一、引言

风险以及如何管理风险是当前绝大 多数企业内部控制和战略发展的主导性 话题。风险有时也代表着机会，积极有效 地管理风险已经成为治理良好企业的重 要成功因素。早在 19 世纪，西方古典经 济学家就提出了风险概念，但很长时间内 并没有形成完整的体系和制度。1931 年， 美国管理协会保险部开始倡导风险管理， 研究风险管理及保险问题。从应用方面来 看，20 世纪七八十年代，风险管理迅速 发展，美国、英国、法国、德国、日本等 纷纷建立全国性或地区性风险管理协会。 国外早期风险管理主要运用在银行系统 和保险系统，以 1988 年的《巴塞尔 协议》为标志，规范了银行和保险业的 风险管理。进入 21 世纪，COSO 委员会 于 2004 年 9 月的《企业风险整合框 架》对企业风险管理给出了特定的概念， 系统地为现代企业管理当局（包括董事 会、管理层、执行部门和其他员工）提 供了以内部控制为基础的具有指导意义 的逻辑框架，运用于企业战略的多层面、 流程化的风险管理过程，为企业实现经营 目标提供了有效保证。 在风险管理研究方面，早期大多是 单一式、分裂式的风险管理，如财务风险 管理、商务风险管理，近年，一体化的、 积极的集成综合式风险管理开始盛行，风 险管理的理念也从早期的“分裂式”转变 为“整合式”。我国对于风险问题的研究 起步相对较晚，为指导企业开展全面风险 管理工作，2006 年 6 月 6 日，国务院国 资委颁布了《中央企业全面风险管理指 引》（以下简称《指引》），提出企业风 险是指未来的不确定性对企业实现其经 营目标的影响。同时，提出企业全面风险 管理是指企业围绕总体经营目标，通过在 企业管理的各个环节和经营过程中执行 风险管理的基本流程，培育良好的风险 管理文化，建立健全全面风险管理体系， 包括风险管理策略、风险理财措施、风险 管理的组织职能体系、风险管理信息系统 和内部控制系统，从而为实现风险管理 的总体目标提供合理保证的过程和方法。 《指引》是我国监管机构为适应企业内外 部的变化而产生出来的对中央企业的基本要求。 十几年间，对于如何将全面风险管 理融入企业治理与企业管理中，中国企业 进行了不断的探索与实践，并建立了具有 自身特色的风险管理体系。当前，大型企 业面临的外部形势异常严峻，百年变局和 世纪疫情相互交织，新一轮科技革命和产 业变革深入发展，全球产业链、供应链、 价值链加速重构，给企业生产经营、资本 运作带来了极大挑战，面临前所未有的风 险压力。本文将重点探讨大型国有企业集 团在风险管理体系与能力的建设需要关 注要点。

二、差异化风险分类管理，打造防 范有效的风险控制体系

完善的企业治理是全面风险管理体 系建设的起点和保障。一般国有大型企业 在董事会领导下，结合自身战略和业务特 色形成风险管理体系，并按照事前、事中、 事后进行风险控制全过程管理。并将风险 分为战略与投资风险、供应链运营风险和 纯粹风险三类，采取差异化的风险分类管 理，对不同类别的风险设定不同的管控目 标，明确各自责任主体并实施相应的管理 手段。 战略确定与重大投资决策是最主要 的风险，因为战略和投资导致的损失往往 是不可逆的，这类风险的防范取决于董事 会、经营层的科学决策，依托企业法人 治理结构，通常董事会下设审计委员会， 部分央企董事会还设立了合规委员会、风 险控制委员会，加强风险控制框架顶层设 计。重大投资风险的控制可通过建立投资 约束机制，实行融资、投资、退出全过程 风险管控，推进决策规范化和科学化，建 立从项目统筹到投资、管理和退出的闭环 管理机制，同时建立独立的投审会机制， 通过投审会引入外部专家，负责对项目经 济性和风险进行表决。与战略与投资风险 相比，供应链运营风险造成的损失相对可 逆。行业通用做法是完善重大风险的供 应链管控机制，完善供应链重点风险预 警机制，开展宏观环境和发展趋势研判。 如建立预警机制，提高市场敏感度，确保 经营风险受控，从管理风险、流程风险、 货物风险、资金风险、过程风险等方面进 行供应链风险管控。纯粹风险是指带来损 失的一种可能性。对于纯粹风险的防范， 比较常见的做法是以内部控制为抓手，以 业务流程为出发点，在关键风险点上实施 控制措施，从事前、事中、事后的角度完 善风险防控机制，关注制度设计的有效 性和执行的有效性。通过梳理业务流程、 完善内控标准、健全授权体系等方法，加 强对纯粹风险识别和管理，促进风险管理 三道防线联动。

三、提升风险管理能力，完善监督 体系

根据差异化风险控制策略，着力提 升战略防风险能力、制度防风险能力、科 技防风险能力。完善制度体系，保证各 治理主体行权履职有章可循，议事决策规范高效，把风险防控融入于决策，谨 防颠覆性风险。把管控要求转化为制度， 促进制度管理规范性、全面性和科学性。 建立智慧监督平台，汇集工商、合同、财 务等内外部关键业务信息，依托人工智 能、大数据等信息技术，把管控要求强化 于监督，提升体系监督有效性。 大多数企业都处于完全竞争性行业， 有些行业还存在周期风险，多元化发展则 是对冲产业周期风险的有效手段。对于 大型企业集团来说，管理幅度和难度日 益增加，是当今集团型企业必须面临和 解决的问题。通过完善监督体制与机制， 避免管理效能层层递减，防止失控风险， 是一种有效的管理策略。加强对子公司的 有效监督，建立联动的监督机制和不同业 务板块差异化监督模式。深入研究国家和 行业的监督监管政策要求，并及时融入到 企业风险管理体系中。聚合纪检、审计、 巡视巡察、专业督导等监督力量，确保“治 已病、防未病”，促进稳健经营。

四、关注重组整合的风险防范，强 化国际化风险管控

随着企业开疆拓土不断加速，业务 板块日益增多，推动关键内控系统的高效 覆盖，快速传递管理要求，加强内部控制， 尤为重要。联合重组后，企业要加强对兼 并子公司的审计覆盖，推进审计体系融 合，及时传递审计体系管理要求，确保审 计管理体系全覆盖；加强对兼并子公司的 专项审计，系统排摸、梳理、分析各新进 单元经营情况，支撑整合工作顺利开展。 集团型企业之间实施联合重组，则要充 分运用信息化手段，重视系统体系对接， 以管理运营系统为抓手，深入移植、推进 先进系统的覆盖，以信息化建设倒逼业务 整合，防范重组整合风险发生。 企业想要在全球产业链、供应链、创 新链中拥有影响力，国际化发展是必然趋势， 但同时也面临各种境外风险，比如地缘政治 风险、气候风险、贸易风险、财务风险等。 通过建立境外重大风险监测和处置体系，加 大对目标区域国家的风险识别、评估，加强 对国际规则的学习和运用，关注海外区域对 来自中国投资的政策导向和要求，推进境外 合规经营体系能力建设和管理提升，降低境 外资产合规经营风险。同时要加强境外应急 事件的管理，部分央企集团在境外设立大区 总部，负责构建所辖大区内安全事务与应急 事件管理联络体系。

五、结语

企业的持续健康发展离不开其风险 管理体系的有效运转，在企业治理与管 理中融入风险思维要求，做好顶层设计， 避免在战略决策上出现大失误，预警于未 然，防范于未然，管控于未然。实现风险 管理与企业生产经营重点工作紧密结合， 深入业务，将有效的风险管控策略、方法 与手段及时纳入常态化管理，提升风险管 理水平，保障生产经营管理目标和协同效 益目标的实现。

作者:李莉 单位:中国宝武钢铁集团有限公司