应运而生,充分证明德鲁克预言的准确性。知识型企业的发展不直接取决于资本、资源、硬件技术及其数量和规模,而是依赖于知识的积累和有效利用。知识型员工作为知识拥有的主体,成为知识管理的核心对象。因此,对于知识型企业来说,知识型员工的管理是重点,对知识型员工的隐性知识进行有效开发和利用则是重中之重。但如何充分挖掘这些员工头脑中的隐性知识,创造更大的价值呢?本文从知识型企业的概念出发,根据知识型企业及其知识员工的特点,初步提出了解决上述问题的隐性知识管理策略。
一、知识型企业与知识员工的内涵
“知识型企业”作为一种概念,是美国经济学家弗里茨・马克卢普在1962年提出的。所谓知识型企业,是以知识为首要生产要素,以创造和运用知识为主要生产目的,以经营知识作为取得财富的手段的企业。对于知识型企业可以从以下方面进行理解:第一,企业拥有较高的知识存量;第二,以知识为运营对象;第三,企业员工大都是具有较高知识背景或专业技术的知识型员工;第四,企业价值主要体现在生产的产品或提供的服务中所包含的无形知识资产上;第五,主要目标是创造知识,并将知识应用在市场中实现价值;第六,它是知识经济时代的一种企业组织形式。
知识型企业在财富创造过程中主要依靠从事脑力劳动的员工,即知识型员工。他们运用自己掌握的知识和智慧为产品带来高附加值,从而控制财富的创造水平。要对知识员工进行有效管理,必须认识到知识员工所拥有的不同于体力劳动者的特点:独立性、自主性和创造性较强;学习和价值追求的层次高;成就欲望强烈;工作过程监督控制难度大;知识成果的无形性及难以量化性;多采取团队工作的形式。
二、知识型企业中的隐性知识及隐性知识管理
(一)知识型企业的隐性知识及其类别
知识型企业的隐性知识,是指那些存于企业内部人员头脑中的动态隐性知识和以个人或项目组的项目申请书、任务书、合同书,未公开的研究报告等保存材料形式存在的静态隐性知识,以及隐含于整个项目管理过程中、经过挖掘和整理的其他“非逻辑化知识”(含战略、规划知识),主要包括企业内部领导层制定的单位发展目标、文化理念、机构运作模式、规划和战略,以及由外部专家顾问提供的单位发展策略等。
知识型企业隐性知识分布在企业内部员工个体、项目组、部门、单位等不同层面的知识主体中,不同层次的隐性知识相互联系构成了企业隐性知识体系。根据隐性知识在企业内部的层次分布,可以分为以下几类:
(1)知识员工个体拥有的隐性知识。员工个体拥有的隐性知识的主要特点是:高度个体化、不易言传和模仿,深植于员工个人的行动与经验中,同时也深藏于员工个人价值观念与心智模式中。知识员工个体拥有的隐性知识主要表现为个人头脑知识、灵感、经验、直觉。
(2)群体(项目组、部门)拥有的隐性知识。群体中的个体由于彼此紧密的互动和直接沟通,通过模仿与练习、感悟和领会形成的彼此能够会意却不易言传的隐性知识。主要包括群体所掌握的技能、研究过程以及群体成员的默契、协作能力等。
(3)单位层次拥有的隐性知识。单位层次拥有的隐性知识是在对员工个体、群体和从企业外部获取的各种知识有效转化、整合和长期实践的基础上形成的,主要表现为只有单位层次才具有的组织程序(惯例)、组织语言(暗语、“土话”)、组织管理知识、组织价值体系(心智模式、组织愿景、核心价值观)等。它们是在企业管理中发挥着重要作用的隐性知识,包括能被企业层次掌握的诀窍、经验、工作方案知识和协作能力等。
(二)知识型企业的隐性知识管理
知识型企业隐性知识管理的模型主要包括以下几个模块:
(1)目标识别――初期准备阶段。组织管理者根据企业的总体战略目标,分解出企业的各个分目标。
(2)隐性知识的识别与获取――前提条件。隐性知识是一种深藏于员工个人价值观念与心智模式中的知识,一般很难被识别和获取。做好对隐性知识的识别与获取,以确保企业对知识的随时获取,为下一环节做好准备。
(3)隐性知识的转换与共享――关键环节。通过隐性知识的转换和共享,避免知识垄断,发挥出知识的“外部性”和“溢出效应”,增加企业总体的知识存量,最终促进企业效率和效益的提高。
(4)隐性知识的应用――最终目的。隐性知识互动交流、创新,实现企业知识资源的不断增值。
(5)实现条件。上述环节需要在一定的软硬环境要素的支撑下才能实现。知识型企业的隐性知识管理应以企业文化、激励机制以及组织结构等软环境的设计和塑造为主,以技术为辅来实现。
三、知识型企业隐性知识管理策略探讨
要实现知识型企业的隐性知识管理,必须建立以人为本的战略管理思想。实行人本管理战略必须采取合理策略,根据知识型企业及知识型员工的特点,主要的隐性知识策略有:企业知识文化的创建、营造“非正式学习环境”、基于现代信息技术的隐性知识转化策略、建立合理有效的激励机制、隐性知识的保持和创新策略。
(一)企业知识文化的创建
知识型企业文化,是指将知识视为企业最重要的资源,能够支持有效地获取、创造、交流和利用知识的企业文化。创建一个员工乐于进行知识学习、知识共享的和谐的企业知识文化氛围,这是企业内员工实施隐性知识各项活动的前提条件。知识文化的目的是实现员工有效知识的转变,需要企业内各层次人员共同努力以及合理的组织结构做保证。一是从最高层开始。最高层通过表率管理,由上至下,推动企业的价值观从意识形态转变为可以感知的现实,让员工认识到隐性知识管理的重要性和关键性,增强员工间的凝聚力和向心力。二是促使企业结构扁平化、简单化,形成良好的互动渠道。知识外化要求弱化参与者的等级观念,简单的层次结构可以让员工较为平等地传播和反馈知识,在企业内部形成开放的、活跃的、互动的知识交流气氛。
(二)营造“非正式学习环境”
非正式学习环境是知识创新、隐性知识验证、传播与管理的天然土壤。作为隐性知识,不能用文字完整表达,只能通过示范、行为表述、适当的场景、共同的实践等方式促进隐性知识的传播和发展。在非正式学习环境中,人们在工作或消遣的同时,有意或无意地共同完成体验与认知过程,这与隐性知识所要求的传播、发展环境相符合。研究表明,非正式学习达到个体在工作中学习需要的大约70%,通过非正式学习获得的隐性知识占个体知识结构的80%左右。
(三)基于现代信息技术的隐性知识转化策略及手段
1、知识型企业隐性知识转化策略
知识型企业隐性知识管理的核心内容是将隐性知识转化为显性知识,隐性知识创新成果要推动企业的战略发展。这主要包括:相关员工个体间的转化策略;在相关员工个体与群体之间的转化策略;相关群体之间的转化策略;群体与单位层次之间的转化策略。
2、现代信息技术条件下的知识转化手段
企业利用基于计算机通信技术的共享网络,实现个体隐性知识向组织知识的转化。按照隐性知识和显性知识的四种转化过程,可以将这些知识转化手段分为四大类:(1)从隐性知识到隐性知识的“群化”转化手段。主要有电子让区、电子邮件、群件、知识论坛讨论组、即时消息、门户应用、专家定价系统等。(2)从隐性知识到显性知识的“外化”转化手段。主要有自助服务、文档工作流、内外网站内容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、智能模拟、数据挖掘和知识挖掘等。(3)从显性知识到显性知识的“融合”转化手段。主要有知识库联网、异构数据库搜索、数据仓库和数据集市、门户、组织应用集成等。(4)从显性知识到隐性知识的“内化”转化手段。主要有电子邮件、群件、知识论坛讨论组、即时消息、P2P应用、传统教学、E-1eaming等。
3、建立合理有效的激励机制
所谓激励,是指一组对组织中某个人的行为取向、努力程度和面对困难时的毅力起决定性影响的心理因素。激励分为内在激励行为和外在激励行为两类。知识管理专家玛汉・坦姆仆经过大量研究后认为,激励知识型员工的四个因素分别是:个体成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。这要求管理者对知识型员工的激励,不能以金钱刺激为主,而应以其发展、成就和成长的内在激励为主。
(1)物质激励。物质是人们赖以生存的基础,是人们从事社会活动的基本动因。所谓物质激励,就是合理的工资福利待遇,通过满足员工的合理物质需求来激发其工作动机,鼓励其工作。对于知识员工,物质激励包括以下方面:技能工资制与绩效工资制相结合;股权激励计划;福利性薪酬和非财务性薪酬。
(2)非物质激励。满足知识员工的个人成就感、受重视、工作乐趣、对未来发展的期望等精神方面的需求,尊重员工、向员工授权、对他们的工作予以认可,公平、公开的晋升制度,提供学习和发展的机会等,这些都是非物质激励。非物质激励主要包括以下方面:提供参加外部培训和教育的机会;增强事业成就感;工作自主;挑战性的工作;文化激励。
4、建立公正合理的绩效评估机制
企业的绩效评估是用一套既定的标准,就员工在某一时期内的工作表现做出评估,并将结果反馈给员工。公平公正的绩效评估是给予知识员工合理公平的报酬的前提条件,员工得到了公平公正的对待,才能够正确看待企业和工作,增强对企业的信任感和责任感,才能够积极贡献自己的隐性知识和能力。因此,企业领导必须构造公正、透明的业绩比较平台,满足知识员工的成就需要。绩效评估的方法和步骤主要有:第一,明确企业的目标分解,包括定性化目标和定量化目标;第二,知识员工的自评,可以采用交谈、汇报(书面或口头);第三,企业内部人员评价,包括上级评价、下级评价、同级评价,可以采用随机抽调人员面谈、书面汇报、表格调查、财务报告显示等;第四,企业外部评价,即客户评价,可以采用大客户面谈调查、表格调查等;第五,依据目标分解,综合各种信息,客观给出评价,反馈给知识员工。
5、隐性知识的保持和创新机制
如经济学家张维迎所说:“企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了具有现实互补性的知识。因为这些知识是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的,而在这些知识和经验中,80%都是深藏于员工内心的隐性知识。”隐性知识是构成知识型企业核心竞争力的基础,保有隐性知识最终要求企业能够留住人才。同时,做好内部隐性知识的保密,在与客户、合作伙伴进行工作交往时,必须限制、禁止隐性知识的泄露行为,在工作中增强对隐性知识的防范意识。企业必须依靠现有的隐性知识来创造更多的隐性知识,要从各个方面为知识员工提供一个隐性知识保持和创新的良好环境。通过创建知识社区和开展专业内、专业间交流,会使知识员工之间的知识流动起来,引出知识员工的隐性知识,利用创新失败宽容机制、知识成果申报机制、知识绩效实现机制等加强隐性知识创新管理。
参考文献:
[1] 吕青等.知识管理中对隐性知识发掘的探讨[J].情报杂志,2002,(11).
[2] [美]彼德・F・德鲁克.知识管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[3] 杨文进.知识经济是可持续发展的必然选择[J].生态经济,1999,(05).
[4] 张庆普、李志超.企业隐性知识流动与转化研究[J].中国软科学,2003,(01).
[5] 赵曙明、沈群红.知识企业与知识管理[M].南京:南京大学出版社,2000.
企业管理的知识篇11
1959年,著名管理学家德鲁克在对社会劳动力结构变化趋势的分析中预言:“知识劳动者”必将取代“体力劳动者”成为社会劳动力的主体。伴随知识经济的深化,知识型企业应运而生,充分证明德鲁克预言的准确性。知识型企业的发展不直接取决于资本、资源、硬件技术及其数量和规模,而是依赖于知识的积累和有效利用。知识型员工作为知识拥有的主体,成为知识管理的核心对象。因此,对于知识型企业来说,知识型员工的管理是重点,对知识型员工的隐性知识进行有效开发和利用则是重中之重。但如何充分挖掘这些员工头脑中的隐性知识,创造更大的价值呢?本文从知识型企业的概念出发,根据知识型企业及其知识员工的特点,初步提出了解决上述问题的隐性知识管理策略。
一、知识型企业与知识员工的内涵
“知识型企业”作为一种概念,是美国经济学家弗里茨·马克卢普在1962年提出的。所谓知识型企业,是以知识为首要生产要素,以创造和运用知识为主要生产目的,以经营知识作为取得财富的手段的企业。对于知识型企业可以从以下方面进行理解:第一,企业拥有较高的知识存量;第二,以知识为运营对象;第三,企业员工大都是具有较高知识背景或专业技术的知识型员工;第四,企业价值主要体现在生产的产品或提供的服务中所包含的无形知识资产上;第五,主要目标是创造知识,并将知识应用在市场中实现价值;第六,它是知识经济时代的一种企业组织形式。
知识型企业在财富创造过程中主要依靠从事脑力劳动的员工,即知识型员工。他们运用自己掌握的知识和智慧为产品带来高附加值,从而控制财富的创造水平。要对知识员工进行有效管理,必须认识到知识员工所拥有的不同于体力劳动者的特点:独立性、自主性和创造性较强;学习和价值追求的层次高;成就欲望强烈;工作过程监督控制难度大;知识成果的无形性及难以量化性;多采取团队工作的形式。
二、知识型企业中的隐性知识及隐性知识管理
(一)知识型企业的隐性知识及其类别
知识型企业的隐性知识,是指那些存于企业内部人员头脑中的动态隐性知识和以个人或项目组的项目申请书、任务书、合同书,未公开的研究报告等保存材料形式存在的静态隐性知识,以及隐含于整个项目管理过程中、经过挖掘和整理的其他“非逻辑化知识”(含战略、规划知识),主要包括企业内部领导层制定的单位发展目标、文化理念、机构运作模式、规划和战略,以及由外部专家顾问提供的单位发展策略等。
知识型企业隐性知识分布在企业内部员工个体、项目组、部门、单位等不同层面的知识主体中,不同层次的隐性知识相互联系构成了企业隐性知识体系。根据隐性知识在企业内部的层次分布,可以分为以下几类:
(1)知识员工个体拥有的隐性知识。员工个体拥有的隐性知识的主要特点是:高度个体化、不易言传和模仿,深植于员工个人的行动与经验中,同时也深藏于员工个人价值观念与心智模式中。知识员工个体拥有的隐性知识主要表现为个人头脑知识、灵感、经验、直觉。
(2)群体(项目组、部门)拥有的隐性知识。群体中的个体由于彼此紧密的互动和直接沟通,通过模仿与练习、感悟和领会形成的彼此能够会意却不易言传的隐性知识。主要包括群体所掌握的技能、研究过程以及群体成员的默契、协作能力等。
(3)单位层次拥有的隐性知识。单位层次拥有的隐性知识是在对员工个体、群体和从企业外部获取的各种知识有效转化、整合和长期实践的基础上形成的,主要表现为只有单位层次才具有的组织程序(惯例)、组织语言(暗语、“土话”)、组织管理知识、组织价值体系(心智模式、组织愿景、核心价值观)等。它们是在企业管理中发挥着重要作用的隐性知识,包括能被企业层次掌握的诀窍、经验、工作方案知识和协作能力等。
(二)知识型企业的隐性知识管理
知识型企业隐性知识管理的模型主要包括以下几个模块:
(1)目标识别——初期准备阶段。组织管理者根据企业的总体战略目标,分解出企业的各个分目标。
(2)隐性知识的识别与获取——前提条件。隐性知识是一种深藏于员工个人价值观念与心智模式中的知识,一般很难被识别和获取。做好对隐性知识的识别与获取,以确保企业对知识的随时获取,为下一环节做好准备。
(3)隐性知识的转换与共享——关键环节。通过隐性知识的转换和共享,避免知识垄断,发挥出知识的“外部性”和“溢出效应”,增加企业总体的知识存量,最终促进企业效率和效益的提高。
(4)隐性知识的应用——最终目的。隐性知识互动交流、创新,实现企业知识资源的不断增值。
(5)实现条件。上述环节需要在一定的软硬环境要素的支撑下才能实现。知识型企业的隐性知识管理应以企业文化、激励机制以及组织结构等软环境的设计和塑造为主,以技术为辅来实现。
三、知识型企业隐性知识管理策略探讨
要实现知识型企业的隐性知识管理,必须建立以人为本的战略管理思想。实行人本管理战略必须采取合理策略,根据知识型企业及知识型员工的特点,主要的隐性知识策略有:企业知识文化的创建、营造“非正式学习环境”、基于现代信息技术的隐性知识转化策略、建立合理有效的激励机制、隐性知识的保持和创新策略。
(一)企业知识文化的创建
知识型企业文化,是指将知识视为企业最重要的资源,能够支持有效地获取、创造、交流和利用知识的企业文化。创建一个员工乐于进行知识学习、知识共享的和谐的企业知识文化氛围,这是企业内员工实施隐性知识各项活动的前提条件。知识文化的目的是实现员工有效知识的转变,需要企业内各层次人员共同努力以及合理的组织结构做保证。一是从最高层开始。最高层通过表率管理,由上至下,推动企业的价值观从意识形态转变为可以感知的现实,让员工认识到隐性知识管理的重要性和关键性,增强员工间的凝聚力和向心力。二是促使企业结构扁平化、简单化,形成良好的互动渠道。知识外化要求弱化参与者的等级观念,简单的层次结构可以让员工较为平等地传播和反馈知识,在企业内部形成开放的、活跃的、互动的知识交流气氛。
(二)营造“非正式学习环境”
非正式学习环境是知识创新、隐性知识验证、传播与管理的天然土壤。作为隐性知识,不能用文字完整表达,只能通过示范、行为表述、适当的场景、共同的实践等方式促进隐性知识的传播和发展。在非正式学习环境中,人们在工作或消遣的同时,有意或无意地共同完成体验与认知过程,这与隐性知识所要求的传播、发展环境相符合。研究表明,非正式学习达到个体在工作中学习需要的大约70%,通过非正式学习获得的隐性知识占个体知识结构的80%左右。
(三)基于现代信息技术的隐性知识转化策略及手段
1、知识型企业隐性知识转化策略
知识型企业隐性知识管理的核心内容是将隐性知识转化为显性知识,隐性知识创新成果要推动企业的战略发展。这主要包括:相关员工个体间的转化策略;在相关员工个体与群体之间的转化策略;相关群体之间的转化策略;群体与单位层次之间的转化策略。
2、现代信息技术条件下的知识转化手段
企业利用基于计算机通信技术的共享网络,实现个体隐性知识向组织知识的转化。按照隐性知识和显性知识的四种转化过程,可以将这些知识转化手段分为四大类:(1)从隐性知识到隐性知识的“群化”转化手段。主要有电子让区、电子邮件、群件、知识论坛讨论组、即时消息、门户应用、专家定价系统等。(2)从隐性知识到显性知识的“外化”转化手段。主要有自助服务、文档工作流、内外网站内容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、智能模拟、数据挖掘和知识挖掘等。(3)从显性知识到显性知识的“融合”转化手段。主要有知识库联网、异构数据库搜索、数据仓库和数据集市、门户、组织应用集成等。(4)从显性知识到隐性知识的“内化”转化手段。主要有电子邮件、群件、知识论坛讨论组、即时消息、p2p应用、传统教学、e-1eaming等。
3、建立合理有效的激励机制
所谓激励,是指一组对组织中某个人的行为取向、努力程度和面对困难时的毅力起决定性影响的心理因素。激励分为内在激励行为和外在激励行为两类。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为,激励知识型员工的四个因素分别是:个体成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。这要求管理者对知识型员工的激励,不能以金钱刺激为主,而应以其发展、成就和成长的内在激励为主。
(1)物质激励。物质是人们赖以生存的基础,是人们从事社会活动的基本动因。所谓物质激励,就是合理的工资福利待遇,通过满足员工的合理物质需求来激发其工作动机,鼓励其工作。对于知识员工,物质激励包括以下方面:技能工资制与绩效工资制相结合;股权激励计划;福利性薪酬和非财务性薪酬。
(2)非物质激励。满足知识员工的个人成就感、受重视、工作乐趣、对未来发展的期望等精神方面的需求,尊重员工、向员工授权、对他们的工作予以认可,公平、公开的晋升制度,提供学习和发展的机会等,这些都是非物质激励。非物质激励主要包括以下方面:提供参加外部培训和教育的机会;增强事业成就感;工作自主;挑战性的工作;文化激励。
4、建立公正合理的绩效评估机制
企业管理的知识篇12
[key words] : knowledge management enterprise cultural organization culture knowledge incentive mechanism
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
建筑企业的知识管理目标，就是为建筑企业实现知识最大限度的显性化和最大范围的共享寻找新的途径。为此，促进隐性知识向显性知识的转化继而实现共享，以及二者的互动性在建筑企业的知识管理中具有极为重要的意义,这些是知识创新永不衰竭的动力和源泉。知识更新是建筑企业创新的动力，知识的积累是知识和建筑企业发展的基础。建筑企业实施知识管理就必须对组织结构、企业文化、激励机制、信息化建设等方面予以建设，激发企业和员工的创新能力，增强企业的活力，这是建筑企业的效率之本，发展之源。
一、塑造有利于知识管理的企业文化
企业知识管理不仅会改变企业的管理方式，而且会改变人们的工作方式和思维方式。企业要想实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业领导层把企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的企业文化，鼓励员工与他人共享自己拥有的知识，为企业的生存与发展服务。
1.1 企业文化
文化是指人们共同拥有的知识，是使他们能以相同的方式阐述他们的经验，并依据共同约定的规范行动的知识。它是自我永恒的、多层次的、不易改变的。
所谓企业文化又称为组织文化或管理文化，它是指在企业的长期经营发展过程中逐步形成的具有本企业特色、能够长期推动企业发展壮大的群体意识和行为规范，以及与之相适应的规章制度和组织机构的总和。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业产品、企业形象等。
1.2知识共享型企业文化是知识管理的需要
知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源:知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体智慧来提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，要求建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。
知识通过共享可以实现交流者的共赢，包括员工和企业。知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成障碍，不利于企业和员工的发展。
现有文化对企业实施知识管理活动的障碍表现为:
组织认同和奖惩制度不配套:
轻视知识对公司运作和发展的重要意义，
对贡献知识的员工奖励不足:
员工们没有知识共享的动力;
没人愿意将自己以很大的代价获得的知识免费奉送于他人;
决策者们出于保密和安全的考虑，刻意隐瞒一些知识;
在企业竞争环境中，员工之间缺乏信任。
事实上，上述这些问题在实施知识管理过程中都可能会出现。改造传统的建筑公司文化、建立有利于知识创造与知识共享的新型企业文化。
1.3 企业文化对知识管理的重要意义
企业文化对知识管理有着重要的影响，主要表现在以下几个方面:
(1)企业文化决定企业知识的重要性
企业文化(价值观、行为规范、惯例等)强烈地影响企业关于什么是有用的、重要的或有效的知识的认识，同时影响决定哪些知识必须保留在企业内部以支持企业核心竞争力，哪些知识可以向外传递或与外界分享以获取战略优势。
(2)企业文化影响员工个人知识与企业集体知识之间的关系
企业文化包含所有不可言传的关于组织与其员工之间如何传递知识的规则，它界定哪些知识属于组织，哪些知识属于员工个人，它决定在企业中谁应有什么知识，谁必须分享这种知识，谁有权保存这种知识。
(3)企业文化为知识管理提供了环境
企业管理的知识篇13
知识资本是企业发展中继资金资本、人力资本的第三大核心资本。通过知识的获取、积累、整合、创新谋求企业管理和服务的进步，既是对企业职工拥有的“知识资本”进行有效地开发和管理，又可以对企业的管理过程进行知识化地变革，为企业实现显性知识与隐性知识的经济价值提供了可能的途径，最终实现企业的增值。但是知识管理并不是单纯的使用软件系统，为企业和员工获取、积累和分享知识提供便利，而是通过对知识的管理与整合，实现知识的传递、利用和创新。能够真正地帮助企业解决实际问题，提升管理水平。因此要提高知识管理工作水平，首先要了解企业在知识管理方面的问题与需求，确定知识管理实施的目标。其次要制定知识管理实施体系，包括组织架构、制度体系、运营体系等。最后对知识管理体系进行反思，确定需要改进和完善的部分并对之进行优化。
1.知识管理的概念
知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中成员的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，达到职员个人知识的不断积累，企业内部知识的循环与提高，最终实现企业增值。但是知识管理并不是单纯的使用软件系统，为企业和员工获取、积累和分享知识提供便利，而是通过对知识的管理与整合，实现知识的传递、利用和创新。能够真正地帮助企业提升管理水平，解决实际问题。
2.我国企业知识管理中存在的问题
在知识管理上，虽然我国引入时间较短，但是国内所需企业也进行了实践和探索。目前还面临着许多需要改进的问题。
2．1知识分享方面的不足
企业经营过程中，涉及许多的环节，因此每一个职员的头脑中，都有区别于其他人的知识和内容。但由于缺乏统一的分享平台和分享机制建设，员工之间就无法互相学习、分享他们在工作中所产生的经验及解决策略。各个管理环节、各个业务之间的员工就无法将工作实践中获得的经验知识共享给他人，只能在同一小组或者同一业务之间进行沟通、交流。这就阻碍了员工经验知识在企业内部的推广与应用。
2．2知识创造方面的不足
在任何企业日常工作过程中，员工总会遇到各种不知道如何合理解决的问题和困难。参照各类政策和规定也无法得到答案。员工在思考如何解决问题的时候，就是对已有知识进行创造的过程，而创造的结果是更适合企业发展的。但是员工思考的解决措施并不一定是最佳方案，只是其工作经验的一种积累，需要更为专业的人才来进行解答。因此在知识创造方面，必须以企业管理工作中遇到的问题为导向，建立企业内部信息交流和问题反馈机制。让员工创造知识的过程更加符合企业需要，更科学地处理工作中遇到的各种问题，让知识更好地服务企业。
2．3知识传递方面的不足
在现代企业管理中，尤其是生产制造企业中，员工的岗位及其岗位职责是相对固定的，而且不同的岗位都肩负着不同的内容和职责。一旦出现岗位职工流失的情况，员工所携带的知识、生产经验等随之流失，导致知识传递的断层。新补缺的员工却因此失去学习的目标，在短时间内无法满足岗位需要。因此在企业知识管理中缺乏有效的整理、整合，也就无法有效传递。这对于企业的长远健康发展而言是十分致命的。
2．4职员培训的不足
对职员开展业务和知识培训，是提高职业能力最有效的方式，也是促进职工迅速掌握和积累知识最快速的方法；也是实现员工成长、企业增值的快速途径。但是在许多企业管理中，对于职员知识技能的培训不是很重视。加之随着信息技术的发展，业务、产品、规范、信息交流等等等方面的知识更新较快。这些因素都影响了职员知识培训和知识结构的更新。
2．5知识应用方面的不足
企业知识管理目的是服务于管理，实现员工与企业的共同成长、企业的增值。许多企业在引入知识管理后，虽然重视员工培训、员工知识交流等，但却忽略了对知识的应用。例如员工在学习知识后，缺乏有效的激励措施鼓励员工将新知识应用到生产中，导致知识管理处于被动状态，无法达到企业增值的目标。
3.借助知识管理实现企业增值的路径
知识管理已经成为企业竞争的关键，但是却存在一定问题导致知识管理的目标难以实现。因此强化知识管理，实现企业增值才是进行知识管理的最终目标。
3．1提高知识管理的信息化建设
随着信息技术的应用和电脑终端设备的普及，构建完善的信息交流与沟通平台建设成为提高知识管理水平的关键。信息化知识管理平台建设，既可以让专业的软件公司代为设计，也可以根据自身的情况，独自量身定制。目前针对企业知识管理与内部信息交流，有企业OA系统、ERP系统等，都很好的实现了员工之间的信息交流。在实际使用中，要以企业的业务流程为导向进行知识管理。例如一线岗位职工在获得经验知识，对生产提出一定的优化措施后，可以经过企业知识管理系统，将新创造的知识上传给岗位主管领导。主管部门领导对这一技术进行核实与检验，确实起到效果后再将这一改革措施优化、上报并在企业内部推广。这样就能够从根本上解决知识管理与企业增值问题，对提升知识管理效率和效果都具有重要意义，也有利于知识管理成果的转化。在这个过程中，企业知识管理系统则起到上传下达，传递企业信息的作用。因此加强企业知识管理，更好实现企业增值，首先必须做好企业知识管理的信息化建设工作，为企业知识管理奠定良好的物质基础。
3．2优化企业知识管理流程
企业知识管理的过程，就是员工将所获取的知识通过整合，将之融入到实际工作。只有如此，才能让知识管理工作有利于企业的发展，这也是在企业中开展知识管理的出发点和着力点。坚持知识管理要为企业发展的原则，更加注重知识管理的实效性、将知识管理不断地向生产经营环节渗透。因此要通过加强知识管理的流程，让企业知识管理服务于企业生产经营和企业增值这个大局，贴近企业生产经营的实际、传递员工经验知识，才能更好地发挥知识管理的实用性。固然，知识的获取、交流和共享是知识管理中的重要环节，但是在知识管理中，缺乏了传承这一环节，那么获取再多的知识也是枉然。因此在企业管理中融入知识管理，将知识管理应用于业务流程，必须要梳理生产和经营过程中的各个知识点，将之应用到具体生产流程中。例如出现关键岗位职工流失、流动之后，也可以借助知识管理上传平台，解决员工离职后的知识传承问题，让新入职员工借助知识管理平台，更快速的、详细的了解岗位知识，进而提高新员工的业务素质和企业的运行效率。
3．3构建知识创造的激励文化
在企业知识管理中，知识的分享与创新是最为关键的两个问题。如果员工的隐性知识不分享，那么就无法提升全员素养和知识技能；如果没有良好的知识创新，那么就难以对现有生产技术进行革新，难以实现企业的增值。而导致这些问题的因素就是由于缺乏相应的激励机制，构建完善的知识分享与创新激励机制，成为提升企业知识管理效率的重要课题。对此，必须建立激励文化和机制，促进员工知识的分享与创造。例如可以将人本理念理念融入其中，采取各种措施，物质的或者精神的激励方式提高员工的主观能动性，充分发挥员工的工作积极性和创造性。促进员工的知识、经验有效的传承和创新，最终转化为企业效益，实现企业增值。例如建立企业内部的创新激励机制，对于提升企业生产效率的小发明、小创造等给与一定的物质奖励；对于员工分享知识后，改善企业经营管理质量的行为，给与物质奖励和精神奖励等。这个过程中，物质奖励既可以是实物的，也可以是现金等方式；而精神奖励则是各种荣誉、升职等。在建立激励机制的同时，也要通过企业文化建设，形成积极分享知识的氛围。在企业许多岗位中，存在一定的竞争关系，导致员工不愿意将自己独有的知识进行分享，显然这对企业发展十分不利。因此通过企业文化建设，可以形成一种人人分享的氛围，避免出现因竞争导致员工不愿意分享知识的困境。最终目的是通过企业文化建设和激励机制，激励员工积极的进行知识分享和知识创造的态度，才能真正提高知识的获取、传承和创造力。这是实现知识管理目标的重要手段和有效方式。
3．4强化知识的应用，实现企业增值
企业进行知识管理的最终目的是为企业发展服务，实现企业增值，因此如何实现企业增值才是最为核心的问题。具体来说在前几项工作的基础上，在员工积极进行知识分享、知识创造的基础上，要对所创新的知识进行应用，落实到生产和管理中，实现企业增值。例如在信息社会中，企业的竞争优势与核心竞争力不再局限于产品与产品价格。而知识创新与应用可以提升企业管理、生产效率，为企业的发展创造了良好的基础，帮助企业不断改善生产流程，确立企业产品技术、知识在整个市场中的核心地位，提高企业成长能力和竞争能力。因此在知识管理基础上实现企业的增值，关键是知识的创新与应用，借助知识管理对企业资源进行优化配置，以企业核心竞争力为导向进行知识管理和创新工作，不断完善和改进企业的自组织管理，加快企业的成长速度，为企业赢得竞争优势。
4.小结
随着时代的发展，知识管理已经成为决定企业成败的关键。因此针对企业知识管理中存在的问题，提出针对性的对策，是保障企业实现知识管理目标的关键。本文研究中围绕知识管理与企业增值问题进行了深入的分析。从知识交流、流程管理、知识创造与知识应用四个方面提出了一些建议，希望研究能够促进我国企业知识管理的进步。
参考文献
［1］赵亚楠，姜华珺，张贺．知识管理视角下高新技术企业价值增值的机制研究［J］．商业经济，2016（12）：82－84．
