服务业的核心竞争力篇1

一、服务能力

物业服务企业的服务能力高低直接关系到企业的生存和发展，服务能力主要是指为物业服务对象提供物美价廉、及时周到、安全卫生、舒适方便的物业服务。物业服务企业的服务能力主要通过两方面来体现，即服务差异性、业主满意度。

1.服务差异性。多样性、差异性、个性化的需求是随着市场经济体制的建立而产生的，物业服务企业的服务差异性就是根据不同业主的不同需求，有针对性的开展个性化、差别化的物业服务，以达到满足各类业主不同需求的目的。可见，物业服务企业通过实施差异化服务，可拉近与业主之叫的距离，更多的赢得业主的信赖，为物业服务企业带来更大的利润空间，从而实现经济效益和社会效益的双赢。

2.业主满意度。优质的物业服务就是要在功能性、经济性、安全性、舒适性和文明性这几个方面为业主提供满意的服务。在提供服务的过程中，对于维修、保洁、绿化、保安等基础性物业服务内容，业上要求及时、便利。即提供某项服务时，耗用时问越短、花费越少、服务品质越高，则业主的满意程度越高。当然，业主满意度与物业提供的环境卫生、安全管理、维修服务等一系列服务密切相关，是业主对于物业服务企业所提供服务的综合考量。目前，物业服务企业主要通过发放调查问卷、号召业主座谈等形式，对业主满意度进行调查，以便掌握业主或甲方对物业服务企业认可度、满意度的第一手资料。

二、管理能力

物业服务企业的管理能力对核心竞争能力是一个强有力的支撑，对正确评价企业核心竞争能力发挥着重要作用。借鉴国内外学者的研究成果，本人认为绩效管理能力、风险管理能力共同构成了管理能力。

1.绩效管理能力。绩效管理是企业管理中一项重要的内容，它是提升物业服务企业服务水平、实现企业经营目标、培育自身竞争能力的有效手段。物业服务企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，建立一套有效的、系统的、动态绩效管理系统，并在绩效管理的实施过程中持续改进，从而实现企业绩效的不断提高和整体竞争实力的提升，以适应不断变化中的竞争环境。

2.风险管理能力。风险造成的损失是不可避免的，但可以通过对风险的测量、识别、分析，衡量风险带来的影响，及时采用风险防范方法，使损失降低到最小。物业服务企业风险管理的目标就是促使物业服务企业降低企业运行成本、做好风险防范，从而降低由各种风险的出现而带来的人力、物力、财力以及间成本的损失。可见，风险管理能力是物业服务企业的基础性能力，它的强弱直接影响企业的生存和发展，为企业持续经营提供保障。

三、创新能力

物业管理作为一种无形产品，很难时时有新产品出现。但是企业的创新不能只是局限于新产品的创造，企业创新的内容十分广泛，还包括服务、流程及管理模式等其他方面的创新。

1.服务创新。物业管理传统项目，如清洁、绿化、保安、维修等，服务同质化程度越来越高，很难保有新鲜感。物业服务企业只有创造出更新的感觉、更细节的服务来吸引业主，才能赢得市场的青睐，所以服务创新对物业服务企业是非常重要的。物业服务企业要吸收先进管理理念，推行新的服务标准，从而使各类服务都能满足业主的不同需求。

2.制度创新。制度创新是企业核心竞争能力的基础。制度创新是通过制定制度的形式，把经营思路创新、组织创新、管理方式方法创新等活动制度化、规范化的过程。可以说，如果没有制度创新，其他创新活动就难以坚持实施或常态化，因此制度创新是管理创新实现的根本保证。目前，相当一部分物业服务企业产权不明晰、法人治理结构不健全，使得物业服务企业在提升企业核心竞争能力上存在障碍。为此，物业服务企业要强化企业管理，注重制度创新，建立现代公司治理结构，实现自主经营，并在这个基础上努力培育和提高企业参与市场竞争的能力，不断拓展企业可持续发展的空间。

3.技术创新。技术创新对提高企业的核心竞争能力具有重要的意义。随着知识经济时代的到来，高新技术广泛渗透和应用于物业管理的每一个环节，要想在竞争中处于优势地位，就要看谁能率先进行技术创新。只有持续地进行技术创新，物业服务企业冰能不断地向市场推出新服务、新产品，进而提高物业服务的技术水平，以此达到合理降低运行成本的目的。所以，物业服务企业要以现有的资源和条件为基础，发挥人力资源优势，推进信息化建设，加大科技创新力度，积极主动地将技术创新的成果应用于物业服务的各个环节。

四、资源整合能力

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活与融合，使其具有较强的条理性、系统性和价值性，并创造出新资源的一个复杂的动态过程。本文所说的资源整合能力主要包括：客户、能力、信息、人力这四方面的资源整合内容。

1.客户资源整合。客户资源整合，主要是充分利用客户资源，发掘资源潜力，通过提升客户服务水平等方式赢得客户的信任，使之成为企业的忠实客户，并保持长期合作关系。客户资源整合的手段就是最大限度的争取客户，扩大市场份额是其根本目的。客户资源整合，主要通过提升服务、扩大规模来实现，也就是说要增强现有客户的忠实度，并通过市场拓展等增加新的客户资源。

服务业的核心竞争力篇2

根据《工程咨询业2010～2015年发展规划纲要》《国务院关于印发服务业发展“十二五”规划的通知》以及《建设工程咨询行业发展“十二五”规划》等相关文件精神，“十二五”期间乃至未来一段时间，工程咨询业都是服务业发展的重点内容之一。作为现代服务业的重要组成部分和经济社会发展的基础产业，工程咨询是以技术为基础，综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学和管理方法，为经济社会发展、投资建设项目决策与实施全过程提供咨询和管理的智力服务。工程咨询企业主要的服务对象包括出资人、项目单位及工程承包商。业务范围包括规划咨询、项目建议书（投资机会研究、预可行性研究、商业计划书）、可行性研究报告、项目资金申请报告、项目申请报告、评估咨询、工程设计、招标、造价咨询、工程监理、设备监理、绿色建筑咨询、社会稳定风险评估咨询、项目后评价、环境影响评价、安全预评价、职业卫生、合同能源管理、工程项目信息化咨询、技术咨询、工程项目管理、项目投融资咨询、管理咨询等项目全过程咨询，涵盖了经济、社会发展的多个领域。在提高工程建设项目投资决策的科学性和有效性，保证投资建设的进度、质量和效益，促进经济社会可持续发展方面，具有十分重要的作用。其作用体现在以下方面：通过优化建设方案，为工程建设投资项目决策充当把关人角色，同时为工程建设项目科学、合理实施提供管理支持，确保工程质量（安全）、进度（周期）及成本（费用）控制等按计划进行。工程咨询属于智力型服务业的范畴，依托互联网、知识经济、创新理论和系统工程分析方法等关键能力，以工程咨询企业的相关业务流程为基础，通过不断提高服务能力、完善服务质量、合理估算并分析投资成本和效益，提高工程咨询企业的核心竞争能力。

1 工程咨询企业核心竞争能力的概念、特征

核心竞争能力又称核心竞争优势，是美国学者普拉哈德和哈默尔最先提出来的，是指一个企业（或参与竞争的个体）能够获得长期竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的能力，具有延展性，其他竞争对手难以模仿，且不会随员工的辞职而消失。核心能力对企业的竞争力、市场地位、盈利能力起着十分关键的决定作用。它可能是完成某项活动所需要的优秀技能、技术，可能是企业的知识管理能力，也可能是创造具有很大竞争价值的一系列具体技能的组合。企业性质不同，其核心竞争能力的表现也不同，别具一格的企业文化、优质产品质量、能够及时快速准确地响应客户的能力、专有技术、良好的市场开发和定位、技术创新等。一般来说，核心竞争能力是企业各个不同部分有效组合的结果，是个体资源重新整合，但并不是简单的数量整合，它植根于个体的技巧、知识和能力。对工程咨询企业来说，其核心竞争能力是由多维度、多元化能力组成的综合体。核心竞争能力的基本特征在于它是能够给企业带来有竞争价值的能力，是工程咨询企业的战略基石，具有强大的辐射和带动作用，能够拓展企业的价值链并将其持续扩展到各个节点乃至最终产品，为企业创造竞争优势，提高企业的市场盈利能力，是企业价值创造的源动力。工程咨询企业核心竞争能力不仅包含企业所独有的技术、技能、技巧，还包括工程咨询企业所蕴含的企业文化和管理特质，具有不可移植、难以模仿和替代的特性。工程咨询企业任何方面核心能力的形成都能衍生出许多有竞争力的产品或技术，从而给企业带来规模经济优势。

2 工程咨询企业核心竞争能力的内容

2.1 技术研发能力

技术研发能力是影响工程咨询企业核心竞争力的重要因素，是工程咨询企业能否在竞争激烈的市场中保持竞争优势的主要因素。由于工程咨询企业主要的服务对象、服务行业和领域的不同，需求的知识、经验、技能等也不一样，企业只有通过不断引进、吸收新知识、新技能、新技术、新工艺，才能推出新产品、新的业务思路，才能提高技术研发能力、创新能力，获得较高的市场占有率和份额。

2.2 市场开发能力

工程咨询企业是以管理、经济、技术等为基础，综合性强的智力型、服务型企业。市场开发能力对工程咨询企业来说非常重要，它影响工程咨询企业的持续发展、产品开发、市场开拓和绩效管理。市场开发能力越强、业务内容越丰富、服务范围越广，企业的盈利能力就越好，发展速度就越快，就越有利于工程咨询企业的可持续发展。

2.3 服务能力

工程咨询属于服务行业，是我国服务业“十二五”发展的重点之一。工程咨询企业是为经济社会发展、投资建设项目的咨询、决策、设计、实施和经营等不同阶段提供全方位、全过程服务的企业。服务能力是工程咨询企业的生存之本，服务质量更是工程咨询企业的实力所在，关系到工程咨询企业的命运。因此，通过提高工程咨询企业的服务能力和质量，才能扩大工程咨询市场占有率，增强顾客的满意度、市场知名度和美誉度。

2.4 人力资源管理能力

工程咨询是为经济社会发展和投资建设项目提供智力服务的企业，是高度智能化的服务，需要多学科知识、技术、经验、方法和信息等咨询知识的集成。此外，工程咨询业务范围弹性较大，涉及政治、经济、社会、环境、安全等领域，需要协调、处理各种关系，同时需要通过对各种复杂多变的因素分析、预测和谋划未来。因此，具有多学科、多领域、复合型的人才是工程咨询企业在激烈的市场竞争中立足的重要保证。工程咨询企业只有通过大力开发人才资源，培养具有学习和创新能力、组织和协调能力、分析和判断能力、熟练操作能力和应对复杂多变环境能力的人才队伍，才能赢得市场，立于不败之地。

3 工程咨询企业的服务能力

工程咨询企业的客户（出资人、项目单位及工程承包商）一般通过委托进行工程建设项目各阶段的项目咨询。依据《中华人民共和国合同法》的规定，受委托的工程咨询企业应在授权范围内，不受客户和其他方面的偏好、意图的影响或干扰，独立、科学、公正地从事工程项目咨询。只有这样才能优化工程建设方案，降低投融资成本，减少投融资风险，提高投资效益，才能避免和减少决策失误，保证咨询成果的科学性、合理性和可行性。优秀的工程咨询公司往往拥有与项目咨询相匹配的人力资源、设备、设施和工具，同时也能吸引客户的参与，并善于借助和利用企业之外的资源，如与工程咨询项目相关的高校、科研院所、专家库等。有助于工程咨询企业培育和建立项目管理体制，特别是有利于复杂、重大工程项目技术方案的论证，有利于解决工程咨询项目重大难点和疑惑点。通过借助这些有着丰富的经验的“智脑”的支持，可以为工程建设项目的顺利开展提供重要保证。工程咨询企业也会因此而在完成各类工程咨询项目的同时，积累并提升自身的服务能力。

国内外优秀的工程咨询企业都有其自身独特的企业文化和工程项目咨询体系，通过文化传承，保证企业文化内涵的发展壮大。同时，优秀的工程咨询企业大都是学习型企业，能够提供较好的学习平台，确保企业人员知识、技能、信息不落伍，在提高企业服务能力的同时确保企业发展与经济社会发展相一致。

与所有服务型企业一样，工程咨询企业要想在激烈的市场竞争中取得良好的发展，必须要重视其服务能力和服务质量的提高。

4 提升工程咨询企业核心竞争能力的措施

4.1 重视人才梯队建设

工程咨询企业要想持续快速地发展，人才队伍至关重要。由于工程咨询企业提供的是智力服务，企业的日常经营管理以及工程咨询业务都是通过整合、协调、配置各类资源完成的。人才队伍的素质和服务能力的高低在很大程度上会影响企业的经营和发展。目前，我国工程咨询企业中既懂技术、管理、信息网络，又懂得良好沟通、法律、金融、营销、外语等方面的复合型人才奇缺。如何能培养既懂技术又会管理，精通市场的复合型人才已成为影响工程咨询企业发展的瓶颈。

因此，加强人才梯队建设是提高工程咨询企业服务能力和核心竞争能力的必然要求，工程咨询企业必须建立科学、合理的用人机制，开发好人才资源，加强人才队伍建设。重视并完善好培养人才、吸引人才和用好人才三个环节，根据工程咨询业务整体需求，调整和优化人才结构，培养企业工程咨询企业所需的复合型人才。

4.2 提高企业技术创新、研发能力

技术创新、研发能力是工程咨询企业提高市场竞争力的基础，也是工程咨询企业可持续发展的源动力。面对工程咨询行业的快速发展和市场形势的急剧变化，工程咨询企业只有提高企业的技术研发创新能力，才能在激烈的市场竞争中保持稳定、良好的发展。业务方面，工程咨询企业要积极适应和拓展投资建设项目全寿命期的产业链，在绿色建筑咨询、节能减排、低碳经济咨询、土地利用与生态环境咨询、工程法律咨询、安全评价咨询、循环经济与资源综合利用咨询、项目运营管理咨询、工程保险咨询、担保咨询、工程审计咨询、工程合同纠纷、融资咨询等新的业务领域创新工程咨询服务模式，满足客户多元化的需求。技术方面，要努力提高咨询人员的技术水平和服务能力，要重视先进技术、知识的学习和掌握。信息方面，通过建立信息网络，掌握工程咨询行业的最新信息，掌握工程咨询市场的主动权。项目组织方面，通过不断改进项目组织模式，提高效率，降低项目成本。同时，通过企业内部激励机制，激发员工的研发创新热情，提升企业的创新研发能力和服务水平。

4.3 加强企业文化建设

优秀企业文化的传承有助于工程咨询企业核心竞争力的提升，同时企业文化与工程咨询业务开发、技术创新相辅相成，适应企业发展目标的文化对其核心竞争力具有积极的促进作用，反之，不适应企业发展目标的文化就会阻碍其核心竞争力的提升。只有工程咨询企业的企业文化与其发展规划、经济社会发展相适应，才能真正促进企业发展目标的实现，才能服务好工程项目和经济建设，才能为社会创造更大的价值，才能提升企业的核心竞争力，才能面向未来。

服务业的核心竞争力篇3

最早是在企业管理提出了核心竞争力这一基本概念，提出该概念的是美国管理学家，他认为，企业自身独有的能力便是核心竞争力，消费者能够因为企业核心竞争力获得诸多的效益，企业在拥有核心竞争力之后能够使企业在竞争市场中占据主导地位，企业组织和内部经过长期知识和技术的积累便形成核心竞争力，核心竞争力在企业协调内部和技术整合的环节中作用最为突出。供电企业中核心竞争力的形成过程非常漫长，供电企业的核心竞争力主要存在于企业的内质中，能够使企业在发展过程中的竞争取得良好的优势，并且长时间保持企业主动竞争。

现今电力在供需过程中存在诸多的矛盾，要使企业能够在竞争过程中体现出良好的竞争力就必须加大企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力会受到多种因素的直接影响，企业在服务过程中的服务管理和绩效管理以及供电技术等等都对企业的核心竞争力有重要影响，这些方面在科学落实之后能够使电力企业自身的核心竞争力得到良好的加强，本文主要从电力企业服务层面切入，深入探讨了电力企业优质服务对企业核心竞争力的重要作用。

2 电力企业优质服务

2.1 电力企业中核心竞争力概述 服务理念、安全意识、专业知识水平、资源以及能力扩张等是现今电力企业竞争力的基本组成部分。企业竞争力在这些要素的作用下逐渐形成了梯状结构，因此竞争力自身的层次性也能够得到良好的彰显，在梯次中电力企业核心竞争力已经占据了最重要的地位。电力企业内部各种因素在决策过程中展现出的作用是现今企业核心竞争力的主要强调对象，电力企业核心竞争力是为了使企业内部能力以及企业各种知识得到更好的积累，电力企业要想能够在竞争过程中更具竞争力就必须要加强企业知识和资源的积累，电力企业的核心竞争力也是企业可持续发展落实的表现，核心竞争力在企业运行的过程中良好的统帅企业其余能力，企业行业根本无法模仿电力企业核心竞争力。同时，企业核心竞争力是在企业生产运营的各个环节中所产生的，如下几个特点是企业核心竞争力的基本特点：拥有良好的防守型，使自身的发展得到良好的保证；让客户获得的服务更多，使企业的服务质量能够更高；具有属于企业自身的独特性；自身具有良好的领先性；使市场需求能够得到最先进的满足；良好的延展性在企业发展过程中衍生出更多的新技术；时间性能够使可持续发展得到更好的落实。

2.2 电力企业优质服务的概述 人、安全、服务、工作、目标五个中心是优质服务形成过程中必要经历的几个阶段。服务自身的优劣是将服务作为中心考核中运用的标准，优质服务不仅要满足客户多企业产品的基本需求，同时还要尽可能使客户一直忠实于企业。以此企业能够通过优质服务实现可持续发展的长远目标。企业在优质服务管理的过程中首先需要管理企业的内质，是企业在实际生产过程中的目标都能够得到实现的基本保障，企业优质服务目标的实现也能够更轻松。要实现全面对企业优质服务进行管理是一个漫长的过程，对于我国现今的电力企业而言，如下几个部分便是优质管理的主要管理对象。

①要实现优质服务首先在服务之前要制定出科学的服务计划，要将电力企业自身的发展情况作为计划制定的基本依据，在制定计划的过程中要将增强企业核心竞争力作为根本目的，同时还要参考历史经验，充分论证制定的服务计划，而后才能确定出可行的服务计划。②优质服务的前提便是服务的实施，在实施过程中要将服务计划作为实施的基本依据，以此服务在实施过程中也能够更好的落实。③对服务进行质量检测的过程中一般都会将过去对服务的评价作为评价的重要依据，以此对服务的质量进行科学的评估，在服务成果得到检测的前提下也能够使服务方式向科学化方向发展。

在电力企业实施优质服务的过程中要将上述部分当作一个整体进行实施，该过程是一个较为漫长的过程，在落实的过程中不能操之过急，要遵循基本原则逐渐落实。

2.3 优质服务能够使企业核心竞争力快速提升 电力企业在管理过程中最为重要的部分便是企业的优质服务，服务方式中的诚信、高效、公道、和谐和质量是优质服务的基本特点，企业在优质服务的保障之下能够将可持续发展战略落实的更良好，企业自身的形象和品牌也能在消费者心中得到更好的塑造。研究证明，企业的优质服务能够使企业自身的核心竞争力得到快速的增强，企业在实施优质服务之后也能够将生产现状和生产质量迅速提升。因此电力企业核心竞争力能够增强和企业自身服务的优质与否有直接的联系，企业在培养自身核心竞争力的过程中已经将企业服务作为了不可或缺的重要工具。

3 优质服务实现的基本措施

要使电力企业核心竞争力得到更好的增强，首先要加强电力企业优质服务。随着现今电力企业在发展过程中逐渐经济化垄断化，很多时候电力企业因为垄断的现状并没有注重服务的优质化，还包括电力企业为了保证自身的经济效益，对优质服务的不重视，针对此本文提出了如下几个方面措施，以此落实电力企业自身的优质服务，保证电力企业核心竞争力能够得到迅速增强。

3.1 在服务体制上进行科学创新 为了使得服务的基本体系能够迅速形成，企业必须在先前的管理体制中重新定位部门的智能。要将服务的基本流程重新改造，使客户通过改造后的服务获取到更多的方便，能够使服务开展的更良好，各个部门的职责得到重新的审定和定位之后，部门的责任也能够得到更好的划分，使部门在服务过程中更好地落实优质服务。

3.2 在管理机制上进行科学创新 要在管理机制上进行合理的创新首先要将如下三项机制良好落实：①首先应该通过对意识的教育和强化，将部门的职责进行科学定位，迅速建立起大服务的常态运行机制，在此环节中还要将供电服务联系制度良好完善。②将服务质量管理力度迅速增强，并且根据企业自身的情况建立起合理的奖励机制：使管理服务在服务落实的过程中能够更加细致化的管理，在考核的过程中能够将效益、服务两个指标结合起来考核，奖励机制的建立能够使各个部门都能将服务落实的更好。③加强对实施服务的员工的培训。员工自身能力的培训应该在企业中经常开展，培训过程中以员工“创新”“创优”为根本目的。企业对各个岗位要求在定制过程中也要将市场需求作为主要参照依据。使企业服务客户的过程中也能够展示出企业自身的素质。

4 结束语

现今电力在供需过程中存在诸多的矛盾，要使企业能够在竞争过程中体现出良好的竞争力就必须加大企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力会受到多种因素的直接影响，企业在服务过程中的服务理念和绩效管理以及供电技术等等都对企业的核心竞争力有重要影响，这些方面在科学落实之后能够使电力企业自身的核心竞争力得到良好的加强，要使电力企业核心竞争力得到更好的增强，首先要加强电力企业优质服务。本文提出了加强企业优质服务的具体措施，希望能够对相关研究和工作者起到帮助和参考的作用。

参考文献：

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[4]高洪杰，王玉玺.建立以优质服务为核心的电力企业文化提高企业核心竞争力[J].北京电力高等专科学校学报（社会科学版），2010，27（10）：58-58.

服务业的核心竞争力篇4

（一）物流企业的含义

物流企业是指具备或租用必要的运输工具和仓储设施，至少从事运输（或运输、货物快递）和仓储两种以上的经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织，非法人物流经济组织可比照适用。

（二）核心竞争力的概念

1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文，首次提出了“核心竞争力”的概念，从此掀起了核心竞争力的研究热潮。核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的具有创新特征的企业人才、技术、品牌、管理、文化等综合优势在市场上的反映。目前，关于核心竞争力的理论还在不断地发展和完善中，不同学者从不同的角度提出了“能力论”、“创新论”、“资源论”、“消费者剩余论”、“体制与制度论”等观点，只是对于核心竞争力的概念和内涵还没有形成统一的看法。但他们对核心竞争力特征的认识大体上具有一致性：1.核心竞争力应当是难以被竞争对手模仿和替代的能力；2.核心竞争力应该能够对客户的重要利益作出关键贡献，从长远来看，应能反映客户最重视的价值；3.核心竞争力应具有进入多种市场领域的能力。基于这些特征，对核心竞争力的研究实际上就是将企业的竞争优势生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而为企业的可持续发展奠定基础。

（三）物流企业核心竞争力的涵义

物流企业核心竞争力的本质是一种在竞争中生存的能力，也是一种超越竞争对手获得客户忠诚度的能力。具体地说，物流企业的核心竞争力是指企业在物流规划、仓储、流通加工、包装、装卸、搬运、运输等服务环节上所具有的、明显优于并且不易被竞争对手模仿的独特能力，也就是该物流企业在市场上所具有的竞争优势。

二、物流企业核心竞争力的财务指标体系

结合物流企业自身的特点以及核心竞争力的特征，物流企业核心竞争力的评价可以从人力资源营运能力、生产能力、交易能力、技术创新及发展能力、管理能力和服务能力这六个方面来进行。每个方面都各自有评价它们的财务指标，这些财务指标构成物流企业核心竞争力的财务指标体系。

（一）人力资源营运能力

人力资源营运能力是指物流企业的员工素质以及员工的工作效率、工作能力，它是物流企业核心竞争力构成要素中的首要因素，是核心竞争力的“核心”。评价人力资源营运能力的财务指标有劳动效率和相对劳动效率指标，其值越高说明人力资源利用得越好。劳动效率是指物流服务营业净额与物流服务员工人数的比值，而物流服务营业净额则是物流服务营业收入与物流服务营业折扣及折让之差。相对劳动效率是指物流服务营业净额比重与物流服务员工人数比重的比值，而物流服务营业净额比重是企业物流服务营业净额与物流业总营业净额的比值；物流服务员工人数比重是企业物流服务员工人数与物流业总员工人数的比值。

（二）生产能力

生产能力是指物流企业提供服务产品的能力。评价生产能力的财务指标包括资产负债率、流动比率、速动比率和现金流量比率。其中，资产负债率是物流企业年平均负债总额与年平均资产总额的比值；流动比率是物流企业流动资产与流动负债的比值；速动比率是物流企业扣除存货之后的流动资产与流动负债的比值；现金流量比率是经营活动中的现金净流量与流动负债的比值。

（三）交易能力

交易能力是指物流企业与外界环境、其他经济主体之间发生一定联系和交往的能力。评价交易能力的财务指标有总资产周转率、营业活动收益率和每股收益。其中，总资产周转率是物流企业每年的主营业务收入与平均资产总额的比值；营业活动收益率是经营活动中的现金流量与营业利润的比值；每股收益是物流企业扣除优先股股利之后的净利润与发行在外的普通股平均股数的比值。

（四）技术创新及发展能力

技术创新及发展能力是指物流企业研究新技术，开发新产品，以促进企业不断发展的能力，这也是保持物流企业核心竞争力的基础。评价技术创新及发展能力的财务指标包括净利润增长率、主营业务收入增长率和每股收益增长率。其中，净利润增长率是用本年净利润比上年净利润的增加额与上年净利润的比值；主营业务收入增长率是用本年主营业务收入比上年主营业务收入的增加额与上年主营业务收入的比值；每股收益增长率是本年每股收益比上年每股收益的增加额与上年每股收益的比值。

（五）管理能力

管理能力是指物流企业的管理人员对企业进行有效的经营管理，提高企业的市场竞争力，并为企业和社会创造财富的能力。评价管理能力的财务指标有物流利润率水平、社会贡献率和社会积累率。

物流利润率水平是衡量物流企业市场支持力水平的一个财务指标，其值越大，说明企业在同行业中的竞争力越强，得到的市场支持力越大。物流利润率水平在数值上等于企业市场占有率乘以企业利润占有率。

社会贡献率是指物流企业运用全部资产为社会创造财富或支付价值的能力。它是企业社会贡献总额与企业平均资产总额的比值。

社会积累率是指物流企业社会贡献总额中用于上交国家财政的份额。它是企业上交国家财政总额与企业社会贡献总额的比值。

（六）服务能力

服务能力是指物流企业满足顾客需求的能力。评价服务能力的财务指标包括物流服务成本推动率、主营业务利润率和服务渗透支持力。

物流服务成本推动率是基于这样一个理念：成本并不是一种无谓的耗费，而是一种推动销售增长的动力。如果成本不能推动销售增长，则会失去存在的必要。人们经常说的降低成本，是降低不能推动销售增长的成本，剔除过剩的成本浪费。从某种程度上来说，企业的服务成本比实体成本对企业营业收入的推动要大，因此，可以通过创新服务项目、提升服务质量等加大服务成本的渗透力。物流服务成本推动率越大，说明其推动效果越好。其值为物流服务营业收入与物流服务成本的比值。

主营业务利润率的增加可以反映企业由于服务渗入所引起的产品附加值的提高。其值为主营业务利润与主营业务收入的比值。

服务渗透支持力可以反映企业产品服务成本的追加需要多少销售利润的支持。其值为物流服务成本与物流服务营业利润的比值。

三、物流企业核心竞争力财务指标的评价

（一）评价方法的选择――层次分析法（AHP）

企业核心竞争力的评价方法很多，常用的有层次分析法（AHP）、模糊综合评价法、数据包络分析法（DEA）、灰色系统法、数理统计法（如聚类分析、因子分析）等。而物流企业核心竞争力财务指标的评价属性多样、结构复杂，难以完全采用定量方法进行优化分析与评价，也难以在任何情况下做到使评价项目具有单一层次结构。因此，对物流企业核心竞争力财务指标的评价需要建立多要素、多层次的评价系统，并采用定性与定量有机结合的方法或通过定性信息量化的途径，使复杂的评价问题明朗化。综合以上因素，本文选用层次分析法（AHP）对物流企业核心竞争力的财务指标进行评价。

（二）运用层次分析法（AHP）进行财务指标评价的实证分析

层次分析法（AHP）把复杂的问题分解成各个组成因素，又将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构；通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性；然后综合有关人员的判断，确定备选方案相对重要性的总排序。整个过程体现了人们分解―判断―综合的思维特征。

本文选取国内三家著名的物流企业（具体名称省略），分别计算出评价它们核心竞争力的财务指标，然后运用AHP方法对他们的核心竞争力财务指标进行综合评价。具体评价步骤如下：

1.分析物流企业财务指标评价体系中各构成要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构（如图1）。

2.根据一定数量的专家按照参考文献［1］进行的打分，对同一层次的各要素关于上一层次中某要素（准则等）的重要性进行两两比较，构造两两比较判断矩阵。

构造两两判断矩阵如下：

3.对判断矩阵进行一致性检验，以确定专家主观判断的定量化数值是否出错，并求出各要素相对于上层某要素（准则等）的相对权重。

①判断矩阵A-B：

相对权重WA=［0.12，0.04，0.24，0.12，0.24，0.24］

λmax=6，一致性指标C.I.=0＜0.1，通过一致性检验。

②判断矩阵B1- Ci：

相对权重WB1=［0.75，0.25］

λmax=2，一致性指标C.I.=0＜0.1，通过一致性检验。

③判断矩阵B2- Ci：

相对权重WB2=［0.1010，0.2475，0.2475，0.4041］

λmax=4.1325，一致性指标C.I.=0.044＜0.1，通过一致性检验。

④判断矩阵B3- Ci：

相对权重WB3=［0.230，0.648，0.122］

λmax=3.004，一致性指标C.I.=0.002＜0.1，通过一致性检验。

⑤判断矩阵B4- Ci：

相对权重WB4=［0.105，0.258，0.637］

λmax=3.039，一致性指标C.I.=0.02＜0.1，通过一致性检验。

⑥判断矩阵B5- Ci：

相对权重WB5=［0.105，0.637，0.258］

λmax=3.039，一致性指标C.I.=0.02＜0.1，通过一致性检验。

⑦判断矩阵B6- Ci：

相对权重WB6=［0.592，0.333，0.075］

λmax=3.014，一致性指标C.I.=0.007＜0.1，通过一致性检验。

4.计算各层要素对系统目的（总目标）的合成（总）权重（见表1）。

5.对各备选方案进行排序，并得出结论。计算出所选的国内三家物流企业甲、乙、丙的具体财务指标（2009年数据），然后得出他们的核心竞争力财务指标的综合评价（见表2）。

由表2中层次分析综合评价数据可以看出，2009年三家物流企业中核心竞争力最强的是丙企业，其次是乙企业，最弱是的甲企业。由表1可知，构成企业核心竞争力的要素中，交易能力B3、管理能力B5和服务能力B6的权重最大，其次是人力资源营运能力B1和技术创新及发展能力B4，生产能力B2的权重最小。甲企业要想提升自己的核心竞争力，关键是提高自己的交易能力B3、管理能力B5和服务能力B6。从表2中可以看出，甲企业相应的评价交易能力B3、管理能力B5和服务能力B6的指标总资产周转率C7、每股收益C9、物流利润率水平C13 、社会积累率C15 、物流服务成本推动率C16 和服务渗透支持率C18在三家企业中都是最低的，因此，甲企业应从这几方面着手提高自己的核心竞争力。

【参考文献】

［1］ 汪应洛.企业管理系统工程［M］.北京：中央广播电视大学出版社，1993：261-271.

［2］ 王增孝，高庆祥.评价物流企业核心竞争力的财务指标［J］.中国农业会计，2003，（12）：38-39.

［3］ 朱广宇，雷黎，薄燕军.第三方物流企业的相对竞争力评价模型［J］.物流技术，2007（4）

服务业的核心竞争力篇5

核心竞争力的概念最早由美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默尔（G.Hamel）两位教授于20世纪90年代提出，通常认为核心竞争力是指企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

企业之间的竞争实际是企业核心能力的竞争。企业核心竞争力是企业在长期发展中逐渐形成的，它蕴含于企业文化之内，打造和强化企业的核心竞争力是当前我国国有企业的首要任务。企业的核心竞争力包括：产品竞争力、服务竞争力、文化竞争力、品牌价值竞争力和发展战略竞争力等多方面的要素。

企业的核心竞争力应具备如下特点：首先，应有助于企业进入更广阔的市场，扩大企业的经营范围；其次，应有助于企业的产品和服务被更多的用户所接受，扩大企业的产品规模；第三，核心竞争力应该是企业所独有的，难以被竞争对手模仿或者复制。

本文将结合华体集团的实际情况，依托企业核心竞争力的各类研究成果，探讨提高华体集团核心竞争能力的方式和方法，以适应新的市场竞争环境带来的各种挑战，从而为华体集团国有企业的发展和改革探索出一条出路。

二、华体集团核心竞争力的分析

（一）华体集团有限公司简介

华体集团有限公司（简称“华体集团”，英文 China National Sports Group）是由中国奥委会控股的体育产业企业集团，于1993年成立，由北京华体实业总公司改制发展而成，注册资金1.8亿元。华体集团始终坚持“依托场馆、紧扣主体、全面发展、服务社会”的企业使命，经过近20年的发展，业务领域涵盖体育产业投资与管理、体育设施建设咨询、设计、施工和运营、体育IT系统集成服务、体育印制、体育赛事活动推广、会展服务、体育服务认证、物业管理等。

在体育设施建设领域，华体集团提供建设咨询、设计、项目管理、监理、智能化集成、施工、建设后运营、体育赛事活动推广和标准化服务的一体化解决方案。多年来，已全面服务于奥运会、亚运会、全运会及各地大型体育场馆、全民健身设施建设，曾为奥运场馆国家体育场（鸟巢）、国家游泳中心（水立方）、国家体育馆、国家射击馆、老山自行车馆等的体育设施建设项目提供了专业服务。

华体集团作为国资企业，具备国有企业各种共同特点和通病。由于长期受惠于国企地位的各种优势和便利，过去企业不愁项目、不愁市场，企业的竞争力强弱并不影响企业的自身生存和发展。但是，在新的市场环境下，必须转变传统经营思路，变坐享其成为自己找项目、自己找市场，面临各种类型企业的直接竞争。在此背景下，提高华体集团企业的核心竞争力和整体素质，成为企业发展的重要目标。对于企业面临的生存与发展问题，必须不断适应市场变化以培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争能力

华体集团作为中国奥委会下属的企业，具有鲜明的体育行业特点，其业务范围也主要涵盖与体育场馆有关的咨询、设计、建设、监理以及管理等方面，在多年的发展过程中，积累了体育行业方面的专家资源、丰富的产品和服务经验，是一家典型的与体育产业密切联系的企业。

（二）华体集团核心竞争力分析

打造适合企业发展的核心竞争力，必须紧紧围绕企业自身开展工作。首先，从企业管理层到基层的每一名员工，要统一共识，充分认识企业核心竞争力在市场竞争中的重要作用；其次，要集中优势资源重点建设对企业发展作用突出的业务，逐步形成行业内的差异化优势；第三，重视和鼓励企业自主技术创新，这是打造企业核心竞争力的不竭源泉；第四，完善企I管理，为打造企业核心竞争力提供制度保证；第五，塑造企业文化，创造企业全体员工的共同价值观。

华体集团要提高企业的核心竞争力，必须在发展具有行业特点的产品、提高服务的特色化水平、重视企业文化的建设、提高企业品牌价值的影响、制订企业长远发展战略等方面下功夫。

1. 发展具有行业特点的产品

企业的发展离不开母体，体育产业作为华体集团的母体，是华体集团发展企业竞争力所要依托的根本。体育产业经营首先要考虑为从事体育活动的消费者提供必要的体育健身活动场地场馆，因此，在全国范围内上至直辖市省会城市，下至区县，几乎都建设有不同级别的体育场馆设施。随着社会经济的发展，这些体育设施的建设仍然在如火如荼的进行中。体育场馆的建设也存在着一些隐患和问题，在比赛时场馆光鲜亮丽，但是在赛后，由于场馆规模、地理位置、功能设计、产权关系等问题，不但不能创造价值，每年还需要投入大量的资金和人员来维护场馆的基本运行，造成场馆设施的闲置浪费。体育场馆的利用和管理是一个多年存在的问题。

华体集团应该紧紧抓住体育行业特点这个利器，充分开发具有行业特点的产品。针对体育场馆利用和管理的难题，充分利用华体集团业务范围广，前后服务衔接紧密的特点，将集团的现有资源进行充分的整合，化零为整，以集团的形式推出体育场馆的整体服务解决方案：（1）赛前提供场馆建设的规划和咨询服务；（2）进入到设计阶段之后提供场馆的设计及体育工艺改造服务；（3）在场馆建设阶段提供体育场馆的建设施工，以及场馆建设的监理服务；（4）在体育场馆开始承接体育赛事的时候，提供赛时运行支持服务；（5）在赛后利用阶段，发挥集团体育场馆物业管理方面的优势，提供专业的体育场馆物业管理服务。

通过发展体育场馆一条龙的服务，建立具有华体集团体育行业优势的特色产品，从而使得集团具备同行业中的产品竞争优势和服务竞争优势，从而提高企业的核心竞争力。

2. 提高服务的特色化水平

现代社会已经进入信息化时代，随着经济的飞速发展，各类信息以极高的速度不断地产生和消失，消费者没有时间和精力去专注于某一个企业、某一种产品、某一项服务，企业传统的基于价格、品种等方面的竞争会逐渐对顾客失去吸引力，特色服务将对树立品牌形象起到至关重要的作用。服务企业创立自身的服务特色，不仅要熟悉企业的自身状况，同时还要对同行业服务企业的状况有所掌握，更主要的是要对客户群体的需求进行详细地调研和分析，在此基础上努力创立与同类服务企业具有明显差别的服务特色。

体育产业的发展具有一定的行业特殊性，全国具备大型场馆建设和管理能力的企业很多，但是真正具备体育场馆建设管理经验，能够深刻理解体育工艺要求，满足体育比赛赛时特殊服务需要的企业却寥寥无几。华体集团作为具有鲜明体育行业背景的企业，需要将服务的对象首先定位在体育行业内，发展具有行业特点的产品，首先力争在体育行业内做到最大、最强、最专业，切不可贪大求全、盲目扩张。

在提升企业规模和影响的同时，需要注重服务内容的特色化。体育场馆的建设，并不是简单的交钥匙工程，其建设的根本目的不是单单建设一个场馆，而是为了服务于在此体育场馆内举办的各类体育赛事以及相关的体育活动。因此，在设计服务内容的过程中，在满足体育场馆设计、建设等基本功能的前提下，务必要设计与其他企业不同的差异化服务，例如在规划设计阶段免费提供体育场馆设计和体育公益资讯，在赛后管理过程中免费提供若干年物业星级服务等。由此体现华体集团服务的特点和优势，从而提升企业的服务水平和竞争力。

3. 重视企业文化的建设

华体集团涉及的行业范围广，办公环境分散，各子公司之间业务相对独立，如果没有强有力的企业文化，企业作为一个整体将缺乏凝聚力，长此以往必将出现散、乱的局面。从公司业务整合和抱团发展的角度考虑，必须要将集团的企业文化建设作为一个重点工作来开展。

公司需要结合企业实际的情况、行业的特点、服务的需求以及职工的诉求，提炼出企业的核心价值观，并构建起企业自身的文化体系。

从企业核心价值层面看，需要设计以企业核心价值为基础的理念体系。核心价值是企业应明确并向社会公示的最为关键的价值取向，是企业理念体系的核心和主体。确定企业的核心价值可为公司企业文化建设总体目标指明方向，使企业文化获得更加旺盛的生命力。

从制度文化建设层面来看，需要编制公司企业文化的纲领性文件，形成完整的企业文化体系。其中的内容涉及企业文化的基础理念；员工行为规范、行为礼仪规范、品牌策划规范等。这些制度文件要发放至全体员工，作为操作实践中直接使用的作业指导书。

从企业识别系统上看，企业需根据视觉识别系统的常用标准规范企业内部及各二级单位的企业标识形象，并对工作环境、车辆、服装、办公用品等进行视觉系统的统一。例如制作名片，O置桌卡，制作企业文化展示牌，为公司员工量身定制工作服等。

4. 提高企业品牌价值的影响

究竟什么才是企业做大做强的重要因素？拥有市场往往比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一方法是拥有占市场主导地位的品牌，因此，企业的品牌价值是企业核心价值建设的一项重要内容。

品牌价值是企业赖以生存的一项无形资产，它让用户明确、清晰地识别并记住品牌的区别于同类产品的优势与产品独立的个性。激烈的市场竞争中，不同企业提供的产品或服务之间的同质化趋势越来越凸显。品牌价值是企业众多管理要素中最为核心的部分，也是本企业区别于同行业其他企业的重要标志。

企业品牌的建设需要品牌具有独立个性。品牌人格化理论将品牌形象化成为一个“人”，因此品牌也具有个性，就如不同的人会有独立的性格一样。这是品牌有别于其他同类产品的重要依据。人们选择某一种商品，越来越多地取决于其给予消费者精神感受，人们需要更多的不同个性的品牌。

企业品牌的塑造需要保持品牌的特色与创新。品牌要以产品及服务的特色为基础。品牌价值的产品和服务应当在保持这一特点的基础上，同时不断优化创新。

5. 制订企业长远发展战略

如果企业在自身的经营和发展过程中，没有建立自身的长远发展规划，将难以避免在企业发展过程中所遇到的各种风险因素。对于发展中的企业来说，需要结合自身的发展需求，制定出符合自身长远发展目标的战略规划体系。

企业发展的战略规划需提前进行谋划和准备。企业未来的市场需要提前开拓，未来的人才需要提前培训，未来的资源需要提前筹措。要对曾经出现今后可能再次出现的问题进行补救，亡羊补牢；要对未来可能遇到的问题进行风险评估，并对这些问题制定风险应对计划，未雨绸缪。

企业长远发展战略规划需要关注企业长期发展。长远规划、从长计议。现实中的大多数企业不能做到正确地平衡长期利益和短期利益的关系，只顾眼前利益，忽视未来发展，把长期利益放到短期利益之后，其最终结果必然是短命的。

因此，如果企业处在相对正常的经营状态，各种挑战不危及企业生命时，把企业长期利益放在短期利益之前，这是企业长久发展所最需要坚持的原则。

三、研究结论与启示

核心竞争力是企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。华体集团作为具备鲜明体育行业特点的企业，在行业内已经具备了一定的市场信誉并占有一定的市场范围，进一步的发展和壮大，务必需要提升华体集团的企业核心竞争力。通过分析我们认为，发展具有行业特点的产品，提供服务的特色化水平，重视企业文化的建设，提供企业品牌价值的影响以及制定企业长远发展战略都是有效提高华体集团企业核心竞争力的有效方式，通过推进上述工作，华体集团核心竞争力务必会为企业带来显著成效，获得长远收益。

参考文献：

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[8]P・普里切特.并购之后：成功整合的权威指南[M].机械工业出版社，2005.

[9]吴瑞勤.民营企业社会责任与竞争力关系研究[J].理论导报，2009（03）.

服务业的核心竞争力篇6

一、核心竞争力理论简介

核心竞争力概念自1990年由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(Gary Hamel)提出以来，越来越多的人逐渐认识到，企业是否具有核心竞争力是影响企业长期竞争优势的关键因素。

核心竞争力是企业在特定的经营环境中，通过积累、整合其资源、知识、能力而形成的、企业所独有的、能够使企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势的内在能力。但并不是企业中所有的资源、能力都可以成为企业的核心竞争力，具有核心竞争力的资源、知识、能力具有以下的特征：

1.价值特性：是指企业能够为顾客提供超附加值的产品或服务。以顾客所看重的价值为取向，提供比竞争对手更多或更好的服务。

2.功能特性：体现在为各种产品或服务提供支持，是真正为企业实现价值所应具备的功能。

3.内在属性：

(1)独特性和不易模仿性(也称异质性)：是指企业具有的能力是独一无二的，是其他企业所不具备的，这种特性是企业个性化发展的结果，是企业中各种资源、能力长期积累的结果，很难被竞争对手掌握。

(2)延展性：是一种基础性的能力，是其他各种能力的坚实平台，能够为企业衍生出一系列相关的产品和服务以满足客户的需求。

(3)动态性：指核心竞争力随着时间的推移，必然要不断发展，以适应不断变化的市场环境。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也可能在竞争中逐步丧失其竞争优势，沦为企业的一般竞争力。

商业银行的核心竞争力是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、长期的、稳定的一种竞争能力，是综合素质和发展潜力的集中体现。目前对商业银行核心竞争力也有很多不同的看法，本文认为，商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。

二、农业银行核心竞争力分析

美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔·波特的价值链理论认为，企业需要通过其价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为，企业核心竞争力和价值链之间是有着紧密联系的，核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的“战略环节”来识别企业的核心竞争力。因此农业银行的核心竞争力，也可以通过农业银行业务“价值链”环节的分析来发现。

(一)农业银行业务价值链活动分析。农业银行是一个向企事业单位及个人提供金融服务的金融企业，它的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程，但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：

从农业银行业务价值链可以看出，其价值创造流程共分为四个步骤：

第一步：产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品，必定会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。

第二步：产品实物化。是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。

第三步：产品实物运输、业务培训。也是业务发展的重要环节，与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。

第四部分：营销人员营销、柜面服务。这一环节直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何?在这一环节得到充分体现。这是银行最终实现利润的关键环节。

从价值链的四个部分组成可以看出，创造价值的主要部分在产品开发、改进，以及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。

通过价值链分析，我们找到了农业银行最有价值的业务环节。从消费者价值角度出发，我们可以得出，客户服务创造利润的关键是满足客户需求。从生产者价值角度出发，我们又得出，满足不同客户的需求就需要不断地创新产品和服务。

(二)农业银行核心竞争力的分析。在目前的经营环境下，作为商业银行，不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。农业银行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。从上述对四个价值环节的分析中可以发现，只有第一个产品开发环节和第四个产品销售环节是实现农业银行价值的最关键环节，要实现第一个环节的价值最大化，就必须不断对产品进行创新，开发出适合各种客户需求的产品；要实现第四个环节的价值最大化，就必须深入了解客户需要，向不同的客户提供不同的产品和服务，从而又推动第一个环节的产品创新。因此，我们可以得出结论：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是农业银行价值链的最关键环节。

1.客户需求把握能力的特征分析

(1)只有深入把握客户需求，才能给客户提供差异化的服务。在金融产品同质化的情况下，给客户带来特有的服务感受，是体现差异化的最好手段。

(2)只有深入把握客户需求，才能及时、准确地了解顾客的需求并及时做出反应，为客户提供规范的任务流程，以及超前、默契的金融服务。

(3)只有深入把握客户需求，才能保证战略转型后农业银行关注客户，比客户自身更了解客户的需求，为客户提供超前的金融服务，才能吸引、维护好客户，尤其是最有价值的核心客户，才能体现出“客户至上”的服务理念并最终赢得利润。

2.业务整合创新能力的特征分析

(1)只有拥有整合创新能力，才能为客户创造消费价值。客户消费价值的创造能力能够满足顾客最为重要和最为核心的需求。在当前严格的分业经营体制下，居民、企业的金融财产被分置在银行、证券、保险、基金等不同领域，彼此间缺乏便利高效的转换通道，客户难以通过财产的集中管理来提高赢利性，通过产品组合来提高安全性。拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行各部门合作，在充分挖掘客户信息的基础上，创新服务项目，为客户设计出高附加值、个性特征强的金融产品，提供一揽子金融服务计划。因此，拥有金融业务的整合创新能力能使农业银行在愈演愈烈的国际化竞争环境中，提供好的产品与服务，真正满足客户多元化、知识化与个性化的金融需求，为客户创造价值。

(2)只有拥有整合创新能力，才能在未来的金融混业经营中处于优势地位。金融混业经营对农业银行来说是把双刃剑，金融混业经营将使农业银行拓宽自己的服务领域，为客户提供更便捷、更全面的服务，但业务多样化也使农业银行暴露在金融风险下。而拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行在拓展业务领域时，及时吸收、整合来自外部的产品、信息、服务，在享受金融混业经营带来的机遇时规避风险。

(3)只有拥有整合创新能力，才能在困境中不断创新，求得发展。随着我国银行业的全面开放，外资银行将很快携带新的金融工具、金融品种、营销理念和服务手段进入中国市场，与国内金融机构展开竞争。农业银行只有不断将产品、服务整合创新，才能应对金融竞争新形势，满足不同客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度，在实现客户价值的同时使自身的价值得到同步提升。

(三)农业银行核心竞争力的确认。通过上述核心竞争力因素的特征分析，我们可以看出：客户需求的把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是农业银行当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在农业银行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势，以此为基础开发出的产品和提供的服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿，而且这两种能力可以使农业银行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。因此，我们可以确认：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是当前农业银行的核心竞争力。

服务业的核心竞争力篇7

随着我国经济建设的不断发展，市场经济对于各个行业的要求也在不断的严格和变化当中。而酒店管理业作为我国起步较晚的行业之一，为了追赶国际的步伐正在不断的改革和进步当中。而面临着竞争日益激烈的市场环境，酒店管理业要如何打破当前的僵局，开拓自己的国际市场，创新自身的经营理念。这不是一些中短期的营销方式能够做到的。

一、核心竞争力对酒店管理业的意义

核心竞争力的概念由普拉哈拉德和哈默尔提出，他们认为企业核心竞争力是一种在组织内部整合了知识和技能的汇总，是一个企业在某一领域能够长期占有竞争优势真正依靠。而在酒店管理业中，国际上的各个知名酒店无一不在技术、创新、管理、市场网络或品牌形象等方面有着独到的过人之处，这些知名品牌占领市场的过程也是他们核心竞争力培育和发展的过程。现阶段，我国酒店业面临具有管理优势、规模优势、资金优势、技术优势、制度优势的外资酒店的强劲挑战。如何培育和提升中国酒店的核心竞争力，迎接外国酒店的挑战，已经成为餐饮行业内最为关注的焦点。

二、如何创造酒店的核心竞争力

酒店的核心竞争力，是酒店在市场竞争中逐步形成的源于企业自身的竞争能力。酒店核心竞争力主要表现在酒店长期的经营业绩和市场竞争优势上。可以说核心竞争力自身具有战略性和长期性的特点，酒店的核心竞争力，是在营造经济效益的同时，在企业的内部为企业的发展和经营提供着动力支持。酒店核心竞争力的形成主要源自于品牌、管理、服务和酒店文化等方面。

（一）品牌经营的管理理念

品牌是酒店无形资产中的一种也是酒店树立自身特色，形成自身核心竞争力的关键所在。何为品牌？既是要与其他酒店有所区别，既是要在服务质量上有过人之处。品牌不仅仅代表了一个酒店的知名程度和服务质量，同时也象征着一家酒店真正的跨入了国际酒店的阶段，代表了酒店强势竞争实力的体现。众所周知的是，品牌对于顾客的购买信心和欲望有着极强的支撑能力。顾客在同一档次和级别的服务和产品当中，会受到其品牌特征的影响最终决定其消费意向。为此，营造企业的品牌文化，是在企业内部创造并提升企业核心竞争力的重要内容。而一个酒店的品牌文化的形成并不是一个简单的过程。它需要集合并深入发展酒店自身的文化，在严格标准化的服务前提下进行具有自身特色的酒店个性化运营。同时将酒店的文化逐步的深入到每个酒店的工作者身上乃至顾客身上去。直到酒店的消费群体和同行业对酒店的竞争实力和酒店文化进行了认可，肯定了其酒店在市场竞争中优秀的竞争实力、服务质量和百分之百的完成对顾客的承诺，才可以说形成了酒店优秀的品牌文化。

（二）标准化、个性化的酒店服务体系

要营造酒店的核心竞争力需要对酒店的竞争理念进行重新定义，在明确酒店个性化经营的发展方向的同时，从新建立酒店的服务体系，坚持以标准化、规范化的酒店运营好服务体系为标准，进行酒店的优化工作。可以说在酒店管理业当前世界市场的竞争潮流当中服务标准化是酒店经营的必然发展趋势，或者说标准化服务是必须、个性化服务是大势所趋。如何定义一家酒店的标准化服务，首先要名曲酒店的服务定位，根据酒店自身对其服务档次和级别的定位制订相应的酒店服务标准。随着酒店服务档次的逐步提升，要求酒店的服务要向高速效率化和全面化发展，酒店要在能够对顾客提供良好服务的基础上，尽可能的满足酒店顾客的各种需求，并兑现自身的承诺。

著名的管理学家约瑟夫派因在曾经在其《规模化定制：21世纪竞争新前沿》一书中这么说：“20世纪是大规模生产、流水线的世纪，21世纪则是在规模化基础上提供个性化服务的世纪。实现这个目标的关键则是在高效率的基础上为顾客提供量身定做的个性化服务。”可以说，随着市场竞争的进一步激烈化，酒店在服务上的竞争不仅仅再是质量上的竞争，更有着个性化上的竞争。个性化的酒店经营模式作为一种新型的服务方式，是在坚持以顾客需求为导向的基础上，通过现代信息技术和柔性管理手段为酒店服务提供支持的一种经营理念。个性化的服务模式要求酒店能够充分的掌握顾客的基本要求和共性特征的基础上，能够根据顾客的心态、行为习惯等等为顾客提供具有个性化的服务。个性化的服务强调理解客人的心态，细心观察客人的举动，耐心倾听客人的要求，真心提供真诚的服务，注意服务过程中的互动沟通、情感交流。定制化服务是以提高客人的满意程度为基本准则，追求的是极致的效果。

（三）培养并储备酒店管理人才

熟悉并继承酒店文化的酒店管理人才是支持酒店长此以往优势竞争实力的关键所在。随着酒店标准化和特色化的发展，品牌文化的进一步树立。酒店的核心竞争力要进一步的提升，则需要在酒店的传承上着手。人才是酒店最为宝贵的资源。而在酒店管理业，一个以高质量服务和品牌文化传承进行定义产业，跟注重人才的培养和文化的继承。酒店对于人才的储备和培养主要分为两个方面，其一是酒店管理人才的培养，其二是酒店服务人才的培养。而两种人才唯一的共同性既是酒店文化的继承。一支军队要有自身的传承才能够战无不胜，而作为一家酒店，则要延续自身的品牌文化，并且加深自身在品牌文化上的优势，才能够实现在市场竞争当中的战无不胜。

总结：综上所述，我国酒店管理业面对竞争环境日益激烈的国际市场，要在竞争和磨砺中不断的揣摩和借鉴国际酒店的优秀模式，坚持自身特色品牌的树立。以标准化管理和特色经营理念打造自身的品牌。只有提升了酒店的核心竞争实力，才能够使我国酒店行业在国际竞争中稳健的发展和进步。

作者单位：河南工业职业技术学院

参考文献：

[1]陈伟宁.当前我国酒店管理存在的突出问题及解决路径的选择[J].旅游纵览(行业版),2011,05.

服务业的核心竞争力篇8

图书馆核心竞争力主要包含知识与技能、管理体系、人才资源、技术体系、价值观念与图书馆文化等内容。其有效性大小或强弱可通过图书馆物质载体（信息资源和信息处理设备等）的规模、技术含量、服务水平和效益、衍生能力及其与社会可持续发展的相容性等加以反映，即图书馆在人才、知识和信息资源及现代化信息处理设备等方面的竞争优势，在行业竞争中的独特能力。通过资源竞争分析，明确学校有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，及具体运用。图书馆核心竞争力的实质蕴含于图书馆核心业务、服务质量、用户价值、文化底蕴、人力资源等内部的知识和能力的整合。图书馆核心竞争力的要素包括文献信息资源、服务质量、人力资源和知识管理等。资源与能力是高校图书馆核心能力形成的基础。随着知识经济时代的到来，学生需求的多样化，经营风险的增加，市场竞争更加激烈，企业要想在竞争中脱颖而出，就必须要构建企业自身的核心能力以形成竞争优势。这就要求企业必须在资源上具有价值性、稀缺性、难以模仿性等特点，通过资源的有效积累与合理配置、赋予资源的异质性来获得企业核心能力。因此，企业保持竞争优势的关键在于企业内部的资源和能力，而这些资源和能力又构成了高校图书馆核心能力的基本要素，是建立高校图书馆核心能力形成的基础。图书馆的核心业务是随着时代的变化而变化的，过去是分类编目等技术性较强的工作，但现在这些工作大部分通过购买或利用外界提供的社会化服务（外包业务）即可完成，因而，已不再是图书馆的核心业务，图书馆撤消或裁减技术服务部门的人员，将他们充实到公众服务部门，重视提高公共服务的质量，推动参考咨询业务的发展。因此，由后台的技术服务转向前台的参考咨询服务就是当今图书馆的核心业务。核心业务包括针对用户的特色信息资源提供服务、个性化图书馆业务、学科馆员制度等。就目前来说，空间具有一定的生命力与广阔的发展前景，而从运行过程中表现出来的服务优势可以发现，信息共享空间能从一定程度上提升图书馆的核心竞争力。

三、在信息共享空间下提高高校图书馆核心竞争力

服务业的核心竞争力篇9

企业核心竞争力理论是对不同产业、不同类型企业竞争力的归纳总结，是具有普遍意义的理论框架。旅游企业的核心竞争力，其概念界定与构成要素首先必须符合基本原理，其次要切合旅游产业与企业的实际。旅游业是综合性强、关联度大的服务性产业，旅游企业具有地点固着的区域性和服务的不可移动性等特点，这些独特的产业和企业属性直接影响着旅游企业核心竞争力的概念与构成。

一、企业核心竞争力文献综述

1990年，Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，正式提出了企业核心竞争力这一研究主题。他们将核心竞争力定义为组织中的集合性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术流派的学识。之后，Prahalad和Hamel又进一步阐释：核心竞争力不仅包括技术成分，也包括跨越业务的组织管理以及跨越组织边界和层次的集合性学识；核心竞争力是一组技能与技术的集合体，而不是单个分散的技能或技术，这种集合正是核心竞争力的标志，是对各种技术学习心得的总和与各项组织知识的总和。Barton（1992）以知识基础的观点，认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Marino（1996）将核心竞争力定义为具有技术或知识基础的成分，通常是科技和生产技术混合的结果，并根植于企业程序和法则之中，涉及到个体和结构交互作用的复杂现象，难以被仿效。同样，Coyne等（1997）也认为，企业的核心竞争力是企业以往投资和学习行为所积累的一系列互补的技能与知识的结合，它具有一定的特异性，是使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。

然而，许多企业在表述了自己的核心竞争力之后却陷入了不知道应该做什么的困境。这里存在概念定义太宽泛，以致无法操作的问题。Hamel和Prahalad（1994）认为，要实际管理好公司的核心竞争力，最高经理层必须能够把核心竞争力分解成各个组成部分。Collis和Montgomery（1995）也指出，应将核心竞争力细化到具体的、可以付诸实施和操作的程度，从而帮助企业建立和形成真正的竞争优势。为此，Barton（1992）从知识组合的角度将核心竞争力分为四个相互关联的维度：员工的知识与技能、物理技术系统、管理系统以及价值与规范。Meyer和Utterback（1993）则把核心竞争力分解为产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力和制造能力四个维度。而Eriksen和Mikkelsen（1996）认为，核心竞争力既是组织资本又是社会资本，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。

从上述文献可以看出，核心竞争力的概念从其产生开始就带有知识的意涵，学者们对于核心竞争力定义的共同之处是对企业具有的独特技术、技能、经验和行为程序等作出了界定，而这些都属于企业知识资本的范畴。人们也越来越认识到，企业的核心竞争力不再是企业所拥有的单一的资源或某一方面的能力，因为这些在当今的信息时代几乎是必然能被模仿的。随着知识经济的到来，企业核心竞争力越来越凸显出其知识本质与特征，只有基于知识资本竞争力，才能成为企业持续竞争优势的动力源泉。

二、旅游企业核心竞争力的概念与内涵

Prahalad和Hamel（1990）提出了一个非常形象的核心竞争力的“树状”观点：多元化的公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的树根则是核心竞争力。如果将他们的“树状”观点移植到旅游企业，则可以构建出旅游企业核心竞争力的分析模型（如图），从而更好地理解旅游企业核心竞争力的概念与内涵。在旅游企业核心竞争力的分析模型中，由上至下的四个层次显示了旅游企业核心竞争力概念的推导逻辑。旅游企业竞争优势分析的起点是顾客对于旅游整体消费体验的需求，满足需求的供给则来自于旅游企业各个战略业务单元所提供的不同的旅游服务，而各项旅游服务在员工与顾客的交互过程这一服务运营活动的平台上展现，最后使服务运营活动得以完成、顾客优异体验得以实现的基础是由独特知识与技能组合而成的核心竞争力。

（一）最终产品：顾客综合性旅游消费体验

作为最终产品，顾客综合性旅游消费体验是顾客购买旅游产品所追求的价值所在。旅游是饮食、住宿、旅行、游览、购物和娱乐的组合产品，而体验是旅游的内核。旅游活动是一种经历，为旅游者创造独特、美好的旅游体验是旅游企业的价值源泉。在体验经济时代，传统的单一的旅游产品仅仅是旅游体验舞台上的道具，当旅游者购买旅游体验时，他是花时间享受某一旅游企业提供的一系列值得回忆的事件，就像迪士尼乐园使客人们流连忘返的不仅是消遣，而且是参与一系列尚未展开的故事中。

顾客的旅游消费体验是多方面精神消费与物质消费的有机融合体，这也要求我们必须从整体角度分析旅游业和旅游产品。旅游业通过把食、宿、行、游、购、娱等单一旅游产品组合成相互衔接、相互联系的组合旅游产品，以带给顾客旅游全过程的精神与物质享受，从而更好地满足顾客需求。因此，旅游产品的竞争力是旅游企业竞争力的最终表现，其水平高低反映了旅游企业的竞争力水平。

（二）战略业务单元：旅游及相关业务领域

顾客在旅游过程中获得的综合性消费体验是由众多的战略业务单元，如饭店、餐饮、娱乐、会展、旅行社、航空、车船、景区等提供的服务组合而成的。饭店、旅行社、交通、景区等分别满足顾客各方面的需求，在业务类别上各不相同，在经营运作上的要求也不相同，但在满足顾客旅游消费需求这一共同目标下组合在一起。此外，还有房地产、商贸、物流、金融、教育、咨询、出版、网络媒体、信息服务等业务领域与旅游业有着密切的关系。这些都是旅游企业相关多元化的经营领域，各项业务之间能够产生在管理、品牌、采购、销售等各方面的协同效应，从而共同构成了旅游产业的价值网络。例如托马斯·库克旅游公司，其业务涉及到旅行社、航空和饭店，此外还拥有电视频道和网站。当然，企业的战略业务单元不一定都是业务各不相同的经营单位。当企业跨越地理区域建立相同业务的分支机构时，这些分支机构也是可以共享资源与能力的战略业务单元。

在这样一个交错复杂的旅游产业网络中，各个业务单元之间必须紧密协作，才能保证旅游者得到一个满意的旅游经历。这样，分布于不同战略业务单位的资源必须有效整合在一起，形成完整和谐的体验链呈现给顾客。因此，如何通过协同与合作提高旅游服务能力，成为决定旅游企业竞争力的一个重要因素。

（三）核心产品：旅游服务交互过程

核心产品对于服务企业来说就是核心平台。服务生产与消费的同步性决定了顾客参与其中并与服务提供者直接接触，旅游产品的生产由员工（服务主体）与顾客（体验主体）通过共同参与、现场互动才能完成。所以，旅游企业的核心平台是其服务运营活动的平台，即服务交互过程。顾客的旅游消费体验是由众多“关键时刻”（Moment of Truth）组合而成的综合性体验经历，顾客旅游体验的获得与旅游体验服务的提供都是在服务交互中实现的。旅游企业的各个战略业务单元通过其内部价值链以及整个旅游产业价值链上各项活动的无缝联结打造出顺畅的服务流程，与游客综合性消费体验价值链实现了完美的契合。

在传统的有形产品4P营销组合的基础上，Booms和Bitner（1981）提出对服务营销还要加上3P：人（people）、有形展示（physical evidence）和过程（process）。其中过程是指服务提供的实际程序、机制和作业流，即服务的提供和运作系统；人是指参与服务提供的所有人员，他们对服务购买者的感知有着不同程度的影响，这不仅仅指企业员工，还包括顾客本人及其他顾客。由此可见，员工与顾客的服务交互过程是旅游企业满足顾客体验需求的核心平台。依靠这一平台，旅游企业可以不断扩大其经营规模和范围，实现规模经济和范围经济。

（四）核心竞争力：独特知识与技能的集合

完成旅游企业服务交互过程中的各项生产经营活动需要各种资源与能力，特别是核心竞争力的支持。知识经济时代，商业信息、企业文化、商誉、品牌、员工技能与经验、技术诀窍、组织管理模式、社会关系等知识资源构成的核心竞争力是旅游企业获得持续竞争优势的基础。因此，旅游企业的核心竞争力是创造顾客优异旅游体验的独特知识与技能的集合。例如，卡尔森饭店的核心竞争力体现在由全面质量管理建立起来的长期顾客关系上，这是专业化员工、顾客信息系统、企业文化、服务流程与规范、品牌管理、公共关系等各方面知识与技能共同造就的卓越服务能力。

旅游企业间竞争的成败最终取决于为顾客创造旅游体验价值过程中企业吸收、创造、整合与应用知识的能力。在旅游企业的服务实践中，分布于各个业务单元的多项知识与技能必须在服务交互过程中完美地组合，并内化为旅游企业经营所需的知识体系，才不易被模仿，从而形成竞争优势。

基于以上的分析和前述各位学者的观点，可以归纳出旅游企业核心竞争力的概念：旅游企业的核心竞争力是旅游企业通过在长期的市场竞争中不断积累和学习，对各种知识与技能进行整合而形成的，相比竞争对手更能实现优异的顾客旅游体验，并且可以引导企业跨行业（多元化）或者跨地域（多地化）发展，从而能够获得持续竞争优势的一种独特能力。例如，迪斯尼公司作为一个综合性娱乐巨头，其成功归因于它有效利用动画片制作的能力以及品牌、版权等知识资源整合而成的在家庭娱乐方面的核心竞争力，这引导它进入了电影公司、电视频道、主题公园、酒店、度假村、消费品和媒体网络等多个业务领域。

三、基于知识资本的旅游企业核心竞争力的结构维度

从知识资本的角度分析旅游企业核心竞争力的结构，可以将其分为人力资本与员工能力、技术资本与信息能力、组织资本与管理能力、顾客资本与营销能力以及社会资本与合作能力五个维度。

（一）人力资本与员工能力

旅游产业是以人为服务主体的产业，旅游企业的服务产品需要员工面对面地向客人提供，它依赖于旅游企业员工的教育素养、知识结构与专业技能等诸多方面。另外，核心竞争力属于知识的范畴，其实质是企业组织中累积形成的特殊知识，而知识作为一种特殊的资源，人是其重要载体，核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新才能获得。因此，企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。

旅游企业竞争归根到底是人才的竞争。人力资源既是旅游企业的核心资源，也是旅游企业潜在能力高低的具体反映。人力资本是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。人力资本的核心是知识与技能，包括管理者与员工的洞察能力与执行能力。世界著名饭店管理集团多数有自己的教育基地，通过对人力资源投资培育人力资本，从而为企业的持续成长提供有力的保障。

（二）技术资本与信息能力

技术资本是由一系列配套的技术专利、技术诀窍、技术规范组成的，包括硬件和软件的相互配合与协调的有机系统。与大部分服务企业类似，旅游企业自身的技术创新投入和产出并不明显，通常不会像制造业企业一样在技术研发方面大量投资，并以专利或知识产权的方式获得技术创新的产出。然而，信息技术的迅速发展，为旅游企业的发展提供了良好的机遇，比如收益管理、预订管理等方面的技术对于假日、希尔顿等著名饭店集团早期的成功扩张贡献颇多。

当今时代，信息技术正在广泛普及，众多旅游企业在不断地吸收先进的科技，通过国际互联网以电子手段进行销售，充分利用计算机系统和电子邮件进行生产和经营，并且引进、开发管理软件。当然，电子商务、预订系统、管理信息系统等目前已经广泛应用于旅游业中的信息技术可以轻易从市场购买，其差异主要通过旅游企业的信息管理能力来体现。因此，信息化水平与信息管理能力成为旅游企业竞争力的重要指标，能否及时获取信息并在组织内部迅速准确地传递和处理，是旅游企业形成与保持核心竞争力的条件和保障。

（三）组织资本与管理能力

企业的组织能力是指企业通过对一系列其他企业资源（如技术、设备、信息、人员等）的运用，把企业资源转化为企业最终产品的协调配置能力。或者说，企业组织能力是通过企业组织过程促进组织效率提高的能力。因此，组织能力是形成企业核心竞争力最重要的因素。对于旅游企业来说，通过对未来市场环境的把握，明确发展方向与目标，对资源进行有效利用以及对企业发展进行规划、组织、管理与控制的能力，是旅游企业核心竞争力的关键。

参考服务系统所包括的传递系统、设施设计、地点、能力规划四种结构要素以及服务接触、质量、能力与需求的管理、信息四种管理要素，我们认为，旅游企业的组织资本与管理能力涉及到选址布局、组织结构、工作流程、管理制度和企业文化等方面，各项要素之间有机联系和相互影响构成了旅游企业的组织体制。精简的组织结构、高效的经营管理机制、独特的企业文化等所构成的组织资本，对于培育和提升核心竞争力极为重要。

（四）顾客资本与营销能力

旅游服务的过程就是顾客与服务提供者广泛接触的过程，其产品质量是由服务人员与顾客共同决定的。因此，顾客被看作是企业的一种投入，它通过服务过程被转化为具有一定满意程度的产出，从而成为企业经营循环的起点和终点。为顾客带来长期超值利益是旅游企业培育核心竞争力的着眼点，顾客资本与营销能力是旅游企业核心竞争力的重要体现。

顾客资本指同顾客关系的价值，包括组织以外的与顾客的联系，如顾客忠诚、品牌、商誉、订单、销售渠道等。营销能力反映企业与顾客建立、维持关系的能力，是指企业根据市场变化，及时调整产品结构、积极开拓市场和参与市场竞争的能力，包括响应市场需求变化的新产品开发与创新能力、营销组合管理能力以及利用和促进高质量声誉的能力等。企业核心竞争力最终是在市场上通过企业市场竞争实力得以体现的。在今天买方市场的条件下，顾客资本的多寡和营销能力的强弱直接决定了经营的成败。我国旅游企业与世界著名饭店、旅游批发商以及娱乐公司的差距，直接表现为顾客资本的匮乏和营销能力的欠缺。

（五）社会资本与合作能力

服务业的核心竞争力篇10

关于核心竞争力的内涵，许多专家、学者做了大量研究，他们认为核心竞争力是企业的一种能力或技能，是企业通过不断积累学习而得来的。从整体来说，核心竞争力就是企业长期形成的，蕴含于企业内质中的、企业独具的、支撑企业形成竞争优势，使企业在竞争环境中能够长期取得主动并可持续发展的竞争能力。核心竞争力（包括创新能力、学习能力、信息与知识）的核心是提炼并确立的、具有竞争优势的主要业务。对于企业来说，核心业务就是企业独特的、难以被其他企业模仿或替代的业务。

图书馆核心竞争力主要包含知识与技能、管理体系、人才资源、技术体系、价值观念与图书馆文化等内容。其有效性大小或强弱可通过图书馆物质载体（信息资源和信息处理设备等）的规模、技术含量、服务水平和效益、衍生能力及其与社会可持续发展的相容性等加以反映，即图书馆在人才、知识和信息资源及现代化信息处理设备等方面的竞争优势，在行业竞争中的独特能力。图书馆核心竞争力的实质蕴含于图书馆核心业务、服务质量、用户价值、文化底蕴、人力资源等内部的知识和能力的整合。图书馆核心竞争力的要素包括文献信息资源，服务质量，人力资源和知识管理等。那么什么是图书馆的核心业务？有的学者认为，图书馆的核心业务是随着时代的变化而变化的，过去是分类编目等技术性较强的工作，但现在这些工作大部分通过购买或利用外界提供的社会化服务（外包业务）即可完成，因而，已不再是图书馆的核心业务，因而图书馆撤消或裁减技术服务部门的人员，将他们充实到公众服务（Publicservice）部门，重视提高公共服务的质量，推动参考咨询业务的发展。因此，由后台的技术服务转向前台的参考咨询服务（Referenceservice）就是当今图书馆的核心业务。核心业务包括针对用户的特色信息资源提供服务、个性化图书馆业务、学科馆员制度等。

2培育图书馆核心竞争力的对策

2．1强化图书馆领导的核心竞争力意识随着市场经济的发展，图书馆领导应该充分意识到图书馆正面临着新的危机与挑战。因此，图书馆领导首先要转变观念，打破原有的旧的管理体制，加强核心竞争力意识，明确现代图书馆的生成之道是必须具有核心竞争力，才能立足于市场经济的大潮中，随之不断变化，不断发展。具有核心竞争力意识的领导，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对图书馆的核心竞争力和核心业务进行准确定位，然后建立相应的信息服务机制，配备相应的环境条件，来保持其竞争优势，以便提升其核心竞争力，并使图书馆获得可持续发展的竞争能力。

2．2深化图书馆人事改革制度

深化图书馆人事改革制度，树立“以人为本”的思想和“适才适所”观念，对馆内的人力资源进行合理的调配，为每名馆员重新定位，力求将合适的人才在合适的时间放在合适的岗位上，以便人尽其才，充分发挥其潜能。在管理上必须运用思想工作和经济手段相结合的办法，建立既有竞争激励，又有责任约束的管理机制，求得人才自身价值和社会价值的充分体现。

另外，加强图书馆馆员自身素质的培养，使他们不仅具有专业知识、外语、计算机、网络知识以及多种专业知识，而且具有敏锐的信息意识和独立获取信息的能力，同时还要具有较强的创新能力、管理能力、文字表达能力、协作和人际沟通能力。只有以“人为本”才能最大限度地开发利用信息资源，拥有竞争优势，才能形成持续发展的巨大推动力。

2．3实施战略重心转移

2．3．1从“书本位”向“人本位”转移

传统图书馆以书为本，图书馆业务活动围绕着书而展开，从采访到编目，从典藏到借阅，工作重心在“藏”上；而以人为本，图书馆业务流程的每个环节都围绕着人而展开，与前者不同，读者不再被认为是图书馆的客人，而是图书馆真正的主人。图书馆员的职责就是从读者的利益出发，为读者服务，向读者负责。工作重心在“用”上。因此坚持以人为本的办馆思想，不仅反映在信息收集和加工的过程里，而且还体现在信息传递和咨询的手段上，这更有利于提升图书馆的竞争力。

2．3．2从“技术性”服务向“参考咨询”服务转移

（1）业务重组。核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而成的整体竞争实力。核心竞争力要素的整合涉及内部管理中各个方面的问题，其实质是内部资源的优化配置。一方面，可以通过业务重组，降低作业成本，提高管理效率；另一方面，可以通过业务整合，集中优势力量，发展重点业务。只有协调各方力量，整合各方实力，才能真正形成整体竞争力优势。高新技术在图书馆的广泛应用以及信息处理社会化程度的不断提高，使得信息加工的成本大大降低。目前国外不少中小型图书馆已经逐步撤消分编部门，其信息加工及处理的业务主要依赖大型图书馆，集中编目或业务外包来完成，馆内只需少数人员从事部分资料的加工处理业务。过去，图书馆内中高级专业人员主要集中在采编部门，现在我们已经逐渐看到这样一种趋势：即大量业务骨干正从繁琐的事务性劳动中解放出来，走向读者服务第一线。这一结构性大变动，为图书馆业务重心的转移创造了良好的条件，使得图书馆可以腾出更多的精力重点发展第一线的读者服务，开展各种形式的参考咨询服务。

转贴于 （2）服务创新。对于企业来说，质量是企业的生命，没有质量就没有品牌，竞争力就无从谈起。图书馆也要重视自己的服务质量，经常对自己的服务项目进行业绩评估，提高自己的社会形象和服务信誉。图书馆应积极参与竞争，寻求新的突破口，开发、提供多层次、多样化的信息服务，稳住现实用户、发展潜在用户。吸引用户靠的是图书馆实实在在的优质服务项目，只有注重服务，将工作重心转移至用户和服务上，图书馆的生存和持续发展才能得到保证。第一，图书馆应重点扶持和发展增值性智力服务，把增值性智力服务作为自己的核心业务。第二，图书馆应努力开拓用户市场，不仅为来馆的读者服务，而且为图书馆外的、网上的读者提供服务，并向潜在的读者群延伸；不仅为一般公众服务，而且为政府部门、研究机构以及企业服务。第三，建立用户信息系统，解决图书馆与信息用户之间的“信息不对称”问题，建立起用户与图书馆之间的有效联系。一方面，增进用户对图书馆的了解，强化其利用图书馆信息服务的意识。另一方面，可加强图书馆对用户的了解，使其在信息服务中能面向用户，有的放矢，不仅主动准确地满足用户显性信息需求，而且主动深入挖掘用户潜在的信息需求并满足之。对用户需求的广泛深入了解是图书馆信息服务创新的源泉。

2．4实施合作战略和实现资源共享

（1）从宏观上调控、统筹规划，建立图书馆之间的馆际信息资源保障体系，实践全国性系统内和跨系统的信息资源共建共享。建立跨校区图书馆管理信息系统（ManagementInformationSystem，MIS）。MIS就是为了解决图书馆人力资源、文献资源管理问题而提供的信息系统。应用跨校区图书馆管理信息系统，构建先进、安全、高性能、高带宽、符合实际需要的计算机网络系统，确保多个校区网络系统互联、可靠、可用。其中，中国高等教育文献保障体系（CALIS）就是一个比较成功的例子，它实现了书刊文献资料采访、编目共建共享，图书馆馆际互借服务，实现了全国性系统内的资源共建共享。1997年，北京地区的中科院、北大、清华成功地实现了三馆的联机公共检索服务，联机联合编目和馆际互借。此外，图书馆之间还应开展急需文献的传真和电子传递服务。全国性跨系统的文献资源共建共享是我国图书馆开展文献信息资源共建共享的最佳模式。

（2）从微观上建立本校区图书馆管理信息系统MIS。本馆资源共建共享的重点是通过政策和资金投入的调控，对文献资源建设进行空间上的合理布局，形成层次化、多中心的文献保障体系，以学校图书馆的文献保障为中心龙头，实现院系文献信息资源的共享。

（3）将“学科馆员”与“学科教授”联合，发展横向联系，与对口科研企业建立合作关系，形成前厂后院的格局。选派学科馆员或教授到相关企业去实践，用先进的技术来开发新产品，把先进技术和管理知识转化为增值效益，从而保持其技术优势。只有这样图书馆才能为企业开发具有生命力和竞争力的产品提供优良的信息服务，才能使企业获得效益，才能从根本上提升图书馆的社会效益和核心竞争力。

参考文献

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服务业的核心竞争力篇11

1 核心竞争力内涵

1990年,美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔提出了核心竞争力的概念,指出核心竞争力是基于市场竞争的无形的动态的能力资源,是能给企业带来市场竞争优势的技术系统、组织管理系统的有机融合。一般地来讲,核心竞争力就是使组织可以在研发、生产、营销以及售后等环节上,具有一些竞争对手难以模仿的竞争优势与能力。此表述中包括以下几个方面的含义：一是能够承担企业核心竞争力方面的内容应该是企业整体而非企业的某一个领域方面；二是核心竞争力的形成是对那些具有相互协调与有机结合方式的能力与方面内容；三是核心竞争力的形成是需要长时间,并在企业发展历程中逐渐形成的；四是核心竞争力的存在基本上是结构、显性的因素。而本文研究的第三方物流企业核心竞争力是结合第三方物流和核心竞争力两个概念,主要是指出第三方物流企业中的集合知识,特别是指怎样整合不同的企业的不同生产工艺与技能,如运输、包装、存储以及配送、电子商务平台、配送、供应链管理等方面工艺与技能。

2 目前我国第三方物流企业核心竞争力建设存在的问题

2.1 第三方物流企业规模实力较小

据第五次中国物流市场的调查,我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右,大部分企业规模在500人以下,公路运输企业户均运营车辆仅4.43辆,2A级及以上物流企业全国只有174家,企业小而散乱的现象十分突出。大多数第三方物流企业是计划经济时期商业、物资、粮食、运输等部门储运企业转型而来,物流专业化程度低,资源整合能力差,规模效益难以实现,缺乏核心竞争力。

2.2 缺少物流专业的人才

现阶段我国物流企业缺乏具有相关理论、实践知识和服务理念的物流人才,其现状已成为制约物流企业发展的瓶颈。特别是我国第三方物流企业的高层管理人才中,一些人对现代物流、供应链管理等方面的知识更是匮乏,使第三方物流企业管理水平低,并缺乏一定的管理基础。据调查表明,美国高级物流主管中有92%具有学士学位(其中硕士占32%),而我国第三方物流企业中高级物流主管只有61%(其中硕士占9%)。

2.3 第三方物流企业服务功能单一,服务水平比较低

从提供的服务范围和功能来看,我国当前第三方物流服务水平与发达国家相比还存在很大差距,集中表现为我国大多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储等一般,而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务方面,尤其在物流方案设计,以及全程物流服务等更高层次的物流服务尚处在发展完善阶段,所占比例极少。虽然中远集团、中外运集团、中国储运总公司这样大型的运输仓储企业已向第三方物流企业转化,但它们的传统运输、仓储业务仍占主要部分,其第三方物流服务功能仍不完善。

2.4 企业竞争能力不足

国外的第三方物流企业的竞争能力水平较高,它们具有专业性的物流管理与运输模式，这样比较容易满足大型企业对完善物流系统的需要。而我国第三方物流企业在竞争能力上就比较弱,特别是我国多数第三方物流的企业都无法满足其提出第三方物流具有时间短、价格便宜且保障安全性等方面的功能,且它们多半数都是半路出家,更难以适应企业对物流服务的全方位的要求,也更谈不上竞争能力是否充足,这样使我国第三方物流企业在激烈的竞争环境中只能看着自己的客户流失掉,逐渐走向下滑的阶段。为此,我国第三方物流企业需要通过各种方式来提升其竞争能力的水平。

3 提升我国第三方物流企业核心竞争力的建议

3.1 提高第三方物流企业的核心技术能力

根据以上分析,需要进一步注重与建设第三方物流的基础设施、设备的建设,并通过各种联合或者并购的方式来构筑第三方物流企业的运输网络、物流信息系统以及仓储物流配送系统等来实现企业核心技术能力的提升。另外,我国第三方物流企业可以借鉴与学习国外此类物流企业发展模式,如“一流三网”,也就是订单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络以及计算机信息网络。同时,应用现代的信息网络系统构建物流服务,使我国第三方物流企业可以参与顾客的生产与经营活动,并为顾客提供有效的增值服务,实现物流企业与顾客之间物流系统与功能共享。 3.2 与国外物流企业结盟,充分利用国外资源增强核心竞争力

国外物流企业大多规模大、实力强,有着先进的技术和管理经验,与这些企业建立战略联盟,通过股权参与或契约安排的模式,可以使我国第三方物流企业借助国外联盟伙伴的力量增强竞争优势,在很大程度上解决我国第三方物流企业经济实力不足、经济效率低下、缺乏管理经验等问题,提升我国第三方物流企业的核心竞争力。

3.3 重视先进物流设备及信息技术的利用

现代先进物流设备及信息技术是发展现代物流的必要手段。目前我国第三方物流企业物流服务水平低,达不到国际物流服务水平。这与我国物流企业使用现代先进物流设备比率低、物流操作多处于原始的人工操作有关。我国多数物流企业大多处于最初的物流服务水平状态,货物的搬运以及包装等,都是人工来完成的,机械使用率极低。因此,大力发展物流企业使用先进物流设备是促进其物流服务信息化提高的重要手段之一,也是企业提高市场份额,以及核心竞争力的重要手段之一。

3.4 重视物流人才的培养,提升第三方物流企业核心竞争力

服务业的核心竞争力篇12

1998年美国埃森哲咨询公司提出了第四方物流概念，它是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流在世界上发展比较成熟，例如欧洲的安盛公司和菲亚特公司成立了一个合资的第四物流企业，专门经营服务零配件物流。仅仅过去七年的时间，为公司回报了6800万美元。英国的埃森哲公司与泰晤士水务公司成立了一个合资企业，专门经营服务零配件物流，使得供应链总成本降低10%。目前我们国家的第四物流发展还不够成熟，主要原因在于我国市场化水平还不高，大部分物流公司在发展模式上还不成熟，经营模式还停留在过去的旧模式中，例如“大而全，小而全”，这也是为什么我们国家第四物流发展还处于引进阶段的原因。

二、核心竞争力的概述

企业对于核心竞争力的概念有不同的说法，克雷恩认为，核心竞争力是各种技能的相互关系所构成的网络；库姆斯认为，各种能力组合成核心竞争力。各国学者对于核心竞争力的概念说法不同，但提出的概念都有个共同特点，即企业业务能力、要素及它们之间的相互关系，可以总结为核心竞争力是将资源和核心能力要素整合，形成独特的集约技能及知识。目前在我国市场化逐渐加深的形式下，第四方物流企业的核心竞争力对企业自身的发展有决定性作用，也是企业以后能长久保持优势及发展的必备能力。

三、第四方物流企业核心竞争力的组成要素

1.个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力。第四方物流通过自身的能力及技术，以供应链的形式，整合供应商资源、能力、技术，提高物质流通的效率，优化供应链物流。第四方物流对企业进行评估、制定、设计及运作，提供专业物流解决方案。因此，多样化及个性化的供应链与物流系统规划设计及实施能力，可认为是企业核心竞争力的组成要素。目前我国互联网时代已经到来，淘宝、天猫、京东等网上业务已经成为中国网购的引领者，也带动了物流的大发展，第三方物流的局限性越来越显现出其局限性，第三方物流已经对自身的物流发展及效率应接不暇，急需第四方物流提供个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计，使其在物流方面降低成本，提高效率。2.良好的供应链服务商资源整合能力。第四方物流通过其提供服务的作用及性质，已经在企业中找到了一席之地，也获得了物流服务提供商的领导地位，主要体现在对第三方物流服务商、信息技术服务商、电子商务服务商、管理咨询服务商进行最优化的整合，为客户提供个性化、多样化的供应链服务方案。通过实体的联系和交流的枢纽，组成同一系统内的集成商，同时囊括客户及第四方物流的技术业务能力，可以为客户带来非常显著的利润，一个成功的第四方物流企业必须具备良好的供应链服务商资源整合能力，它影响着第四方物流的成败。因此，良好的供应链服务商资源整合能力是第四方物流企业核心竞争力的组成要素。

四、第四方物流企业核心竞争力构建的对策

1.加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入。第四方物流企业核心竞争力核心要素之一，就是供应链及物流系统的整合规划及实施能力，第四方物流在为客户提供服务时，要提出优化后的“综合供应链解决方案”，所谓的“综合供应链解决方案”，是指对供应链服务商资源的整体规划，使其能够具备顺畅的实施能力，从而产生经济效益，因此加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入，是构建第四方物流企业核心竞争力的重要手段。首先，构建第四方物流企业核心竞争力要改善企业组织的架构，企业组织架构决定着企业的发展方向，也决定了企业的核心业务，是企业运作的根本；其次，优化企业的运行流程，科学的运行流程使企业在业务上更加高效顺畅，这也为加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入扫清障碍；最后，加强供应链及物流人才的培养、加强战略支持及投入，人才始终是企业核心竞争力，加强人才培养直接关系到企业的未来。同时，从企业的战略上必须对供应链及物流系统的整合规划及实施能力给予重视，更多地给予其财政支持。2.建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式。企业之间加强合作，最终结成供应链战略联盟，是企业建立核心能力的重要手段。战略联盟是各公司之间的业务互补、取长补短，是在一定时期内各公司之间的合作安排。供应链战略联盟主要体现在各企业之间资源及知识的新组合，从而获得更多的不可预见的利益，同时建立起来的供应链战略联盟成员可以相互之间交流、学习，可以创造出新的知识及提升各成员之间的业务能力，搭建良好的平台。目前，建立供应链战略联盟主要有第三方物流企业、信息技术服务企业、电子商务服务企业、管理咨询服务企业及第四方物流企业，每个企业之间各有优势，第四方物流企业通过联合以上企业，结成供应链战略联盟，才能创造出企业核心竞争力。在建立供应链战略联盟时，更要采取合理的运行模式，第四方物流一共有四种模式，即正向协作模式、集成商模式、行业革新者模式。每种模式都有其优缺点，因此要根据第四方物流企业的实力选择适合自己的运作模式。目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，不可能短期内取得全面发展，一定要合理选择运作模式，适应市场需要，否则就是拔苗助长。从以上总结来看，建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式，是很有效的构建第四方物流企业核心竞争力的对策。

五、总结

目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，发展的空间十分巨大，由于电商等互联网时代的到来，企业的发展需要物流业务的改革发展，而第三方物流已经不能适应体量较大的物流业务，第四方物流最终将通过自身业务能力整合社会资源，提高企业的运作效率，降低成本，为企业之间提供良好的物流服务。然而专注市场发展规律，通过第四方物流企业核心竞争力构建，将是我国第四方物流发展的最有效手段。本文就是通过对第四方物流企业核心竞争力要素的分析，最终提出第四方物流企业核心竞争力构建的对策。

参考文献：

[1]王飞洲.第四方物流企业核心竞争力研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.

服务业的核心竞争力篇13

一、第四方物流的概述

1998年美国埃森哲咨询公司提出了第四方物流概念，它是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流在世界上发展比较成熟，例如欧洲的安盛公司和菲亚特公司成立了一个合资的第四物流企业，专门经营服务零配件物流。仅仅过去七年的时间，为公司回报了6 800万美元。英国的埃森哲公司与泰晤士水务公司成立了一个合资企业，专门经营服务零配件物流，使得供应链总成本降低10%。目前我们国家的第四物流发展还不够成熟，主要原因在于我国市场化水平还不高，大部分物流公司在发展模式上还不成熟，经营模式还停留在过去的旧模式中，例如“大而全，小而全”，这也是为什么我们国家第四物流发展还处于引进阶段的原因。

二、核心竞争力的概述

企业对于核心竞争力的概念有不同的说法，克雷恩认为，核心竞争力是各种技能的相互关系所构成的网络；库姆斯认为，各种能力组合成核心竞争力。各国学者对于核心竞争力的概念说法不同，但提出的概念都有个共同特点，即企业业务能力、要素及它们之间的相互关系，可以总结为核心竞争力是将资源和核心能力要素整合，形成独特的集约技能及知识。目前在我国市场化逐渐加深的形式下，第四方物流企业的核心竞争力对企业自身的发展有决定性作用，也是企业以后能长久保持优势及发展的必备能力。

三、第四方物流企业核心竞争力的组成要素

1.个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力。第四方物流通过自身的能力及技术，以供应链的形式，整合供应商资源、能力、技术，提高物质流通的效率，优化供应链物流。第四方物流对企业进行评估、制定、设计及运作，提供专业物流解决方案。因此，多样化及个性化的供应链与物流系统规划设计及实施能力，可认为是企业核心竞争力的组成要素。目前我国互联网时代已经到来，淘宝、天猫、京东等网上业务已经成为中国网购的引领者，也带动了物流的大发展，第三方物流的局限性越来越显现出其局限性，第三方物流已经对自身的物流发展及效率应接不暇，急需第四方物流提供个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计，使其在物流方面降低成本，提高效率。

2.良好的供应链服务商资源整合能力。第四方物流通过其提供服务的作用及性质，已经在企业中找到了一席之地，也获得了物流服务提供商的领导地位，主要体现在对第三方物流服务商、信息技术服务商、电子商务服务商、管理咨询服务商进行最优化的整合，为客户提供个性化、多样化的供应链服务方案。通过实体的联系和交流的枢纽，组成同一系统内的集成商，同时囊括客户及第四方物流的技术业务能力，可以为客户带来非常显著的利润，一个成功的第四方物流企业必须具备良好的供应链服务商资源整合能力，它影响着第四方物流的成败。因此，良好的供应链服务商资源整合能力是第四方物流企业核心竞争力的组成要素。

四、第四方物流企业核心竞争力构建的对策

1.加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入。第四方物流企业核心竞争力核心要素之一，就是供应链及物流系统的整合规划及实施能力，第四方物流在为客户提供服务时，要提出优化后的“综合供应链解决方案”，所谓的“综合供应链解决方案”，是指对供应链服务商资源的整体规划，使其能够具备顺畅的实施能力，从而产生经济效益，因此加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入，是构建第四方物流企业核心竞争力的重要手段。首先，构建第四方物流企业核心竞争力要改善企业组织的架构，企业组织架构决定着企业的发展方向，也决定了企业的核心业务，是企业运作的根本；其次，优化企业的运行流程，科学的运行流程使企业在业务上更加高效顺畅，这也为加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入扫清障碍；最后，加强供应链及物流人才的培养、加强战略支持及投入，人才始终是企业核心竞争力，加强人才培养直接关系到企业的未来。同时，从企业的战略上必须对供应链及物流系统的整合规划及实施能力给予重视，更多地给予其财政支持。

2.建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式。企业之间加强合作，最终结成供应链战略联盟，是企业建立核心能力的重要手段。战略联盟是各公司之间的业务互补、取长补短，是在一定时期内各公司之间的合作安排。供应链战略联盟主要体现在各企业之间资源及知识的新组合，从而获得更多的不可预见的利益，同时建立起来的供应链战略联盟成员可以相互之间交流、学习，可以创造出新的知识及提升各成员之间的业务能力，搭建良好的平台。目前，建立供应链战略联盟主要有第三方物流企业、信息技术服务企业、电子商务服务企业、管理咨询服务企业及第四方物流企业，每个企业之间各有优势，第四方物流企业通过联合以上企业，结成供应链战略联盟，才能创造出企业核心竞争力。在建立供应链战略联盟时，更要采取合理的运行模式，第四方物流一共有四种模式，即正向协作模式、集成商模式、行业革新者模式。每种模式都有其优缺点，因此要根据第四方物流企业的实力选择适合自己的运作模式。目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，不可能短期内取得全面发展，一定要合理选择运作模式，适应市场需要，否则就是拔苗助长。从以上总结来看，建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式，是很有效的构建第四方物流企业核心竞争力的对策。

五、总结

目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，发展的空间十分巨大，由于电商等互联网时代的到来，企业的发展需要物流业务的改革发展，而第三方物流已经不能适应体量较大的物流业务，第四方物流最终将通过自身业务能力整合社会资源，提高企业的运作效率，降低成本，为企业之间提供良好的物流服务。然而专注市场发展规律，通过第四方物流企业核心竞争力构建，将是我国第四方物流发展的最有效手段。本文就是通过对第四方物流企业核心竞争力要素的分析，最终提出第四方物流企业核心竞争力构建的对策。

参考文献：