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煤炭企业精细化管理篇1
【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.
【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework
一、引 言
二十世纪八十年代，尤其是新世纪以来，全球经济一体化、信息化、科技化发展趋势日益明朗，这不仅使传统的经济管理理论、管理模式受到巨大冲击，经济管理方式、方法也进行着深刻的变革。我国的煤炭企业，在与国际相关企业高度对接过程中，受新价值链理论和国际企业先进管理实践的启发，经历中西方管理文化强烈冲击，在我国全社会从抓商机、抓投资到抓技术、抓管理的演进格局下，实现对世界知名管理咨询、管理培训公司关于企业精细化管理产品认识的新突破，越来越清楚地认识到，实施精细化管理是中国煤炭企业的必然选择，也是中国煤炭企业全面现代化建设的主要方向。但受中西方传统文化的差异、现代化管理基础薄弱和发展历程短暂，乃至煤炭生产自身特殊性等诸多因素的影响，我国煤炭企业精细化管理理论与实践仍然是任重而道远。本文就精细化管理内涵与特点、煤炭企业精细化管理架构及其落地前提等予以分析，以供参考。
二、精细化管理内涵及特点
1．精细化管理的内涵
精细化管理作为一种管理理念或思想，早于科学管理初期泰勒时期已有所体现，于上世纪中期起在发达国家，如日本较为盛行，而作为一个术语或概念，则应该说是新世纪中国管理文化的产物。本世纪初，汪中求提出了“精细化管理时代－细节决定成败”的观点和著名经济学家吴敬琏提出精细化发展具体表现在专业化、归核化、国际化，“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化发展的路子”论断，自此在全国范围内掀起了企业“细节管理”研究的热潮，包括关于精细化管理内涵的界定研究。
有学者指出，精细化管理就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门、各机构的经营目标量值化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现；［1］也有学者指出，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，［2］其本质在于它是一种对战略和目标的分解细化与落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。它是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。［3］上述具有代表性的观点虽不一致，但基本揭示了精细化管理的核心内涵。
2．精细化管理的特点
关于精细化管理的特点，我国学者提出，精细化管理是一种理念，并非某种具体管理方法或模式，是一种追求，并非某种具体标准，是一种过程，并非某种既定目标，［4］而根据上述学者关于精细化管理内涵的界定，精细化管理的本质特点则在于：
（1）精细化管理的起点源于成熟的规范化管理。精细化管理是制度管理的高级阶段，而规范化管理是制度管理的最基本要求，精细化管理是常规管理一种发展和引申，这种常规管理即为规范化管理。所以，精细化管理是成熟的规范化管理的跃升。
（2）精细化管理的基础在于科学的岗位管理。精细化管理最基本要求在于责任落实，职责界定清晰，业务流程衔接顺畅，而这是科学岗位管理的核心。为此，精细化管理是以管理岗位为重点，是建立在科学岗位管理基础上的精准化管理。
（3）精细化管理的实现在于责任落实及其可量化考核。精细化管理的目的在于围绕组织战略目标，将战略任务层层分解，责任到岗，以岗定人，并已定性或定量的方式加以考核评定。所以，实施精细化管理，最终取得预期管理成效的保障在于责任落实并可以量化考核。
3．精细化管理在煤炭企业发展中的作用
（1）有助于提升煤炭行业安全管理水平。多年来，全国煤炭行业安全生产保持总体稳定、持续好转的态势，但事故总量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基础不牢固、隐患治理排查不彻底、安全监管不到位等。在煤矿安全生产实践中通过实施精细化管理，即可通过围绕组织目标，精细规划，责任到岗，人岗匹配，权责利统一，强化责任落实，将有效防范和遏制重特大事故发生，以此促进煤炭企业安全生产。
（2）有助于企业打造核心竞争力。在生产经营国际化、产品和服务竞争激烈，科技进步日新月异，生产分工愈加细化环境下，如何提升企业的核心竞争力，在有限的空间下凝练自身竞争优势，已成为当前我国煤炭企业，乃至各行各业探索自身持续发展的重要课题。实施精细化管理，通过合理定位、规范运作、量化考核，形成品质优良、成本低下、市场资信度高的产品和服务，历练出技术能力高超、发展潜力大、协作有力的队伍，这是企业核心竞争力形成科学路径选择，也是企业核心竞争力的具体表现。
（3）精细化管理是煤炭企业实现可持续发展的必然要求。受国内工业生产对煤炭需求供不应求和煤炭工业国际化战略的驱使，煤炭企业走向了国际化的历史关头。面向全球煤炭工业国际标准，出于安全、环保、节能等正常营业基本准则要求，结合我国乃至全球煤炭资源储量限制，人类生存环境恶化，煤炭资源集约化利用不足等现实问题，煤炭企业实现高速持续发展的唯一路径就是全面提高经营管理水平，走精细化产业发展模式。
三、煤炭企业精细化管理架构设计
1．我国煤炭企业管理的特殊性分析
煤炭生产企业与煤炭加工企业，与工业中的制造业相比，具有明显的自身特殊性，这种特殊性决定着煤炭生产企业实施、实现精细化管理的特殊性。
（1）对市场需求反应不敏感。煤炭资源具有自然资源属性，煤炭生产具有大宗商品属性，属产品大批量生产的产业，产品变化较少，应市场需求变化而变化程度低。
（2）供应链不完整。煤炭生产存在两条供应链，即原煤供应链和物资供应链，而原煤生产无上游产业，运输条件不稳定，使得煤炭企业的供应链不完整。
（3）生产过程不连续。由于工作面、台阶之间的换档和工程与生产相伴相生，使得煤炭生产过程不连续。
（4）生产条件不标准、不稳定。由于劳动对象、工作场所不断移动，地质条件突变，生产组织需要不断设计，设备需要定制，使得生产条件不标准、不稳定。
（5）劳动对象、资源的可耗竭性。鉴于煤炭资源储量的有限性，随着开采活动的开展，劳动对象、资源逐步耗竭，矿井、工作面、台阶等均存在生命周期。
（6）所有项目都由资源（矿产资源、人员、队伍、设备、物资）和作业组成，且存在非连续作业（剥离、掘进、搬家倒面、设备大修等）和连续作业（采煤、运输、通风、排水等）。
2．我国煤炭企业精细化管理实践剖析
十余年来，尤其是近年来，我国许多大型煤炭企业集团开始倡导实施精细化管理，融合国内外、行业内外管理理念，在实践中探索出极具中国特色和煤炭企业特色的精细化管理模式，大大提升了我国煤炭企业的管理水平，赢得了良好的经济效益和社会效益。综合分析目前我国煤炭企业精细化管理实践，基本情况可归纳如下：
（1）基本以企业文化建设为主题。我国煤炭企业十余年精细化管理实践基本局限于企业文化建设范畴，这不仅由于煤炭生产具有劳动密集型、作业环境艰险等特点而格外需要良好的企业文化引导，更主要的是精细化管理的国际理念中包含着支撑企业管理提升的文化因素。
（2）基本以生产要素为主要管理对象。煤炭生产企业生产要素主要包含人才、安全、质量、物流、资金、成本等。当前我国煤炭企业管理基本以生产要素管理为主，实施精细化管理也意在于降低成本，提高安全和质量。
（3）基本以现场为精细化管理实践基地。煤炭生产企业现场是原煤供应链的起点和物资供应链的终端，也是企业效益所在，加上现场移动性、部分自然因素的不可预测性、环境的多变性，现场自然成为煤炭企业重点管理之地和管理成败的基础。
总体讲，我国煤炭企业精细化管理仅处于探索阶段，尚需从管理体制、运行机制、管理方法、管理手段、管理重点等方面系统设计精细化管理体系。
3．煤炭企业精细化管理架构设计
鉴于煤炭行业自身的特殊性和煤炭企业精细化管理的初级性水平，基于精细化管理的核心内涵科学设计煤炭企业精细化管理架构，具有重大理论和实践价值。
（1）设计原则。在业务管理方面：第一，均衡交付。克服自身生产不连续、不稳定；尽可能适应外部环境和客户要求（运输、电力）；第二，集成计划。分解项目，决定路线，配置资源；长短集成，上下集成，水平集成；第三，项目控制。单个项目工期、质量、安全、成本控制；第四，规范操作。建立标准化操作体系，促进安全生产。
从理论角度考虑，为进一步完善煤炭企业精细化管理，第一，要进一步明确精细化管理的目标；第二，在理念上要进一步丰富精细化管理内涵；第三，要有真正的方法体系；第四，要有选择地从西方主流理论“拿来”，要科学管理，不能胡编乱造，热衷开宗立派；第五，要考虑东方文化、中国文化的承受度；第六，要结合行业特点。
（2）以神华神东煤炭集团公司为例，精细化管理理论架构。
如图所示，这一理论架构包含四个层次，自下而上依次为结构管理层、运营管理层、数据管理层和决策管理层，通过实施精细化管理分别实现业务规范，例行管理；作业标准化和稳定生产，改善运营效率；量化分析，有效激励；优化配置，有机组合，最终保证企业发展总目标的实现。这一理论架构的特点在于：
第一，管理目标在于规范、改善、发展，改变了煤炭行业先发展再改善、再规范的传统模式。
第二，采用了结构化和系统化思维模式，要求首先合乎逻辑地对企业进行透视和解析，要求系统思考，建立了流程、架构、制度、标准等管控基础和支撑体系，运用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，关注联系，关注全局，避免“细节孤岛”。
第三，以管理集成和内部市场化为主线。该理论架构通过自下而上的数据集成、管理集成形成分工细化的基础，同时，又通过任务分解和价值量化，孕育企业内部市场，实现内部业务市场化运作，并以此固化企业管理流程、标准和价值链条，完善制度管理，提高公平性、透明性、激励性和易操作性。
第四，以岗位管理为核心。岗位管理是该理论架构的落脚点，将岗位作为管理的对象和最小独立单元，以岗位价值为核心，强调人岗匹配。
第五，以自动化和信息化为运营和决策管理的技术保障。
四、煤炭企业精细化管理落地的前提
1．要实现由经验管理向科学管理的转变
经验式管理的管理者依据过去管理实践中所取得的经验对企业进行人治，偏重于个人的自律而不是制度的监督，并且注重的是治人而不是治事。这种传统的经验式管理手段具有高度集权化、缺乏科学民主的决策机制等不足，在煤炭企业发展初期或者企业规模较小时，能够对企业发展起到积极的作用。然而，当煤炭企业形成规模、市场条件、科技水平和生产力水平发展到一定程度时，这种管理方式却成为企业生存和发展的障碍。为此，煤炭企业管理要由经验管理向科学管理转变，要引入科学的管理方法，如业务流程再造、企业战略规划、绩效管理、平衡记分卡等注重定量的、具有信息化的有效科学管理模式。
2．要实现由业务管理向业务、职能集成管理的转变
二战之后，随着诸多国家经济的迅速崛起，世界格局发生了改变，催生了新生产业领域，转变了经济发展方式，同时也让理论界和实业界领悟到人及人的技术能力在组织实力提升中发挥着关键作用。企业的财务、人力资源开始得到重视，要求职能管理能够支持业务和战略的规划与实施发展，煤炭企业管理开始由业务管理向集成管理转变，以适应时代的发展需求，集成管理［6］是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务，是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。通过这种转变，可加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度，提高信息化水平，充分利用决策支持系统，强化管理的点、线、面优势资源结合力度，最终提升煤炭企业自身资源与外部环境资源的结合能力。
3．要实现由传统的人工管理向信息化管理转变
现代企业管理最为突出的特点就是科学理念与信息技术的融合。信息技术的诞生与应用实现了数据传输的实时性、可视性和可靠性，这是企业精细化管理的基础，企业信息化水平和员工信息技术能力是直接决定精细化管理实施的成败。为此，煤炭企业精细化管理落地首先要实现管理人工化向信息化的转变。
五、结 论
煤炭企业精细化管理实践是一项复杂的系统工程，是一个企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。煤炭企业需要结合煤矿生产实际，按照组织目标，面向组织体系，重点把握决策层的项目组合管理、数据层的管理会计、面向体系的结构管理三个难点，形成一套科学有效的精细化管理机制，营造一个良好的工作氛围，最终使精细化管理成为企业员工的基本习惯，成为一种意识、一种精益求精的文化。
参考文献
1 沙卫国、严永成.对推进精细化管理的几点思考［J］.现代金融，2009（1）：411
2 刘晖.精细化管理的涵义及其操作［J］.管理研究，2007（4）：15
3 朱维明.实现企业的精细化管理［J］.领导科学，2007（12）：51
煤炭企业精细化管理篇2
一、精细化管理的特征
（一）以煤炭企业自身的文化建设来引领
在我国煤炭企业精细化经营管理实践中，必须要把企业自身的文化建设摆在最为突出的一个位置之中。这样做，是因为煤炭企业很重视文化建设的传统，而且煤炭企业的工人都是处在劳动密集型和高危艰苦的工作环境中，所以精细化经营管理的挑战要求煤炭企业必须经历一场文化的大变革。例如，某一集团的岗位价值精细化管理模式，强调以企业文化为引领，把企业文化向岗位、向现场、向管理、向提高员工素质延伸，努力实现“人人都是经营者，岗位都是利润源。”这一经营理念。
（二）以各种不同的要素来经营管理，成为经营管理的一大主题
我国煤炭企业精细化管理都是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体的，因为这些要素都是与煤炭企业的生产性特点息息相关、紧密相连。在我国的煤炭企业中，大家都是把焦点放在了生产环节，而安全方面却被严重地忽视，而安全生产却是企业生产最为重要的一点，人们应在保证人员安全的前提下，来提高生产，进而得到双赢的目的。我国的煤炭企业成本和质量管理基础较好，实施效果也较为明显。
（三）以煤炭企业的信息化建设为支撑
煤炭企业精细化经营管理要突出企业的信息化建设，将它作为煤炭企业精细化经营管理实施工作最为关键的一步。煤炭企业应在岗位价值精细化管理模式的基础下，建立企业落点基层的信息平台，从企业到每一个部门都应建立起网络化、电算化、信息化的快速连接系统，实现网络的传输、资源的共享和远程的管理，使全面、准确、及时的岗位损益核算成为可能。
二、转变理念，实现精细化管理
精细化经营管理是一种有效的经营理念，而煤炭企业需要在管理中融入这一理念并贯彻落实这一理念。煤炭企业应该在工作中充分了解这一理念的内涵，既是说如何形成资源整合模式就是煤炭企业的关键内涵所在，煤炭企业为了实现规模化持续发展，必须通过自身企业的独有文化来吸引职工，并能被职工所认同，让职工对所在的煤炭企业产生强烈的归属感，进而形成凝聚力。然而精细化经营管理的内在涵义是以煤炭法规则为依据，目的是为了提高企业的工作效益、工作效率，不断运用现代化的经营管理模式，对每一个煤矿实施安全、有效的探测，规范、精准的控制。
煤炭企业更应该在煤炭的经营管理过程中渗透关于各项工作量化的内涵，用数据来说明情况，根据数据来进行分析判断，通过考察评估来把煤炭的经营管理变成有形的经营管理模式。而且每一个煤炭企业都应该对精细化经营管理模式有个明确的认识，煤炭企业可以充分利用每一段的休息时间、每一次集体开会的时间，来进行精细化经营管理知识的学习。这样做可以从根本上转变煤炭企业的经营管理模式，从传统的经营管理模式向精细化经营管理模式转变，变成高效、精确的经营管理模式。
三、精细化管理的具体实践
（一）具体落实每一个工作职位的准则
煤炭企业在工作的过程中应该制定每一个人、每一件事、每一个地方、每一个环节，五个“每一”的岗位准则，把每一项工作指标细化到每一个工作岗位上，把每一个任务按照不同员工的能力分配给每一位职工，在每一个环节中都应把全面实施标准化，在完成产品的生产后，应该考核每一个工作行为，把工作上的失误、失职降到最低。有效实现煤炭企业精细化经营管理。
（二）煤炭企业应该规范每一位员工在工作中的每一个行为
因为员工养成良好的行为习惯有助于煤炭企业的精细化经营管理，所以煤炭企业应把保持个人整洁、安全实行工作、无不良作风、标准化完成工作，遵守时间这六点作为岗位要求来要求所有员工严格遵守，也是根据这六点来实现煤炭企业精细化经营管理，推行安全的确认法，干部职工行为将会得到有效地规范。
（三）强化每一次的产品质量管理
煤炭企业应以每一位客户对所提供的产品满意度为目标，从每一次的买卖中，不断提升产品的质量，提高每一位客户对煤炭企业生产的产品的满意程度，并对此煤炭企业产生信赖的心理。煤炭企业在每道工序上都应该严格地把关。帮精细化经营管理贯彻落实到每一个环节，每一道工序之中。
四、精细化管理的创新发展
在现今的煤炭企业中，不仅要追求精细化的经营管理方式，还要把创新思维投入到工作过程中去。创新对每一项产品的生产具有很大的影响，还有创新对每一个部门管理都具有深厚的意义。因为创新的管理方式，是提高煤炭产业产品生产质量的关键。所以我国的煤炭企业应该全面实行精细化经营管理，在此过程中，煤炭企业更应该不断地创新精细化经营管理，进而促进产品的质量化生产。
煤炭企业作为特殊行业，专业环境特殊，专业技术要求严格，煤炭企业的精细化经营管理理念应该让社会大众所了解，所认识，而全面实施煤炭企业的精细化经营管理是每一位管理者所需要思量的问题，也是我国煤炭企业必须实行的重要措施。
参考文献：
煤炭企业精细化管理篇3
摘要： 在激烈的市场竞争的今天，日益发展的煤炭企业为了符合我国国情的发展，也为了符合我国煤炭事业自身的发展提出了精细化管理，而且精细化管理也成为我国煤炭企业必须发展的道路之一。但是依据现在的现实情况，我国煤炭企业的精细化管理还很不成体系，还有许多要改进的地方，本文根据现在煤炭企业发展的现实状况，分析其优势和长处，同时寻找其劣势和不足，从而制定可持续发展的煤炭企业精细化管理道路，使我国的煤炭企业真真正正地实施精细化管理的路子，与我国经济发展的步伐相协调。
Abstract: In the fierce market competition, in order to meet the development of China's national conditions and developing coal enterprise, accord with China's coal enterprise itself, developing coal enterprise puts forward the fine management. The fine management also becomes one of the roads that China's coal enterprise must develop. However, based on current situation, the fine management of China's coal enterprise is not systemic, and there are many areas for improvement. According to development situation of coal enterprise, the advantage and strengths are analyzed, and the disadvantages and limitations need to be sought, and then the road of fine management of coal enterprise of sustainable development is laid down in this paper so that China's coal enterprise implements fine management authentically, and keeps consistent pace with China's economic development.
关键词： 煤炭企业 精细化管理 现实状况 措施与启示
Key words: coal enterprise；fine management；realistic situation；measures and enlightenment
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0088-02
1煤炭企业中建立精细化管理的现状
在我国经济高速发展的今天，粗放式的企业管理已经不能支持现代企业的发展。而随着世界原油价格的不断上涨，煤炭资源逐渐替代了原油的位置。所以，煤炭企业的发展成为我国煤炭事业发展的关键环节。煤炭是我国的主要能源，目前的消耗量占到全国能源消耗总量的70%以上，煤炭行业是国家确定的九大重点能耗行业之一，其整体能源平均利用效率偏低，约为28%，比全国能源利用率低4个百分点，比发达国家则低10个百分点，并且我国的煤炭企业传统上是粗放型的管理，内部管理只重视做表面文章，忽略其实质性的发展，只看成本是否扩大，利润空间是否增大，却忽略企业的可持续健康发展。面对现实情况，对煤炭企业实施精细化管理，全面化管理成为建立良好煤炭事业体系的重要措施之一。
2煤炭企业在实施精细化管理时出现的问题
面对世界局势的变动，国家经济发展的趋势，在煤炭企业中实施精细化管理成为一种必然的趋势。
2.1 企业对于精细化管理了解不透彻，管理模式不先进煤炭企业的主体管理人员由于其自身素质不高和工作环境的限制，在制定精细化管理实施办法的过程中存在很多的漏洞，用传统的老思维、老办法做事，没有创新，与精细化管理的思想内涵相差甚远。并且只注重效益的增加或减少，对于资源是否优化配置，员工在思想意识上是否在逐渐的进步和深化，企业的管理层是否是在主动的去指挥企业的发展与壮大，而只是一味地为了生存而生存，没有为企业的长远发展多出一个合理行的规划，完全是走一步看一步的被动化管理，管理模式粗略，不先进。
2.2 员工素质较为低，精细化管理的意识不强在现在的煤炭企业中，企业的员工多为学历不高，知识水平有限的普通百姓，而精细化管理却恰恰需要知识水平较高，思想觉悟较高的高素质人才，面对这种现状，我们的煤炭企业没有针对这一问题提出相应的整改措施，例如，开展精细化管理知识培训班，相应的技能的培训班。只是强制性地要求本企业的员工遵循企业主体管理者制定的一些规章制度和政策，使员工出现逆反心理，并抱有怀疑的态度去工作，最终致使企业的精细化管理政策没实施落实完善，企业内部也出现严重的分化，使企业不团结、不和谐，进而不能可持续地发展下去。
2.3 企业不能合理地优化综合资源，造成资源浪费企业中的精细化管理模式是一种全面化、精细化、具体化的全方位管理模式，是对企业中各个部门，进行全面性优化的一种企业管理模式。所以煤炭企业中在推行精细化管理的过程当中必须做到企业中全体人员的配合，不只是企业主体管理层一方的精细化改造，也不是企业中工作员工单独的精细化，它需要整个企业中所有企业的密切配合。在现在的煤炭企业中，企业主体管理层的精细化改造与企业工作人员的精细化素质的提重脱节，没有形成良好的精细化管理的改变模式从而造成综合资源的浪费，精细化管理模式推广的收效甚微。
2.4 不能严格地掌握好精细化管理的尺度，致使精细化管理失误由于某些企业中的高层决策者没有对精细化管理的精细化程度进行深入了解的分析，导致其过精细化，使大家一位追求精细化所下达的目标，变成了被动的为精细化而精细化，使其丧志了主动性，从而使许多人钻了过于精细化管理的空子，使企业与原本合理的精细化管理模式的发展意图相违背。
3煤炭企业中实施精细化管理的措施
3.1 提高企业中高层决策者或企业主体的管理素质在当前这种经济形势下，煤炭企业发展精细化管理成为一种必然的趋势。要想使企业的精细化管理的水平提高，首先要提高企业中高层决策者得精细化管理意识和精细化管理的知识，了解“什么是精细化管理，为什么要精细化管理，怎样进行精细化管理。”从而使其制定适合本企业发展的精细化管理模式，采取合适的精细化管理措施，更加全面地发展本企业的精细化管理模式，使企业的发展跟上时代的步伐。
3.2 采取相应的措施提高企业中工作员工的整体素质一个企业中最主要的组成单位便是工作员工，没有了员工的企业是无法生存的，一个企业中工作员工的素质影响着整个企业的发展与壮大。所以提高企业中工作员工的素质成为发展企业的重要元素之一。针对这一问题，企业要制定相应地决策，例如，聘请有学识的管理方面的学者或教授为企业中的不同层次的员工进行不同层次的培训，从思想意识上去改变工作员工的传统思维模式，使其接受新型的精细化管理模式，从而主动提升自己的业务水平和工作效率，认真落实企业颁布的一些关于精细化管理的措施与实施办法，在企业中全面地发展精细化管理。
3.3 不仅灌输思想意识，更要形成精细化的管理文化每一个企业都有自己的文化，在煤炭企业中也一样，而在自身文化的基础之上把精细化管理的这种文化融合其中，使企业中无论是决策者还是工作人员都时时刻刻提醒自己，“我们的管理是精细化的，我们的生产时精细化的，我们的销售是精细化的，我们的服务是精细化的”，这样我们的企业才真真正正地做到了精细化管理。
4煤炭企业中发展精细化管理给我们的启示
4.1 社会化分工日益地精细化煤炭企业是我国经济发展中主要发展的行业之一，二煤炭企业中的精细化管理更以为着一个“精细化”时代的到来。在高速发展的现代社会，竞争日渐激烈，单纯利润的高低再也不是衡量一个企业发展趋势是否美好的标志。其企业发展的是否健康，设施体系建立的是否健全，分工是否精细化，其团队合作是否精细化，其管理是否精细化等一系列的衡量标准日益占有重要地位，所以煤炭企业中发展代表着我国煤炭事业的发展水平在不断的提高，我国煤炭企业的精细化管理程度正在逐步地加强和完善。
4.2 我国的煤炭资源将得到优化地合理配置煤炭企业中实施精细化管理力度的加强，意味着我国的煤炭资源的利用率将不断的提高，传统的煤炭企业虽然可以采出大量的煤炭资源，但是由于其分工粗略，不能合理地利用挖掘出来的这些宝贵的煤炭资源，从而使其没有发挥其应有的作用，煤炭企业中精细化管理的实施，使煤炭企业在开采煤炭资源，分配利用煤炭资源等发面得到很大的改善，从而提高了煤炭资源的利用率，缓解我国近一段时间来原油资源紧张，而世界原油价格有飞速上涨的局面，为国家的长治久安奠定基础。
4.3 为我国整体综合国力的提高夯实基础煤炭企业中精细化管理的发展带动其他各行业，各企业精细化管理的普遍实施，从而提高我国企业的整体实力，真正地做到可持续发展。一个国家的发展不是仅仅依靠煤炭企业就可以的，它需要各行各业的全面发展为依托，促使国家的综合实力得到提升。煤炭企业的精细化管理的成功警示其他各行各业，精细化管理是一种必然的趋势，精细化管理的发展可以为企业的发展带来新的生命力，各行各业进行精细化管理，合理地优化地配置现有资源，为百姓造福，为国家的长治久安奠定坚实基础！
参考文献：
[1]龚立新.煤炭企业精细化管理未来发展趋向[A].全国煤炭企业精细化管理优秀论文集[C].2008.
煤炭企业精细化管理篇4
一、煤炭企业精细化管理的含义及特点
（一）精细化管理的含义
精细化管理不同于传统的粗放管理，它是由规范化管理逐步向个性化管理过渡的一个管理形态或一种理念，也是社会分工精确化和服务质量精细化对现代企业管理中的必然要求。精细化管理是在常规管理的基础之上，将管理的任务、责任更为精确细化的管理思想和模式。
具体来说，精细化管理的内涵是指严密控制及动态配置企业每个部门、每个岗位与每个人员的操作职权和操作范围。精细化管理可以概括为四个方面：精益求精、精确定位、细化考核和细化目标。精益求精是指对待每项工作时要求高标准、严格要求，保证做到最好；精确定位是指准确定位每个部门、每个单位及岗位上人员的职能职责，对任何一个系统的每个环节和工序都要标准的规范；细化考核是企业在进行考核的过程中，做到考核及时、准确定量、奖惩分明；细化目标是指在下达任务时，将任务目标准确化，指标落实到个人。
（二）精细化管理的特点
煤炭企业精细化管理克服了在粗放管理中存在的问题，对每项工作的管理都更为明确，这种管理思想在确立目标、决策计划、流程运转及控制考核中具有自己的特点，可以具体地归纳为管理制度化、责任定量化、行为规范化和考核绩效化。
1.管理制度化，是指工作的展开要有详细的规章制度做保障，使企业在生产、经营、安全等各方面都有制度可寻，按规章制度进行管理并不断整合管理功能，这样才能更好地实现经营管理的高效率。
2.责任定量化，主要是对企业的每项工作任务都尽量做到细化，由上到下层层分解，做到各个部门及工作员工明确自己的工作责任和目标，也更有利于建立完善有效的内部控制体系。
3.行为规范化，是要求员工面对自身工作系统的任一工序和细节的规范都清楚明了，促使所有职工在全部操作及其岗位上的具体工作都按照规范标准进行，从而实现企业的整体作业的标准化，这就要求企业必须建立一套完整的岗位作业标准。
4.考核绩效化，是在以上的制度及标准完善的前提下，严格按照制度和标准，对企业部门和人员各项工作的完成情况详细认真地考核，对其工作质量作出恰当的评价。
二、煤炭企业推行精细化管理的重要意义
面对煤炭企业行业内竞争的日趋激烈，对企业来讲内部管理水平的提高直接决定了企业竞争优势的培育和生存发展的能力。精细化管理的实施正是提高企业管理水平的有效手段，它是我国煤炭企业向现代企业管理迈进的主要方向，也是煤炭企业经营管理的必然选择。
（一）提高现代企业管理水平的客观需要
我国煤炭企业在传统计划经济的影响下，内部管理工作普遍存在一定程度的效率低下、人浮于事、职责不清等问题，使得企业物力及人力资源浪费严重。煤炭企业的管理本就是一个复杂的系统工程，面对着作业环境复杂、安全威胁严峻、人员素质低下等许多情况。煤井下环境的复杂性，对细节更是重视，有任何一个细节的管理不到位，都有可能造成严重的安全事故。所以，通过精细化管理的实施，在企业管理流程中确立目标、决策计划、流程运转及控制考核中按照精细化的标准，建立完善的精细化管理制度、科学的过程作业标准及详细的员工操作规范和职工岗位标准，使精细化管理渗透到企业各项工作的每个部门和环节，使得工作和管理中各个岗位的职工按照各自明确的标准规范进行具体操作，以减少工作的盲目性和随意性，从而不断提高现代企业管理水平。
（二）企业文化建设的需要
大多数的煤炭企业在企业文化建设方面有很大的缺失，而企业面临经营成本的不断增加和外部竞争的加剧，文化建设的滞后及企业文化内涵的薄弱，对煤炭企业保持市场竞争优势与培育良好的发展活力方面会形成一定的阻碍。因此，精细化管理的推行能够成为企业在文化建设中的有效载体，实施精细化管理的过程中，在每一个具体的任务和目标中充分体现企业文化建设的核心和企业价值观并在企业的工作制度、业务流程和激励措施之中得以体现。通过精细化管理这样的载体，企业文化能够更充分、高效地被每位员工接收，在工作中使企业文化的感召力、凝聚力及创造力充分发挥，使企业的文化建设顺利开展。
（三）增强企业核心竞争力的重要保障
一方面，在行业内所面对的外部环境一定的条件下，生产质量的提高和成本的降低已经成为煤炭企业加强市场竞争的重要因素，而环保、安全、节能等指标更成为我国煤炭企业提高核心竞争力的基本准则，这就要求煤炭企业改变传统落后和粗放的生产经营管理模式。另一方面，国内煤炭开采的进一步开放及煤炭需求的强势拉动，使国内的煤炭市场快速发展，市场竞争也更加国际化，这要求煤炭企业按照国际化的标准来完善企业内部管理。此外，政策、舆论等外部一系列因素的影响也决定了煤炭企业必须通过精细化管理的发展模式来不断提高经营管理水平。
（四）提高煤矿安全生产管理的保障
近年来，煤炭市场需求量仍然较大，企业超采的现象也越来越多，但是企业原有的安全措施与安全管理存在很多的问题。尽管大多数企业对安全问题也十分重视并采取了不断改进技术设备和健全安全管理制度等措施，安全管理工作得到了一定的加强，但是因为煤炭企业在管理中依然按照传统的管理体系和管理方式运行，在安全操作、安全决策管理过程中缺少精细控制，使企业在运行中的安全隐患依然不能根除。只有从精细化管理的思想出发，在生产过程的各个环节和各道工序进行全过程的安全控制，找出安全方面存在的问题，制定具体的安全管理规章制度，责任落实到个人并将安全控制情况计入对员工的绩效考核，才能杜绝安全隐患的存在，从而确保煤炭企业的安全生产。
三、精细化管理在煤炭企业的应用现状
精细化管理的理念引入国内虽然比较早，但在我国的现代企业管理中真正做到精细化管理只有小部分企业，尤其是煤炭企业的发展过程中在资源消耗与产出不对等问题突出，过多的物力、人力资源被浪费的情况下，精细化管理在企业中的应用推广还非常不明显。大多数的煤炭企业还是停留在传统的粗放管理模式下，少数企业在推进精细化管理的实施，但由于对其涵义理解不够深刻，往往只是简单的形式上的模仿，在实施中总是由于投入过多、工作开展得不够深入、进展太慢、效果不明显等不利因素使精细化管理在企业管理中没有发挥应有的效果，制约了我国煤炭企业的可持续发展。
1.对精细化管理的认识不足
煤炭企业生产的特殊性使得原有的管理都相对粗放，在运行机制和管理模式方面都较为传统。近年来，精细化管理虽然在煤炭企业得到了一定的应用，但部分企业在经营管理中对精细化管理的认识不够深入。对精细化管理认识的不足主要表现在两个主体——管理者和实施者。从管理者来来，推行精细化管理在煤炭企业的运用大多停留在机械照搬层面，模仿其他企业的成功案例，没有对精细化管理有个系统、完整的学习和认识；从实施者（执行人员）来看，从业人员大多由于学历偏低、知识结构不合理、后期培训不足等原因，认为精细化管理是领导的事情，对这一理念没有充分的认识。两个方面的片面认识严重影响了精细化管理思想在煤炭企业的推行。
2.尚未形成有效的精细化管理机制
首先，很多煤炭企业在实施精细化管理的过程当中，没有形成有效的精细化管理机制。如上所说由于煤炭企业领导层和管理者对精细化管理思想的认识不足，在建立精细化管理机制时只是简单地引进其他企业现有的管理体系，没有将别人的成功经验与企业的实际情况相结合，随意改变企业已有的有效管理理念和方法，反而使企业的管理效率下降。其次，有些煤炭企业由于对精细化管理的片面认识，为了追求精细化，在管理中增加了一些冗赘的步骤和流程；更有企业将精细化看作是一种形象工程，在管理机制的设计中不计成本。例如，在井下硐室与大巷上贴瓷砖，设置过多的管理牌板，反而把问题复杂化，加大了企业的运营成本与管理成本，不符合精细化管理的初衷。
3.对精细化管理制度的执行力度不够
精细化管理在煤炭企业的推行除了要有效的管理机制作支撑，还要求有对制度的严格执行，只有这样才能使精细化管理发挥作用。企业在具体的管理细则的执行中还存在问题。第一，企业所制定的精细化的规章制度与企业的实际情况不相符，欠缺对细则可操作性的充分考虑，导致企业即使职工在精细化管理推行上做了努力，却不能有效执行下去；第二，精细化管理制度在很多煤炭企业的管理体系中不能有效运行，管理者对工作标准的管理不到位，对员工工作质量的要求过于放松，使很多员工对精细化管理的重要性没有充分认识；第三，管理者在对员工的考核中存在应付的现象，导致对精细化管理的运行质量、考核程序和过程控制不精细。
四、推进煤炭企业精细化管理的措施
（一）全面提高认识，改变传统观念
精细化管理在煤炭企业的顺利推行实施，必须从对陈旧观念加以转变，全面提高对精细化管理的认识开始，提高管理者和执行者的认识。一是通过企业系统的宣传使得员工从内心接受并真正理解精细化管理的理念，使其意识到这是煤炭企业向现代企业管理迈进的重要一步；二是向员工说明精细化对其工作的要求，让员工能够充分认识自己岗位的价值，和企业的文化建设联系起来；三是加强现有市场和自身的目标分析，用具体的实际数据来说明精细化管理的作用，使员工理解实施精细化管理的紧迫要求。
（二）建立完善的精细化管理制度
精细化管理制度的建立完善涉及很多方面，着重应强调企业人力资源管理精细化和安全生产管理精细化两方面。
1.人力资源管理精细化。很多煤炭企业在人力资源管理中缺少“以人为本”的管理理念，如果在精细化制度的建立中从员工的利益出发，改善员工的现场工作和生活环境，建立提案制度，岗位培训制度和公平绩效考核制度等，精细化制度在执行中可能发挥更大的效用；人力资源管理中定编定员定岗的实行是精细化管理中的一项重要的基础工作，也涉及每位员工的切身利益，要求企业坚持 “公开、公平、公正”的原则，把全面实行定编定员的管理作为改善员工的工资分配制度和绩效考评制度的重要途径。此外，通过不断对人力资源的优化，提高煤炭企业的劳动生产率，降低人工成本，有效提高产品在市场中的竞争力。
2.安全生产管理精细化。推行安全生产管理精细化，应该从安全管理的细节管理和系统流程的两方面精细化管理入手，达到彻底消除物的不安全状态及人的不安全因素。在安全生产管理中，要努力实现采掘装备的机械化、检修检查的制度化、隐患排查的定期化、安全培训的经常化、岗位作业的标准化，从各个方面、各个细节全面提高煤炭企业的安全生产管理水平。
（三）建立激励约束机制，提高对制度的执行力
在建立有效的精细化管理制度后，最重要的是抓好各项工作的贯彻落实，对每个细小的环节、每道工序都不能忽视，否则企业所建立起来的精细化管理制度就只能停留于表面，流于形式。这就要求企业建立一套切实可行的激励、约束机制和考核制度，对精细化管理的各项规章制度在具体工作中的执行情况、在各个环节的考核工作及精细化管理在日常工作中的评估进行全方位检查和监督，对各项检查指标尽可能量化，有效推动精细化管理在煤炭企业的实施；建立完善的及时反馈机制，对每一步的执行效果精细检查，找出在执行过程中存在的各种问题，作出客观的分析和评价，进一步完善精细化管理的运行。
参考文献：
[1]房红波.煤炭企业精细化管理实施研究[J].中国煤炭，2009（04）.
煤炭企业精细化管理篇5
一、精细化经营管理概述
（一）精细化管理的基本内涵
精细化管理是一种新型的管理理念和技术，结合标准化、信息化、规范化等手段，制定系统化、细致化的管理制度体系，提高组织管理运行的精确性、高效性、协同性及可持续性。煤炭企业采用精细化管理模式，是适应当下社会经济发展的内在要求，结合企业自身的生产特点、性质、职能及发展战略，以法律法规及政策制度为基础，适时引入一整套细致、量化、全面、有效的管理标准体系，并贯彻落实到煤炭企业生产经营的各个环节和层面，增强管理模式和运行机制的统一规范性，实现组织结构、内部管理、监督制约、激励考核等方面的标准化及规范化，使煤炭企业的发展符合市场经济发展水平。
（二）精细化经营管理在煤炭企业发展中的重要作用
1、改革粗放式管理模式，促进企业可持续发展的内在要求
现阶段，由于传统管理理念的影响及科学技术的限制，煤炭企业在计划经济体制下实施的粗放式经营体系与管理模式一直在沿用，该方式存在经营理念较为滞后、资源大量浪费、基础安全设施建设薄弱、生产集中偏低、职工的专业素质较差等弊端，制约了煤炭企业的长远发展。因此，煤炭企业必须结合市场经济发展要求，引入与推行切合实际并且可操作性较强的精细化管理模式，有效改善煤炭企业的经营生产环境，提高经营管理效率和质量。
2、保障煤矿的安全生产
煤炭资源是我国国民经济发展的基础能源之一，同时也是不可再生资源，其市场需求量日益加大，行业利润较高。因此，部分煤炭企业过分追求经济效益，为了最大限度的满足需求，煤炭超采现象经常发生并且呈现出逐步恶化的态势。加之煤炭企业缺乏必要的安全基础设施与风险防范措施，导致煤矿生产存在大量安全隐患，安全事故频发。因此，必须采用精细化管理模式，细化安全生产管理，及时发现并处理潜在的安全隐患。
3、是增强企业市场竞争力的迫切需求
目前，市场经济体制日臻完善，企业经营管理改革逐步深入，企业的市场化经营逐渐加强，企业间的竞争愈演愈烈。产品与质量作为企业生存的基础及市场竞争的关键，必须得到企业的重视，注重煤炭的生产及创新优化，这就需要在生产过程中实行精细化管理，运用规范化、标准化的手段，创新企业的生产，提升企业的市场竞争力。
二、精细化管理在煤炭企业中的应用
（一）矿井运行管理的精细化
首先，建立系统、规范、标准的精细化管理运作机制，健全标准体系，规范管理行为，优化管理流程，严格考核标准，明确工作目标及推进过程。细化员工岗位规范，严格定编、定员、定岗标准，实施矿班组成员年薪制考核、管理人员季度动态考核和杰出员工考核，实现矿井运行管理的全覆盖、无差漏。其次，实现基础管理、专项管理、过程管理的精细化。建立健全适用性、有效性有机结合的各项管理制度，突出接口管理，强调协调配合；突出细节管理，形成统一的、规范性的、精细的管理制度和工作标准。强化区队、班组建设，做到事事有人管，人人都管事。
（二）安全质量管理精细化
一是从细节做起，规范员工行为。制定涵盖综采工作面全部机电设备、操作规程等标准要求，实行包机、包物到人，做到工作有标准、管理有制度、考核有依据。二是严格标准要求，消除安全隐患。根据《设备安全质量标准细则》，升级设备管理和质量标准化，严把检修工作效率和质量。交接班时严格执行有关规定确保检修质量，彻底消除安全质量隐患。三是深化安全质量标准化建设，建立健全安全管理制度和安全责任体系，夯实安全管理基础。
（三）设备管理精细化
设备是提升煤矿生产水平的重要手段，因此，必须强化设备管理的精细化。首先，加大设备使用安全与性能良好情况的巡回检查力度，从源头上预防安全事故的发生。其次，落实机电设备责任制，严格按照设备的各项检查制度，认真搞好设备的除尘、维护、检修工作，避免设备“带病”工作。
三、结束语
综上所述，精细化管理在煤炭企业的应用对推进企业的长远发展具有重要的作用，应将精细化管理贯彻落实到矿井运行、安全质量管理、班组管理及设备管理中，提高煤炭企业生产经营各个环节的管理水平，促进煤炭企业的长效发展。
参考文献：
煤炭企业精细化管理篇6
（一）精细化管理的内涵。企业要想长久发展，科学管理是永恒的主题。现代管理学提出，科学管理包括规范化、精细化、自主化三个主要阶段，发达国家的企业已经走到了自主化阶段，我国有些企业已经实现了精细化管理，但是大多数企业还停留在规范化管理阶段，由此可以看出我国企业的管理模式相较于发达国家还是比较落后的，如图1所示。（图1）20世纪初，被誉为“科学管理之父”的泰勒在《科学管理原理》一书中率先引入了专业化分工的理念，这为后来精细化管理理论的提出做了理论上的铺垫。精细化管理顾名思义“精准”、“细致”，是一种精益求精的工作态度，一种精准至上的理念，其要求将岗位责任明确化、具体化，责任包干到人。精细化管理作为一种先进的企业管理理念，是规范化管理向自主化管理的过渡形式，最早出现于20世纪50年代日本国内的丰田企业，其带领丰田企业走向辉煌，奔向了新的纪元。（二）精细化管理的特征。精细化管理是相对于传统粗放式管理提出的，充分体现了“精、准、细、严”的原则。“精”是指对产品和服务追求极致、追求卓越，其信奉工作没有最好，只有更好“；准”是指准确、及时，用于决策的信息不仅要可靠、相关，而且要提供及时，领导层的决策要英明、果敢，命令的下达、传递、接受、执行要准确、有效，执行效果的反馈要及时；“细”是指全方位、全过程。在“精、准、细、严”原则的指导下，精细化管理的特征体现在：第一，数据化。精细化管理倡导的是用事实说话、用数据说话，排斥一切弄虚作假行为，以数据作为考核的标准和依据，目标量化、考核量化，工作中要做到严谨精确；第二，持续改进。精细化管理的持续改进包含以下几层意思：首先，企业不能生搬硬套，应一切从实际出发；其次，企业的管理模式应伴随着企业的生命周期不断地变化、不断地调整；第三，以人为本。精细化管理强调的是全过程、全员管理，每一位员工既是精细化管理的实施者，也是精细化管理的管理对象，应充分调动起员工的积极性，使员工切实参与到精细化管理中。
三、煤炭企业精细化管理的难点及实施步骤
企业实施任何管理模式的初衷都是为了降低成本，提高企业经济效益，实施精细化管理的目的也同样如此。在实施的过程中，首先，应以财务文化为先导，以制度为保障；其次，在企业中要加强宣传教育，提高员工的重视程度，确保每一位员工实实在在的参与到精细化的过程中；再次，在精细化管理的实施进程中，要深入企业的实际情况，明确关键点，做到有重点、有步骤的推行；最后，要提高煤炭企业精细化管理的执行力度，强化执行。（一）以文化为先导，以制度为保障。煤炭企业应树立“精打细算、精益求精”的财务文化，并将其贯彻落实到精细化管理全方位、全过程。根据自身的实际情况，在确定了精细化管理的目标、实施方案后，应制定相对应的财务制度框架体系予以保障，并抓好重要工作、重点环节的管理控制，确保每项工作、每项任务都有本可依、有章可循。（二）加强宣传，人人参与。企业中任何一项管理制度的实施归根到底都是人来实施的，因此员工是实施精细化管理的核心关键所在。煤炭企业在精细化管理方案制定之后，首先领导应保持高度重视，将精细化管理与企业的战略目标相结合，以此来保证员工的重视度；其次煤炭企业可以聘请同行业标杆企业的相关负责人、精细化管理的专家来企业结合实际情况进行专题讲座，使员工深入了解精细化管理对于本企业的重要性、必要性，以及作为每一位员工而言，到底应当如何真正的参与到精细化管理中，以此来保证员工的参与度；最后煤炭企业中的每一位员工应当清醒地认识到实施精细化管理是造福于企业、造福于员工的大事、好事。精细化管理并不只是领导层的事情，而是与每一位员工息息相关的，每一位员工都应当保持高度的重视度、参与度。（三）深入实际，明确关键点。煤炭企业不能为了实施精细化管理而精细化，更不能盲目跟风、贸然推行。有些煤炭企业盲目照搬国内外先进企业管理经验，却没有与自身企业的实际情况有效结合，导致所设计出来的精细化管理模式虽然“美好”，但却最终成为空中楼阁，难以实施。精细化管理的实施应当是理论与实际相结合的过程，首先，煤炭企业应组织全员参与学习精细化管理的理论知识，并且向行业相同、背景相似、规模相近的企业虚心学习其在实施精细化管理模式中先进的经验；其次，在强大的理论支撑下，煤炭企业应充分结合自身的优势以及主要存在的问题，在分析企业实施精细化管理必要性的基础上，有目标、有思路、有方法、有针对性的选择、改造、吸收、再应用，并在此基础上力求做到有所创新。在实施的进程中，也要明确关键点，有重点、有步骤的推行，切忌贪大求快，要一步一个脚印，稳步推进。（四）强化执行，全面落实。企业中任何一项政策、方案的最终落脚点都在于执行，没有执行，再好的政策、方案都是一纸空谈。煤炭企业在精细化管理的执行过程中存在着一定的问题，一方面相关制度在制定时有可能没有完全充分的考虑到现实的情况，或者临时出现了与当初设想不一致的情形，以至于后期真正执行时遇到瓶颈，执行不下去；另一方面有些煤炭企业执行力“疲软”，制度根本无法落实。要么情况稍有所变化，就否定当初方案的制定；要么制度在实施过程中不可避免地会触碰某部分人的利益，这些人就会出来横加干预，成为制度实施的阻力军。要想使精细化管理真正在煤炭企业中发挥出应有的作用，那么就必须强化提高企业的执行力度。首先，要建立健全企业精细化管理的相关制度规定，将制度立于人、情、事之上，坚决不能无故打破；其次，要建立激励机制、奖惩机制，做到有奖有罚，赏罚分明。
煤炭企业精细化管理篇7
一、煤炭企业实施财务精细化管理的重要性
财务精细化管理既是一种先进的管理理念，又是一种高效的管理技术，指的是以“细”为切入点，针对于每一岗位、每一生产经营业务均构建起完善的工作流程、业务规范，以确保每项财务活动均能够充分发挥自身潜在价值。
传统计划经济背景下，国内多数煤炭企业仅注重煤炭产量，忽略了财务信息分析的重要性与迫切性，以致煤炭企业财务管理水平不高，严重制约到煤炭企业持续稳定发展。随着我国由计划经济逐渐向市场经济转向，再加上煤炭企业快速发展，致使传统财务管理模式的弊端日益突出，此时相当一部分煤炭企业开始推行财务精细化管理模式，依托于该模式保证企业营运资金流转顺畅，提高企业投资效益，降低企业融资成本，加强企业财务管理，从而推动煤炭企业可持续发展。
二、财务精细化管理的基本内容
（一）全面预算管理
全面预算管理是企业财务精细化管理的基础，其分为四大步进行：确定任务、挖掘问题、沟通协调、持续改进等。同时，加强全面预算管理，需要企业落实好：（1）建立完善的预算编制参考指标体系与评价指标体系，优化调整预算编制与审批程序，规范预算报表格式，为全面预算顺利有序运行提供保障；（2）推进经营计划、预算管理及绩效考核相结合，塑造“事前预算、事中控制、事后监督”的良好预算管理格局；（3）加大预算执行监管力度，保证全面预算活动的有效性、科学性、合理性。
（二）资金集中管理
资金集中管理是企业财务精细化管理的关键，指的是企业采取有效手段将全部资金集中起来，之后对资金统一调度、统一管理、统一分配、统一监控，以规避资金浪费、流失现象的发生，提高资金使用效率。资金被视为企业的血液，资金使用是否科学、合理、高效，最大程度上影响着企业效益与核心竞争力，所以要求煤炭企业在保证资金使用效率的前提下，尽可能加速资金周转，以此为煤炭企业创造更多的经济效益与社会效益。
三、财务精细化管理的思路
（一）拓展财务管理职能
传统的财务管理模式过于关注会计核算，不重视相关内部控制与管理职能，以致难以达到预期财务管理目标。在金融危机的刺激下，为强化企业内部控制执行力度，规范内部控制行为，我国政府出台《企业内部控制基本规范》，这一法规虽在一定程度上加强了企业内部控制执行力度，但未能够起到提高内部控制执行效率的积极效应，对提升企业财务管理水平的意义不大。而财务精细化管理以“细”为切入点，针对于每一岗位、每一生产经营业务均构建起完善的工作流程、业务规范，促进财务管理全面贯穿至企业各个生产经营环节，进一步拓展了财务管理职能对提升企业财务管理水平具有重要的现实意义。
（二）充分发挥财务管理增值效能
计划经济背景下，多数煤炭企业对财务管理意识淡薄，未能够充分认识到财务管理的增值效能。随着传统财务管理模式逐渐向财务精细化管理模式转变，企业加强财务管理的意识不断增强，此时更多煤炭企业注重挖掘每项财务活动的潜在价值。
财务精细化管理始终以企业价值管理为出发点，全面贯穿于各项生产经营领域，真正意义上实现了全方位、多层面管理。同时财务精细化管理以价值为中心推动上下游构建合作联盟关系，此形势下消费者价值增值成为价值链管理的重要切入点，以塑造与供应商共赢良好局面为终极目标。
（三）提升财务管理决策能力
财务管理决策是否得当直接关系到煤炭企业可持续发展能力，而财务管理决策的科学合理性、有效性又较大程度上取决于所依据财务信息的真实性、完整性、有用性。财务信息作为财务管理的重要信息来源渠道，要求财务管理人员不断提升自身技能水平与职业道德素养，切实为财务管理决策提供最有效的财务信息。财务精细化管理的推行有助于实现上述目标，对提升煤炭企业核心竞争力具有重要积极影响。
四、加强财务精细化管理的策略
（一）规范财务管理流程，实现财务管理流程再造
业务流程再造最早出现于《企业再造：企业革命的宣言》一书中，该书认为：业务流程再造是指打破原有的业务流程理念，从成本、质量、服务等多方面实现对业务流程重新设计，以促使企业达到预期目标。而财务精细化管理便是实现了财务管理流程再造，剔除了传统财务管理模式中一系列不合理流程，结合企业实际情况进一步规范财务管理流程，使企业真正意义上实现低成本、高收益。
（二）优化财务管理机构
财务管理与会计管理是煤炭企业财会部门两种形式，其中财务管理涉及到企业各个生产经营环节，而会计管理仅用于反映企业生产经营过程与结果，所以需要煤炭企业合理区分财务管理与会计管理，设立财务管理部门与会计管理部门。而财务精细化管理模式下，要求企业财务人员实现三个精细化“分析精细化”、“控制精细化”、“核算精细化”，如此才能够确保财务信息的准确性、决策有用性，与此同时还要求财务人员树立起精细化管理理念，全面认识到财务精细化管理的重要性，从而积极推行财务精细化管理。
（三）提高财务管理协同能力
一直以来，国内煤炭企业始终以数据交换的方式完成数据协同，受多方面原因的影响，致使这种数据协同方式协同效率不高。所以要求煤炭企业剔除传统点对点的协同方式，实现企业群落间的协同，不断提高煤炭企业财务管理协同能力，促进财务管理价值增值，增强煤炭企业竞争力。
（四）细化财务管理内容，拓宽财务管理领域
在搞好日常性财务管理的基础上，适应环境要求补充完善财务管理内容。随着煤炭上市公司发展空间的不断扩大，财务管理应将着眼点放在项目决策与绩效评价、融资风险与资木结构等高层次的管理上，进一步拓展传统的财务评价比重，增加对知识资本等无形资产的财务评价比重，还要增加税金筹划管理、财务预警等内容。通过对财务领域的扩展，在企业内部实施大财务战略，形成以财务预算为指导的“计划――决策――实施――控制――调整――优化”的工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起，实现财务管理与经营业务的协同发展。
（五）合理设置财务机构，提高财务人员素质
企业的财务部门职能有财务管理和会计管理之分，会计管理对企业经营过程和结果进行反映，侧重于统计、核算；财务管理则贯穿于整个企业生产经营活动的全过程，其价值管理的观念要深入到企业各个职能部门。所以企业应将财务管理机构与会计核算机构划分开，分设两个部门。同时加强财务管理，财务人员自身素质必须不断提高，实施精细化财务管理，要求财务人员做到精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，提高财务信息的有效性，财务人员要学习现代化的管理方法，要把自己培养成为既懂生产经营和管理，又懂信息技术的高端人才，以适应飞速发展的时代需要。
参考文献：
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[3]刘生.浅谈构建煤矿本质安全的方法和途径.中州煤炭.2010（05）.
[4]王淑琴，曹希刚.国有煤炭企业信息化建设的探索与启示――以鹤矿集团新兴矿为例.经营管理者.2010（11）.
煤炭企业精细化管理篇8
一、生产经营预算是基础
煤矿生产经营预算属于业务预算，是企业全面预算管理体系的基础和重要组成部分，是开展全面预算管理工作必不可少的环节。
（一）煤矿生产经营预算的编制内容和编制办法
煤矿生产经营预算包括生产预算、主要材料消耗预算、职工薪酬预算、电力消耗预算、制造费用预算、管理及财务费用预算、销售费用预算、利润预算。生产煤矿应按照分级归口成本管理的要求召开专门会议，横向确定各专业口（煤矿生产经营预算编制责任部门）管控的费用消耗指标，纵向确定各层级（矿级、区队、班组）管控的费用消耗指标，运用棋盘式表格编制《煤矿分级归口成本控制预算》、《机关可控性管理费用支出预算》，作为编制煤矿年度生产经营预算的基础。
煤矿生产经营预算编制责任部门根据预算项目性质，可采用公式法编制预算。对于与原煤产量、掘进进尺存在正比例关系的区队直接材料费、计件工资、按照矿井产量提取的井巷及维简费、安全费、煤矿三项基金等费用，可确定为变动费用；对于使用直线法提取的固定资产折旧费、管理费用中的大部分明细项目等费用，可确定为固定费用。
（二）煤矿生产经营预算执行
煤矿企业在日常预算执行过程中，应当建立健全计量验收制度、原始记录制度、预算报告制度和各项内部管理规章制度，严格执行月度生产经营计划和成本费用定额标准。
对于预算执行过程中出现的异常情况，有关管理部门应及时查明原因并提出解决办法。
二、煤炭企业生产成本精细化管理
原煤成本管理是煤炭企业生产经营管理的关键环节，是衡量煤炭企业管理水平的重要标准，是企业核心竞争力的重要体现。煤炭企业生产成本精细化管理是引入精细化管理模式，结合煤炭企业的特点优化设计成本管理体系，以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段，成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。实现企业成本的最小化、经济增加值最大化，全面增加企业成本管理水平和成本控制能力。
成本精细化管理目标是以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为手段，通过科技创新、系统设计，精细管理，优化流程，持续推进，实现成本管理的时效化和价值化，有效控制和降低成本，增强市场竞争力。
煤矿成本精细化管理的实施要根据集团公司下达的成本指标、生产成本经营预算和实际情况制定成本精细化管理制度。煤矿成本精细化管理制度应根据管理体系建立相应的管理制度，如建立煤矿成本精细化管理制度、现场成本精细化管理制度、成本费用归口管理职责、区队成本精细化职责等。
1、煤矿成本精细化管理制度是作为本企业成本精细化管理的基本框架，对成本精细化管理目标、职能体系、管理原则、方法作出原则性要求，明确成本精细化管理的思路、目标、原则、保障措施，以确保成本精细化管理的顺利实施。
2、现场成本精细化管理制度是成本消耗的源头和基本点，现场成本管理是对成本事前、事中进行的控制。因此，现场成本管理是成本控制的重要环节，是精细化管理的一项重要管理内容。应在成本将要发生和正在发生过程中，采取必要的手段和措施，提升生产作业现场管理水平，降低生产消耗。
3、成本费用归口管理职责是确定企业内部成本费用横向管理的方式和责任。具体指在财务部门负责全面成本管理的基础上，由其他各业务职能部门各自承担相应的成本责任。
4、区队成本精细化职责是煤矿企业成本管理核算的重要环节，属于基层专业核算单位。以生产经营预算为基础，利用成本信息化系统，编制月预算成本，将预算成本指标分解下达到基层区队、班组；实行分口管理，把各项费用指标分解落实到各有关专业人员头上，积极采取措施组织实现。
成本精细化管理的过程通过成本信息化系统的生产成本信息的不断输入和输出，经过反馈再次重新输入的循环过程。具体分为以下步骤：
1、信息生成过程，对各岗位的执行成本信息输入，生成实际成本数据，进一步核对预算成本和实际成本执行情况。
2、信息反馈过程，在成本精细化管理的目标实现过程中，信息反馈所起的作用尤为重要。依靠成本信息的不断反馈，提高控制效率，以便及时采取有力措施，保证成本预算的顺利执行。
3、建立成本数据库，利用成本信息系统把预算成本数据、执行数据、反馈数据等储存起来，以便进行成本精细化管理的考核和为下一年度做生产经营成本预算提供成本数据支持。
三、成本精细化管理的考核
建立完善成本控制考核制度和成本责任奖罚制度，进行成本控制成果的分配，是企业实行成本控制的内在动力。成本精细化管理考核注重企业效益同员工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本精细化管理，在节支降耗、效益挂钩、分层管理、逐级考核、增资增盈增效的成本精细化管理考核原则上，通过制订成本精细化管理考核内容，在制造成本的可控成本中重点考核材料、配件、自用煤、职工薪酬、电力、其他支出；在管理费用及财务费用中，重点考核办公费、差旅费、招待费、绿化费、会议费、运输费（含制造费用中的运输费）、出国人员经费、修理费、职工薪酬、利息支出；在销售费用中，重点考核办公费、差旅费、会议费、招待费、出国人员经费、修理费等。实现煤炭企业经济增加值最大化。
煤炭企业精细化管理篇9
一、煤炭企业精细化管理模式介绍
当前煤炭企业的精细化管理模式主要包括全方位精细化管理模式、岗位价值精细化管理模式以及基于信息化的精细管理模式这三个模式。
(一)全方位精细化管理模式
全方位精细化管理模式主要包括目标展开体系、管理控制体系、考核激励体系三大体系。其中,建立目标展开体系,可以精细分解经营指标;建立管理控制体系,能够支持管理目标的实现;建立考核激励体系,可以有效驱动精细管理的实施。
(二)岗位价值精细化管理模式
岗位价值精细管理,就是按照市场经济机制把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程,通过精细管理,由岗位价值最大化达到企业价值的最大化。其中岗位价值精细管理主要包括如下内容:首先,通过在费用不变的情况下提高功能或者在功能不变的情况下提高价值来实现岗位价值增值;其次,通过在费用提高的情况下更大幅度地提高功能或者在功能降低的情况下更大幅度地降低费用来实现岗位价值增值;最后,通过在提高功能的同时降低成本大幅度提高岗位价值。
(三)基于信息化的精细管理模式
信息化精细管理就是将信息技术与精细管理结合起来,实现信息化和精细化的同步运行,利用信息技术为精细化管理打造高效的运行平台,解决细化管理与提高效率的矛盾,从而大大改善传统模式下精细管理所带来的工作量大、处理缓慢等问题,大幅度地提高管理效率。
二、以鸭口煤矿有限责任公司为例说明企业精细化管理的基本思路
(一)煤炭企业精细化管理的指导思想
以鸭口煤矿有限责任公司为例,岗位精细化管理的指导思想是:以党的十七届六中全会精神为方针,以矿业公司“三大治企理念”为指导,以实施安全文化、质量文化、廉洁文化、和谐文化为载体,以落实“五精”管理、推行“四项技术”、开展“双述”活动、强化干部走动式管理、探索岗位价值管理为主线,寻求文化管理与经营管理的最佳结合,依托科学的绩效考核和薪酬管理机制,确保企业经济运行质量不断提升。
(二)煤炭企业精细化管理要遵循的基本原则
以鸭口煤矿有限责任公司强调要树立“人人都是经营者、岗位都是利润源”的经营理念,把每个岗位看成一个“经营实体”,以岗位为基点建立最小核算单元,将各项经营指标和工作任务细化分解到区队、班组、岗位和个人,通过确立岗位价值核算体系、岗位绩效考核体系、岗位薪酬管理体系,使各工序、各岗位和每个员工之间的生产协作关系变成经济利益关系。
三、以鸭口煤矿有限责任公司为例探索精细化管理模式的实践
1、健全精细化组织管理体系。成立企业精细化管理领导小组和精细化管理办公室,并且由专业的领导小组负责煤炭企业精细化管理工作的实施;鸭口煤矿有限责任公司就成立了领导小组及考评办公室,确保精细化管理的有效落实。领导小组每月召开协调会,检查、通报当月管理情况,布置下一月的工作。考评办公室负责各项任务的下达、检查、监督、考评和总结工作。
2、健全精细化基本制度体系。其中主要包括安全精细化制度体系、质量精细化制度体系以及成本精细化制度体系。鸭口煤矿有限责任公司为每年初都要完善各项制度措施,规范岗位价值精细管理运行。根据岗位精细化管理的核心理念,制定并且不断完善精细化基础标准体系,例如《岗位责任制度》、《管理办法》、《考核指标及考核细则》等多项内部控制制度。针对这些制度,不仅要装订成册、装裱上墙,广大干部员工更要牢记于心。
3、最后是健全精细化基础标准体系。主要包括煤炭安全生产基础标准体系、煤炭质量基础标准体系以及企业成本基础标准体系。确定岗位价值主体,构建岗位价值支撑体系。以基层岗位为基点建立最小核算单元,将各项工作任务细化分解,通过确立岗位价值核算、岗位绩效考核,把每个岗位看成一个“经营实体”,通过责任到人、协同合作,实现岗位价值最大化。
4、健全精细化目标责任体系。主要包括煤炭生产的安全目标责任、煤炭质量的目标责任以及企业成本的目标责任;量化、细化岗位职责。公司通过制定各项《规范化考核标准》,并采用百分制的考核标准,将精细化管理的内容进行细化、分解和整合,确保各项职责落实到人,不断提高企业管理水平和工作质量。
煤炭企业精细化管理篇10
随着各大矿井建设越来越快，定位越来越高，我国煤炭企业竞争也将愈演愈烈。由于产能大量释放，市场效益下滑，煤炭市场在一定时期内将延续低价格、低需求、低利润的发展趋势，进一步加重了煤炭企业的竞争程度。煤炭企业传统的成本控制，主要采用成本节约的手段，使成本支出从量上得以控制或减少。这种成本控制是控制成本的低级形态，治标不治本，不能从根本上降低成本，也无法适应当前煤炭企业激烈的市场竞争。而煤炭生产是地下作业，开采煤炭所耗用的材料大部分只是对产品形成起促进作用，不构成产品实体。其产品质量主要由地质等客观因素决定，相对难以改变。因此，根据企业的当前实际情况，依据煤炭产品成本的特点，从煤炭产品生产的起点到终点、从开发到销售，进行全方位精细化管理，对煤炭企业应对激烈的市场竞争具有重要的现实意义。
二、煤炭企业成本特点及当前成本控制存在的问题
煤炭生产是地下作业，开采煤炭所耗用的材料大部分只是对产品形成起促进作用，不构成产品实体。其产品质量主要由地质等客观因素决定，相对难以改变，加强其成本控制需要结合煤炭企业的成本特点。
1.煤炭企业成本特点
由于煤炭开采是地下作业，属特殊行业，根据国家相关政策规定，需依照产量按比例提取各专项费用。通过对煤炭成本的分析，我们将其分为相对固定成本（不可控成本）和相对可控费用两大类。相对固定成本主要包括政策性费用、固定提取和政府税费、人工成本、及资产摊销折旧等；相对可控费用主要包括材料费、电费、修理费、地面塌陷费、施工费、技术开发费、办公费、差旅费、会务费等。由于相对固定成本不可控，所以所谓的降低成本，实际上主要是从相对可控费用入手，严控相对可控费用。
2.目前煤炭成本控制存在的主要问题
（1）成本控制缺乏全员意识
人们普遍认为控制成本主要是管理者的责任，与员工关系不大，员工只是制度的执行者，这样无法树立全员全面控制成本的意识，使成本控制的效果大打折扣。
（2）精细化管理程度不够
虽然采取了一系列的措施，成本控制只是停留在对成本总额的量的控制、缩减，没有从根本上使成本得到有效控制。精细化管理就是把成本控制渗透到生产的每一个环节、日常工作的方方面面。
（3）成本管理方法落后
一方面，虽然建立了一系列相对完善的成本控制制度、预算考核体系等，但仅仅停留在预测、核算、控制等环节，并没有将制度落到实处，可谓是雷声大雨点小；另一方面，局限于自我比较，通过与自己同期、环比想较，虽然在成本控制方面取得了一定的成绩，但是没有真正考虑到环境、制度、政策等方面的变化，没有考虑到同类其他矿井在这方面所取得的成绩。
（4）煤炭成本控制过程局限于事前、事中控制，忽视了事后控制
成本控制局限在生产环节，对成本控制的范围理解不深刻。普遍认为成本控制管理主要是财务部门的事情，而忽视了其他部门，如：销售部门要做好销售阶段费用的控制；公司内部审计部门要负责对成本控制过程及结果的监督及检验等。
三、煤炭企业成本精细化管理措施
结合煤炭产品成本的特点及存在的问题，可以从以下方面采取精细化管理措施，以加强煤炭企业成本控制。
1.提高全员成本控制意识
面对目前低迷、严峻的煤炭形势，全面开展形势任务教育，让每一位干部职工了解当前经济形势和发展趋势，增强危机感、紧迫感和责任感，树立企业降本、人人有责的文化理念，树立与企业共渡难关的责任意识。充分发挥员工的主动性和创造性。企业管理者要转变思想观念，要重视成本全过程的控制，要充分认识到加强事前控制、事后控制和事中控制一样重要，不能厚此薄彼。发挥每一名员工的主观能动性，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
2.加强成本费用精细化管理，深入开展节支降耗活动
在保证安全生产不打折的前提下，深挖内部潜力，推行精细化管理，加强成本费用控制。加强物料领用管理，大力推行物资回收利用，做好修旧利废工作。搞好材料、配件等的综合治理，加大材料的精细化管理力度，对长期积压、多余的物资进行定期、不定期的清点分类，在单位内部调剂使用。做到能用旧的坚决不用新的、能自己加工制作的坚决不提计划购买。进一步强化现场管理工作，成立机关服务队“上井不空手”活动，加大对井下物资及设备的回收力度，减少丢失、浪费现象。加强设备管理、养护，把设备当人对待。加大用电管理力度，科学用电，调幅压峰，实现躲峰填谷，降低设备电耗。严格控制管理费用和非生产性费用支出。
3.将全面预算、内部市场化、对标管理与成本控制有机结合起来
（1）加强全面预算管理，严格预算指标考核。按时编制月度、季度、年度预算，将全年指标按照预定计划一一分解，重点抓好预算过程的管控，动态跟踪预算执行情况，将预算管理与分管领导和相关责任人的绩效工资挂钩，按月对各单位费用指标进行严格考核，对预算完成情况，严格按照预算考核的相关规定进行奖惩，将全面预算管理制度落到实处，确保预算考核的严肃性和执行力。
（2）深入实行内部市场化，做实班组。公司深入开展内部市场化，做实班组，充分赋予班组四项权利，围绕下达的各项指标，区队通过与各专业组、各专业组与各生产班组层层签订原煤生产经营合同，对各班组生产任务完成情况进行量化考核，严控各项成本费用。
（3）实行对标管理，通过对主要竞争对手进行可行性分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。一方面不仅有助于本企业建立标杆制度，争取成本优势；另一方面还可以扬长避短，更加清楚的认清企业的优势和略势，提高企业的整体效益。
4.做好产品销售阶段费用的控制
销售环节的成本控制往往是比较容易被遗忘的环节。保持销售环节的畅通，才能减少存货的积压和资金的占用。充分调动销售人员的积极性，对销售部门制定适当可行的激励制度，不但可以降低销售费用，而且保证了公司利益。销售人员能够对市场的变化做出快速反应，既保证了产品有一个畅通的销路，又使货款得到了及时收回。
5.加强对煤炭成本控制环节的内部审计
要控制成本支出，除了制定行之有效的措施之外，还必须重视对煤炭成本控制环节的审计。煤炭成本控制环节的审计是对煤炭成本实施过程的监督；是对煤炭成本措施实施结果的检验。企业必须重视和加强对煤炭成本管理的内部审计。煤炭内部开展对煤炭成本管理的审计，能够有效的促进企业和员工提高加强成本控制的意识，能够及时发现成本控制存在的利弊，汲取精华、剔除糟粕。使不合理的措施、方法及时得到纠正解决，配合企业有效的进行成本控制，促进煤炭企业成本控制水平的提升。
四、结束语
煤炭成本控制是一项漫长而复杂的系统工程，是需要全员的共同努力才能完成的。通过对成本实行精细化管理、预算管理、对标管理、内部市场化等，从煤炭生产的事前、事中、事后整个过程出发，严细管控、节能降本，推动企业实现更大的经济效益和社会效益。
参考文献：
煤炭企业精细化管理篇11
2.特点
（1）企业管理有明确的制度
精细化经营管理模式的一个主要特征就是将企业管理制度化，针对企业中存在的大小问题建立完善的制度进行管理，是企业的工作存在基本制度作为保障，对企业的生产、经营、安全等问题进行制度管理，促使企业的每一项工作都有制度可循，可以根据制度进行合理的安排管理，避免了无谓的混乱，防止企业管理出现失误。
（2）企业责任定位定量
精细化经营管理将每一个部门每一个员工的责任明确定位定量，将责任切实地分配到细节上，并且有确定的责任衡量标准。这种模式的好处就在于一旦出现工作失误或者安全事故能够更快地确定责任分配，并且通过每个部门或者人员的详细分工更快地确定失误发生的原因，明确每个部门以及员工应该承担的责任。这种制度还可以起到加强管理的效果，在平时工作中使得部门和员工了解自己工作的重要性，增强工作责任感，从而可以更有效地避免失误或事故。
（3）作业流程有明确规范
在煤炭企业的精细化经营管理中，对于企业每一项作业的具体方法和流程都有着明确的规范，使得员工在进行作业时可以按照规范进行，减少了员工失误的可能性。同时，企业也对生产管理流程有着明确的规范，可以加强安全生产管理，是企业作业标准化、规范化，更利于企业管理和发展。
（4）员工绩效考核有标准
传统煤炭企业往往不重视员工的考核，或者采取不科学的考核方式和标准。而精细化经营管理模式下，建立了严谨的管理和考核制度，明确了部门和员工的职责和任务，也就明确了考核标准，将员工的绩效考核按照企业标准来进行，能够在明确的制度下进行公平公正公开的绩效考核，让每一个员工的付出得到回报，增强企业凝聚力，同时也避免了员工偷懒摸鱼的情况发生，建立和谐上进的工作氛围。
二、煤炭企业精细化经营管理发展现状
1.对精细化经营管理的了解不够
煤炭企业推行精细化经营管理是为了更加有效地对企业内部进行约束和管理，是为了保障员工利益、明确责任、促进企业发展。但是一些员工却不了解这种新的经营管理模式的内涵，也不清楚这种精细化经营管理的具体措施。一些员工的思想观念传统，难以接受这种新的管理模式，这样是很难进行精细化经营管理模式的推进的。
2.精细化程度不达标
一些煤炭企业在推广精细化经营管理模式时没有完全按照精细化经营管理标准来执行，尽管表面上是采用精细化经营管理方式，实际上却还是在许多细节上运用比较粗放的管理方式，不制定严谨的规范，不明确具体责任，只在一些大的分类上进行标准化。但是这种半吊子的做法不仅不能达到精细化经营管理的要求，也没有传统管理模式的优点，在实际管理过程中会产生许多问题，尤其是在发生工作失误和事故时，难以明确责任、找到原因。
3.对精细化经营管理模式的执行力度不够
建立和制定了精细化经营管理措施，还需要严格执行才会取得理想的效果。然而目前许多刚刚试验这种管理模式的煤炭企业由于对制度不熟悉、对流程不习惯等等原因缺乏对精细化经营管理模式的执行力，不能将制定的标准落到实处，执行过程中充满表面工作，没有真正让这种经营管理模式为企业带来管理改变。不严格地执行就相当于空谈，企业实际上还是在运行以前落后的传统管理模式，阻碍企业发展。
三、推进煤炭企业精细化经营管理的措施
1.提高认识，改变观念
要在煤炭企业中推进精细化经营管理模式，需要改变传统的经营管理模式，这会打破企业员工的习惯，因此需要一定的宣传手段来加快从传统模式向精细化经营管理的过渡。这种宣传最重要的就是要提高企业员工的认识，改变员工的传统观念。首先要让员工了解传统的管理模式中存在的漏洞，最好是用企业发生过的事情来向员工进行分析举例，加强他们对于传统管理方式的漏洞的直接认识，了解改变管理方式的重要性；然后是将精细化经营管理的理念传播给企业负责人及各层员工，让他们了解这种经营管理模式不是为他们加上枷锁，而是为了更好地保障员工利益、促进企业发展必须进行的一种改变，要让员工明确利害关系。企业领导人当然首先应该树立坚定精细化经营管理的信念，并且为企业起好带头作用，以身作则，鼓励员工了解并配合经营管理方式的改变。
2.建立完善的精细化经营管理制度
企业要进行经营管理模式的改变，就要建立完善的制度。尤其是煤炭企业在建立精细化经营管理模式的过程中，应该建立比较完善的制度，按照精细化经营管理的标准明确每一项工作的管理制度，明确责任的分配标准，把每一项管理标准都进行仔细划分。也就是说，要建立一个完整完善的精细化经营管理制度，明确每一项标准，彻底去除传统管理模式中的毒瘤，进行管理模式的深入改革。只有彻底地对传统经营管理方式进行改变，建立更加精细化的经验管理制度，才能够更好地促进企业经营模式的转变，让企业的各部门各员工了解企业改革的重要性和决心，从而加深对企业经营模式改革的理解。
3.建立监督和激励机制促进精细化经营管理措施的执行
制定了完善的精细化经营管理制度还需要提高执行力，才能真正实现煤炭企业的经营管理模式的改变。企业可以建立一些监督小组，在企业的各部门各单位进行考察，切实监督企业制定的标准或任务的完成情况，观察员工作业流程是否符合管理规范，并且应该从多角度了解精细化经营管理措施的执行情况，深入到基层员工中去了解措施执行情况。此外，企业还可以建立一定的激励措施鼓励员工执行新的经营管理措施。例如，对执行情况较好的部门或者个人进行适当程度的奖励；或者按照新的精细化经营管理标准审核员工的绩效情况，并对贡献突出的员工进行适当奖励。通过这些激励方式可以使员工了解到自己可以通过努力获得更多的好处，了解到新的经营管理模式与传统模式的区别，从而促使员工自觉地遵守新的精细化经营管理制度。
4.在推行中不断加强细化
煤炭企业在一开始制定精细化经营管理措施时不可能做到面面俱到，要深入推进精细化经营管理，还需要企业在推行过程中不断观察企业变化，通过推行效果在细节上继续加强精细化管理。同时，企业员工对于这种经营管理模式的意见也要重视，集思广益才能够做到更全面的管理。煤炭企业的管理者应该在推进期间巩固已有的推行成果，在管理不到位的地方进行改进，并且通过企业发展和收益形势来衡量管理模式的效率，细化管理，提高管理措施的效率，不断深化内部改革，适应煤炭行业的变化，追赶经济变化趋势，保证企业内部管理的稳定性，从而获得更多的发展机遇。
煤炭企业精细化管理篇12
1.1煤炭企业内部质量管理的现状
近年来随着煤炭市场的竞争愈演愈烈，我国大型煤矿也不断转变观念，认识到产品质量是企业的生命，是市场立于不败之地的重要保证，是提高企业经济效益的根本途径。因此，企业在煤质管理方面都下了很大的功夫，不断完善煤质管理办法，采取措施提高产品质量满足用户需要，树立了良好的企业信誉，以及人们环保观念的增强，用户对煤炭产品质量提出了更高的要求，使得煤炭质量管理面临新的挑战，要求我们在质量管理工作中进行创新，寻找提高企业内部质量管理水平的有效途径。
1.2煤炭企业内部质量管理存在的问题
（1）尽管我国大型煤矿企业内部都有煤炭质量管理办法，但是由于企业内部一些人的观念没有及时转变，特别是一些煤矿和抓生产的基层领导，只重视产量，质量意识较差，致使现在的煤质管理办法没有真正落到实处，不能充分调动生产矿井和选煤厂提高产品质量的积极性，质量管理工作处于被动局面。
（2）由于近年来煤炭市场在经历了黄金十年后，面临着诸多困境，煤炭价格一降再降，可依然止不住效益下滑的趋势，在此环境下，如何将煤炭质量做到精细化，减少不必要的质量纠纷，保持良好的企业信誉度，度过这段严寒期，是每个企业迫在眉睫的大事。向质量管理要效益，向质量管理要生存，绝不是一句空话，而是要切切实实做好的工作。
2.精细化管理的对策和措施
2.1实行内部收购制
由于目前的煤质管理办法难以有效调动企业内部干部自觉提高产品质量的积极性，迫切需要在提高煤炭质量管理水平上有新的思路和办法，中国大型企业内部一般都配套建有选煤厂，煤矿的原煤大部分或全部进入选煤厂进行分选后外销，为调动煤矿、选煤厂提高产品质量和销售部门开拓煤炭市场的积极性，探索在企业内部模拟市场动作，可实行“内部收购制”，即由选煤厂收购各矿入洗的原煤料，由销售部门收购各矿、厂的商品煤后统一对用户销售，并模拟对外销售时的以质计价和数质量仲裁办法，由集团公司对选煤厂原煤入洗回收率进行严格考核，制定严格的奖惩制度，这样就能从根本上控制了煤炭产品的质量不在企业内部出现损耗。
2.2采制样方法的差异
2.2.1按照国家标准GB 475-2008，在装车（船）后立即采样， 而经过运输后采样时，则需挖坑至0.4 米-0.5米以下，再按标准采样。对洗煤及末煤来说，无论是否下挖04米，都不会存在检测结果差异。对筛块来说则不然，由于筛块煤外在水分相对较低， 各种粒级煤在运输，装车过程中的游动性相差较大，导致了粒度偏析，从而使筛块煤车中煤炭粒度分布不均。从煤炭不同粒度级的分析化验结果来看，其灰分发热量相差很大，采样时，煤样粒度不同， 自然要造成结果相差悬殊。抽查时，下挖0.4 米采样，会造成煤炭的流动，导致粒度分布的变化，从而造成采样误差，为避免这种现象发生，经过试验，抽查时，不应深挖0.4米，而应视煤炭粒度而定，为煤炭产品粒度规格上限的1.5倍。如煤炭产品粒度规定为13一50毫米，则下挖深度为l.5*50=75 毫米。清理范围可以稍大一些， 以利于对比采样。
2.2.2国标对全水分的规定：在全水分煤样制样过程中，实际制样可根据具体情况予以调整。当试样水分较低时而且使用没有实质性偏倚的破碎缩分机械时，可一次破碎到6mm。对于筛选煤和末煤来说，由于水分较低，抽样对比误差较小，而对于洗精煤来说，由于水分偏大，一次性破碎困难，如果缩分到6mm，多了一个制样环节，就容易产生较大的抽样误差，根据这种情况，可以将洗精煤的全水分破碎到13mm，进行化验。
2.3积极与客户沟通，发现问题及时解决
在市场环境不好的情况下，经常和客户联系了解煤炭质量的发运情况也是必要的，对一些用量大的用户要定期进行质量跟踪抽查，并对发现的问题及时解决。
曾经有一个用户投诉发运的煤炭质级不符，我们在抽查了几批煤发现矿方没有问题，然后就去客户处去了解情况，到了现场发现是因为皮带跑偏，大块煤全在皮带一侧，而采样机械在另一侧，这样就造成了和矿发质量不一致的情况。因此良好的沟通，现场跟踪采样，是至关重要的一环。
2.4矿井实行分仓管理、分仓装车
由于一个矿往往有几个工作面，而每个工作面的煤质情况不会完全相同，那么在入仓时就有有质量的差异，而在装车时有时会按比例配装，即一部分装好仓的煤，一部分装略差的煤，以便达到客户的要求，而这样就容易导致质量异议的发生，为了避免纠纷的发生，可以要求在装车时，必须装同品质的煤炭，以质定价，这样煤炭质量均衡，就能有效避免纠纷的发生。
2.5设备及时进行维修、更新
对于采制样用的设备要注意日常保养，发现有问题要及时维修，对状况较差，不能适应要求的设备、设施要及时外委维修直至更新。
3.结语
对于企业来说，质量工作是贯穿于企业生产经营活动的唯一主线。如何将质量管理工作作细作好，如何使煤质管理工作从被动约束，转化为主动自觉， 真正做到全员、全方位抓质量， 使煤炭产品质量稳定提高，是每一个企业人都要思考的问题。并且对于对质量管理工作中表现突出的人和班组，要进行适当的奖励。只有拥有优质的质量，良好的品牌，认真的服务精神，才能在企业竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]GB 475-2008商品煤样人工采取方法
煤炭企业精细化管理篇13
1 精细化管理内涵
现代管理学，存在三个层次的科学管理模式，即规范化管理、精细化的管理、个性化管理。精细化管理为由规范化向个性化管理过度的一种管理形态。来源于20世纪中叶发达国家企业管理理念。精细社会分工，建立常规管理基础，并且还引入常规管理模式。精细化管理以系统全面的角度出发，关键在于“精”，关键环节控制点为“细”。精细化管理作用即全方位系统合理解决经营管理之中全部关键环节和主要控制点之间的匹配性。
2 煤炭企业的在管理中所存在的问题
长时间以来，我国煤炭企业并没有很好的经营效果，没有了良好经营效果也就没有了有效竞争力。暂且不谈外部环境所造成的影响，企业内部管理也不是完美的，也存在着相当大的漏洞。漏洞问题主要体现在以下六点：其一，企业员工比较多，人多不但没有带动效率并且还降低了效率。其二，管理不够精细，较为粗糙。管理思想不够仔细认真，往往都是只要接近即可，也就是企业中普遍存在的“差不多”思想，这种就企业管理而言“不健康”思想在企业中盛行。长久以来都是一种传统管理思想，也就比较“粗”。其三，在设计工程以及进行生产时，没有做到节约每一寸原材料，铺张浪费比较严重，没有详细调查研究就进行工程设计，这样就可能导致中途停止工程，并且本身也要大量地投资煤矿工程，因此这样造成的损失将无法估量。其四，只看重产量不注重质量。煤质量差了，无法使得用户需求得到满足，因此，煤炭企业也就会一步一步失去用户，没有了客户也就没有了市场。结果导致生产出来的煤无人使用，就无法收回投进去的钱，损失是巨大的。其五，被投资规模蒙住双眼没有看清投资后所能产生多少效益。没有进行详细市场调查就进行投资，采取行动是盲目的，就有可能血本无归。其六，企业过于庞大，所具有的效率不高。
3 煤炭企业实施精细化管理的措施
以黑岱沟露天煤矿以及哈尔乌素露天煤矿为例，从以下四方面介绍煤矿的精细化管理：
3.1 环境的精细化管理
在煤矿生产煤矿生产作业中，形成一种在任何地点进行随手堆积碎煤以及煤泥的习惯，确保生产作业完成后，将其及时运抵存煤点，以防止在日后存放或者生产过程中，碎煤、煤泥出现自燃着火；选择科学、合理方法，避免和控制因煤矿生产、运输而造成的环境污染；充分发挥那些拥有大功率性以及高强度性的采掘设备，并结合生产现状，采取快采、快撤以及快闭或者少掘联巷的手段，规范煤矿生产作业流程；于采空区内部注入一定量氮气，以实现惰化采空区，同时在冬季实现降温作业；另外需要做好相应地防火以及防水密封工作，以防止煤矿开采过程中出现意外。
以哈尔乌素露天煤矿为例，煤矿选择使用催化氧化法开发研制了新型的固化痒制剂在部分装煤站以及运煤车现场进行规模喷洒试验，喷洒试验完成后，通过观察其效果，发现应用催化氧化法所研制、开发的固化抑尘剂，可以有效地防止和避免煤散料沿途散失，从而起到了抑制煤尘污染的效果。
3.2 人的精细化管理
在现阶段煤炭生产过程中，人的精细化管理大都从以下两个方面实现：
第一，实现人的安全化，黑岱沟煤矿选择使用“四结合”法来有效提升安全培训质量。并将所培训内容与员工素质有机结合、将知识教育与相应的安全教育相结合、将理论培训与实际事故安全有机结合、将班前培训与相应的现场示范有机结合，从而切实提高培训质量。与此同时，结合企业发展现状，对刚入职新人，尤其在自保与互保能力方面，应严格实施“手指口述”导师带徒制以及责任制，并规定凡师徒并不在同一地点进行施工时，需要将其送至相应的“三违”进行学习，以切实提高员工自身的业务素质。
第二，作业环境安全化，一般来讲，人、机、环境、管理是当前煤矿安全系统的四种主要因素。在煤矿生产作业中，不安全环境很容易引发危险事故。因此必须对事故与环境之间相互联系，及其运动规律进行研究与分析，从而采取相关措施与手段，有效地预防、控制该异常环境，以阻止危险事故的发生。
3.3 机器（技术）精细化管理
采用新技术、新工艺对设备进行有效的技术改造，以降低设备所发出噪音，从而改善和解决员工交流问题；对设备进行定期保养、维护，并不定期地对设备进行检修，加强对设备的检修维护与监督，争取将问题扼杀在摇篮之中；对在煤矿生产作业过程中，影响其工作安全的因素实施有效检测，并设置预警系统；加强科研研究以及高校合作，从而有效地改进其生产技术，如采掘、除尘以及瓦斯防治等技术。
比如说哈尔乌素露天煤矿，煤矿在生产作业中，为了改善作业环境，提高生产效率，引进了CATd11履带推土机以及CAT24M平路机等设备，并定期组织相关人员进行设备检修与保养，同时通过进一步对生产设备的现场管理，有效地提高了现场安全作业水平，同时降低了劳动强度，并通过积极推广技术革新，强化设备管理，规范设备操作，营造了一种安全、适宜的作业环境。
3.4 管理精细化
由于受诸多因素影响，致使露天煤矿在开采生产过程中存在诸多安全问题，尤其在管理方面，无法对生产中潜在的危险源进行有效识别、评价、分级，并采取科学、合理措施进行有效解决，致使在煤矿生产作业中饱受安全隐患。而基于精细化管理，煤矿可以从全局着手，对煤矿人、机、环系统进行最佳搭配，并据此构建、应用一套安全管理体系，能够提高煤矿管理水平模式，对煤矿生产作业中的各个环节进行有效把控，并对潜在危险源进行有效识别、解决，从而确保生产作业的安全、稳定运行。
以黑岱沟露天煤矿为例，2007年根据神华集团既定的总体部署，煤矿开始引入、应用煤矿本质安全管理体系。主要结合科研单位的相应研究成果本以及首批试点单位做法，构建煤矿的本质安全管理体系，成立了以矿长为首的本质安全管理体系文员会，并依据生产单位性质开设了9个专业小组组织开展相应工作。并选聘拥有丰富经验的管理人员以及现场生产员对正在开展的生产任务进行有效的危险源辨识。而对辨识出的危险源则使用风险矩阵法进行科学分析，从而确定危险源其自身的风险等级，并为管控风险源提供一定依据。由于黑岱沟煤矿为露天煤矿，国家制定、参考的安全标准相对较小，所以只能结合煤矿自身现状，并参照相应的安全操作规程制定一套合理的安全标准，另外通过修改与完善，确保制定标准的实用性以及可操作性，从而构建一套合理、使用的安全管理体系。同时采用两级考核方式，分专业进行不同层次考核，并对考核专检查人员下达既定的检查危险因素以及员工不安全行为指标，有效地确保了本质安全管理体系的正常运行。从而在提高煤矿生产安全管理的同时，提高了生产效率。
参考文献
[1] 胡晓华.精细化管理在煤炭企业的应用[J].现代经济
信息，2009.
[2] 徐娟.浅议精细化管理在煤炭企业管理创新中的作用
