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创业团队风险评估报告篇1
可以从五个方面解释信息安全风险评估项目的生命周期，即数据收集、计划准备、数据分析、项目验收、报告撰写，其中一三五是风险评估的主要实施阶段。
2.1计划准备阶段
（1）制定项目章程。在信息安全风险评估项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命。项目经理的职责首先就在于应该参与制定项目章程，而该章程则具有授权的作用，即它能够使得经理能够运用组织资源来进行项目的实施。显而易见，项目经理是被授权的一方，必然不能成为授权项目运行有效的一方。授权项目启动的人一般而言能够提供实施项目所需要的资金等资源，他们能够参与章程的编制。
（2）确定风险评估范围。确定风险评估范围即要了解什么方面或者对象具有风险爆发的可能，例如公司的服务器数目、电脑操作系统的安全性和稳定性、应用的防火墙种类和数目等，甚至一些人为的因素也是重要的参考。
（3）明确风险评估成果。在信息安全风险评估项目中，应该在项目开始之前，与客户将项目提交的成果及要求确定下来。明确风险评估成果之后，在项目执行过程中，该目标也应该作为项目验收的标准。
（4）制定项目实施方案。项目实施方案是项目活动实施的具体流程，主要用来为项目实施提供技术指导。
（5）制定项目管理计划。如果想要计划实施过程一切顺利，或者说对定义等计划行动的过程需要记录的话，就会需要制定一个项目管理计划。项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细。项目管理计划不能冗余，相反应该极其精炼，但是精炼并不意味着简单，相反项目管理计划应详细论述和解释完成这个项目所需要的一些条件。
（6）组建项目团队。一个优秀的项目团队是完成项目所必不可少的，是一种必须的人力资源。在项目开始时，一般而言，由项目经理来决定优秀团队的组成，并且在组建团队时应该注意谈判技巧。
（7）召开项目启动会。项目启动会代表着一个项目从此开始了正式的运作，是一个项目的启动阶段，在项目启动会上需要完成的任务包括分析评估完成项目所需要的方法和成本等问题。
（8）风险评估培训。风险评估培训是对项目团队成员及客户的项目参与者就风险评估方法、评估过程的相关细节性进行培训，以便项目能顺利实施。
2.2数据收集阶段
主要包括收集资料、现场技术评估、现场管理评估三项任务。
（1）收集资料。数据收集阶段最开始的步骤肯定是收集资料，简而言之，收集资料就是采取一切可行的方法，尽可能详细地获得和项目相关的一些信息，例如客户的行为习惯、客户业务相关的文档，甚至信息安全系统、信息化流程等信息都要尽量详细化。
（2）现场技术评估。现场技术评估就是通过漏洞扫描、问卷调查、现场访谈、主机配置审计、现场勘查等手段对评估对象进行评估。
（3）现场管理评估。现场管理评估是最后一个步骤，但是却非常重要，它不仅关系着此次项目运行成功与否，还关系到以后项目效率的改进，现场评估需要对项目进展的流程进行综合分析，找出不足之处，寻出与优秀的项目管理之间的差距，归纳总结，从而完善管理程序。
2.3数据分析阶段
收集数据阶段已经收集了很多的数据存量，想要发现数据的内在规律，从而发现有用的东西，就必须对数据进行详细分析，只有仔细分析数据，才能够发现项目的风险所在，从而确定风险的大小，找出其资产、弱点、风险。
2.4报告撰写阶段
对收集到的数据进行了详细分析，得到初步的结论以后，就到了报告撰写阶段，即在数据分析的基础上，制作一份报告，论述项目的风险问题。
（1）撰写风险评估报告。风险评估报告应该将风险分析的结果直观地、形象地表达出来，让管理层清楚地了解当前信息系统存在的风险。
（2）撰写整改报告。整改报告则是根据风险评估的结果，提出对风险进行管理与控制的过程。可分为安全加固建议、安全体系结构建议、安全管理建议三种。
2.5项目验收阶段
在完成了以上的步骤以后，理论上就可以对项目进行验收了，项目验收即对前期风险评估成果的检验，一般包括三项内容，即报告的评审、组织会议讨论验收事宜以及内部项目总结。
（1）报告评审报告评审就是对风险评估报告及整改报告进行评审。
（2）召开项目验收会即对项目的成果进行汇报。
（3）内部项目总结不仅仅是单纯的对项目实施过程的一次简单的回顾，还是一个经验总结的过程，回顾过去，把握现在，争取在以后的项目中不再犯同样的错误。
3信息安全风险评估项目的重点领域管理
信息安全问题影响深远，其风险评估应根据项目的特点及具体过程，且应在评估中重点加强沟通、范围、时间、成本、风险、人力资源等几个领域的管理。
3.1项目沟通管理
为了达到项目目标，项目经理首先必须通过沟通谈判从本公司获得相应的人力资源等支持；其次，为了获得客户的支持与配合，提高项目满意度，项目经理必须与客户进行有效沟通。项目的最终目标是满足或者超过干系人的需求与期望。要满足或者超过干系人的需求与期望，首先应该识别干系人，识别他们的需求与期望，制定沟通计划，在项目实施过程中管理干系人的需求与期望。
（1）识别干系人。很显然，与项目的相关程度不同，不同的人对项目信息安全风险具有不同的影响，作为客户方与项目实施方，其公司企业的信息安全风险是不一样的，一般而言客户方具有最大的影响力，公司方则次之，干系人对项目的态度也是影响项目信息安全风险的重要因素，态度一般分为无关、支持和反对三个。
（2）了解干系人的需求与期望。应该在充分了解项目背景的基础上，运用一定的方法与技巧了解干系人的需求与期望。①了解项目背景。可以咨询售前顾问、销售人员或者查阅招标时的招标书，甚至可以通过互联网获得相关信息。风险评估项目的项目背景也是复杂的，一般而言会分成很多的情况，比较常见的有项目本身实施过程中出现的信息安全事件、监管机制的不合理等。②了解干系人需求与期望的方法。马期洛需求层次理论可以帮助我们了解干系人需求与期望。通过马期洛需求层次理论可以大致了解干系人的需求，然后通过换位思考、沟通交流等手段，进一步确认干系人的需求与期望。
（3）制定沟通计划。信息安全风险评估项目需要沟通，所以需要制定一个有效的沟通计划。信息安全风险评估项目不能够随意地制定沟通计划，而应该详细地分析相关的影响因素，重点关注利益相关者的沟通情况，从而降低影响，提高效率。
（4）管理干系人的需求与期望。干系人的期望与需求也应该得到恰当的管理，最重要的是要明确期望与需求，进行类别的划分。可分为A、B、C三类：A类：必须做（need），这一类如不做，将难以通过验收；B类：应该做（want），这一类如不做，会影响验收效果；C类：可以做（wish），这一类是可做可不做的，做了客户会更加满意，不做也不会影响验收。其次，在管理干系人的需求与期望时，应该遵循80/20规则，即完成20%的任务实现80%的价值，这部分任务必须作为重点。另外，可能还有20%的任务花费80%的成本，在资源及时间允许的情况下处理此类需求与期望。再次，在管理干系人的需求与期望时也可以根据干系人的职权（权力）进行管理。①在第一象限中的干系人权力高，但对项目关注程度低，采用令其满意的管理策略。②在第二象限中的干系人权力高，且对项目关注程度高，要对其重点管理，优先满足其需要与期望。③第三象限的人员对项目关注程度高，但权力较低，采用随时告知的策略，尽量不要影响其个人利益。④第四象限的人权力低，且对项目不关注，要监督他们对项目的反应，不引起负面影响。最后，为了满足干系人的需求与期望，需要在项目范围、项目时间、项目成本、项目质量之间做好平衡。
3.2项目范围管理
范围是一个空间的范畴，一个项目管理的范围规定了一个项目的权限范围，规定了项目可以做哪些事情，而哪些事情是不能做的，实际上是对必要工作的坚持和对不必要工作的摒弃。
（1）明确风险评估范围。项目计划准备时就要考虑风险评估范围，在这一阶段就应该定义项目范围的广泛性以及纵深等内容，并且考虑客户的需求，从而明确项目管理范围。项目范围的确定不是一方所能够决定的，相反这是一个博弈的过程，应该照顾各方的利益，制定出一个符合各方利益的项目管理范围。
（2）明确风险评估成果。应该在项目开始之前，与客户将项目提交的成果及要求确定下来。一是在项目执行过程中，以此为目标；二是设定一个验收项目的标准。
（3）创建工作分解结构。顾名思义，创建工作分解结构即将解构分解，即把项目的最后结果和其工作流程明细化，从而使得每一步变得简单，更加容易操作。在信息安全风险评估项目中，第一层一般就放置项目成果，而第二层则更加侧重中间成果。显而易见，分解工作结构并不是一件简单的事情，也不是只有一种方法，各层次都是可以相互变化的。
（4）风险评估范围控制。范围是所有计划的基础。对待客户提出范围变更应该遵循以下流程：首先不能明确拒绝，然后要分析客户变更的原因及目的，快速反应变更所需要的人工及预算对时间和质量的影响，然后再做出决定。
（5）风险评估成果核实。风险评估成果核实过程应该严谨而且细心，因为这是一个正式验收项目的过程，需要由客户和项目的执行人一起认真核实项目的最终结果。
（6）取得干系人对项目范围正式认可。它要求审查可交付成果和工作结果，以保证一切均已正确无误且令人满意地完成。
3.3项目时间管理
时间管理至关重要，因为优秀的时间管理保证项目能够不延期交付。
（1）定义活动。定义活动从字面上理解就是一个识别的过程，定义识别的是在项目的实施过程中需要采取的一切实施方法和步骤。它是在工作分解结构的基础上进行细化而完成的。
（2）排列活动顺序。活动顺序涉及到的是一个排列的问题，指的是一种依赖关系，即识别和记录项目活动的依赖关系，是一种逻辑的过程。一般而言，这里所指的依赖关系指的是信息安全风险评估项目中，各个活动之间所具有的特性，如强制性、选择性和外部依赖性。确定完活动之间的依赖关系，就可以对他们进行排序了，可以采用网络图的方法来表达他们之间的顺序，常有三种关系，即完成-开始，开始-开始，结束-结束。
（3）估算活动持续时间。估算活动持续时间是一个时间上的范畴，指的是估计资源运用和消耗，以及估计完成一项活动所需工时的过程。需要根据活动的具体情况、负责活动的人员情况来进行估算。估算不能随意，应该具有严格的依据。工时估算时，常采用三点估算法。即估算工时=（最乐观时间+4×最可能时间+最悲观时间）/6。①制定进度计划。制定进度计划首先需要对所掌握的信息进行深入分析，从而确定活动的顺序，并且在时间和空间上确定一个相对准确的点，估算对资源的需求以及项目实施流程。制定一个有效的进度计划并不是件简单的事情，而是极其复杂的过程，在这期间需要一遍又一遍分析，从而确定一个合适的时间跨度，并且对项目结果有一个合适的预期。即使制订了进度计划，也不是一成不变的，而是要根据相关审查部门的意见适当地修改计划，从而使得计划在时间和资源应用上更加合理。只有审查通过以后，这个进度计划才可以说是确定下来了。信息安全风险评估项目极其复杂，很多因素无论是内部的还是外部的，都对项目有很大的影响，并且鉴于有限的项目组成员，所以需要采用一个更加合适的进度计划形式。②控制进度。控制进度的同时也是一个对项目监督管理的过程，这一过程根据进度计划的基准不断地调整项目的进程。进度控制程序：一般分为四个步骤，即先要分析一个项目所散发的状态信息；然后如果需要调整进度，就要调整影响进度的相关参数；再次分析以后，要确定一个项目是否在原定的轨道上；如果进度脱离了轨道，就要进行相应的管理。
3.4项目成本管理
成本管理包括估算成本、制定预算、控制成本三项任务。
（1）估算成本。对成本的估算需要囊括整个项目的进程，时间跨度和空间跨度上均要全面。成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。信息安全风险评估项目的主要成本是人工成本及实施直接成本，因为人工成本占了所有成本的一大部分，所以精确地估算人工成本是成本估算最基础的一面。估算人工成本有个前提，即进度计划是准确的，从而对团队成员的人工估算做到精确。项目成本即使估算出来了，也不一定是准确的，需要时时修正，因为越到了项目的后期，需要估计的越少，影响估算准确性的因素也越少，所以成本估算需要不断进行。
（2）制定预算。制定预算也是一个估算的过程，是对一个项目的所有方面进行一个全面的评估，从而为以后资金的拨付制订了基础和基准。只有制定预算，才能够根据预算的需求来划拨资金，并且影响到了项目的实施全过程和成果评估部分。
（3）控制成本。成本的控制一般而言指的是成本不应该超出预算，控制成本是一个动态的过程，是监督项目状态，从而获得有用信息以更新项目预算。项目成本控制包括：找出影响项目成本的因素，并作相应的修改；保证修改项目参数能够成功；在修改成功以后，要随时动态地监督；控制成本，使得成本控制在预算的范围之内，甚至应该精确到每一项开支；分析成本与预算成本基准之间的差距；对照资金支出，监督工作绩效；严格禁止不相关的支出，使得每一项成本都合情合理；向有关干系人汇报项目进展和成本控制的工作；即使项目超支了，也要尽量减少成本。
3.5人力资源管理
人力资源管理在一个项目执行时包括很多方面的内容，例如管理组织一个实施团队、人员分工等。
（1）制定人力资源计划。制定人力资源计划是在项目实施之前对实施项目的团队、人员、职务、报酬等方面的规划，并且对各个人和团队的责任进行详细划分。人力资源计划包含项目角色与职责记录、分成的各个部门等。一些信息安全风险评估项目执行时间比较长，因此需要更加有效的团队，这就需要对人员进行培训以及制定团队建设策略等。风险评估项目的责任分配并不复杂，可采用责任分配矩阵（RAM），这个矩阵能够显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。并且根据需求的不同，制定不同层次的矩阵。
（2）组建项目团队。组建项目团队实际上是对人力资源使用和分配的过程，需要了解人力资源的各种特性，从而组建最合适的管理团队，在组建团队时需要注意：项目经理所要做的是积极地与人力资源人员进行交流，充分掌握各方面的信息，从而获得最合适和最有效率的人才。但是有时候项目经理并不能总是如愿地获得自己想要的人力资源，而是会受到如经济等其他项目对资源的占用等因素的影响，从而制约了项目的实施，作为替代，项目经理可能不可避免地使用不合适的人力资源。
（3）管理项目团队。管理项目团队是选出来运营项目的人所组成的团队，他们具有多样化的目标，例如继续学习，提高团队成员的专业技能，增强团队的执行能力从而保证项目结果的按时交付；以最低的成本完成最高质量的项目；按时完成项目，团队成员之间相互协作，增加团队效率，丰富团队成员的知识，增强其跨学科运作能力，提高团队的凝聚力，无论整体上还是个人上都有效率的提升等。项目经理在期间应该全权负责项目团队的管理运作，增加项目绩效，在团队出现问题时，分析导致问题的原因，然后解决问题。团队建设一般要经过5个阶段：①形成阶段，这个阶段是团队形成的最初阶段，团队成员只是互相认识，并没有相应的合作。②震荡阶段，指的是团队已经开始运作，但是成员之间需要磨合的阶段。③规范阶段，过了磨合期以后，团队成员彼此之间逐渐适应了彼此的节奏，能够进行初步合作了，团队开始有成为一个有效整体的趋向。④成熟阶段，这一阶段团队成员之间已经能够精诚合作，互补余缺，相互学习，团队效率较高。⑤解散阶段，即当项目完成以后，各成员完成了职责，从而脱离团队。因为各种各样的原因，例如缺乏充足的资金、进度安排不合理、团队成员之间缺乏配合等，会造成项目环境的冲突。如果项目经理能有效管理，则意见分歧能够转变为团队的多样化管理，不仅能够提高团队创造力还有利于做出更好的决策。如果管理不当，团队之间的分歧没有得到解决，就可能会加大团队成员之间的鸿沟，从而对项目的实施产生负面的影响。要建设高效的项目团队，项目经理需要获得高层管理者的支持，获得团队成员的承诺，采用适当的奖励和认可机制，创建团队认同感，有效管理冲突，团队成员间增进信任和开放式沟通，特别是要有良好的团队领导力。项目团队管理的一些工具与技术包括：①人际关系技能。通过了解项目团队成员的感情来预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。②培训。旨在提高项目团队成员能力的全部活动，培训可以是正式或非正式的。应该按人力资源计划中的安排来实施预定的培训。③制定管理规范，对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。④认可与奖励。如果想要提高项目团队的效率，使得每个人更加尽心和更加富有责任感，就应在团队建设过程中引进相应的激励机制，在制定项目计划时就应该考虑到团队成员的奖惩问题。在管理项目团队的过程中，团队成员的奖励不是随意而发的，而是通过项目绩效评价，以正式或非正式的方式做出奖励决定。只有优良行为才能得到奖励。
3.6项目风险管理
项目风险管理旨在降低风险，或者把风险控制在可控范围之内。其目标是尽力使得项目运行向着有利的方面转化，对消极负面的一部分则注意防范。信息安全风险评估项目不属于特别大的项目，所以一般分为识别风险、评价风险、规划风险应对、监控风险四个过程。
（1）识别风险。识别风险是风险管理的前提，是一个信息处理的过程，在这个过程中判断分析什么样的风险会影响项目。可采用核对表的方式进行风险识别。
（2）评价风险。对于信息安全风险评估项目，评价风险只需要定性评价即可。实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素来评估已识别风险的优先级。
（3）规划风险应对。规划风险应对是风险管理最重要的步骤，其规划的是项目的目标及降低风险的步骤。对于消极风险，常有回避、转移、减轻、接受四种方式；对于积极风险，常有开拓、分享、提高、接受四种方式。
（4）监控风险。监控风险是风险管理的最后一步，也是第一步，因为它是贯穿在整个项目之中，是一个制定风险应对计划、监控已知风险、加强管理以解决风险以及发现新风险的过程。
创业团队风险评估报告篇2
总书记曾经讲过“办好中国的事情，关键在党。”中联评估公司党员占20%左右，党员干部在公司的发展过程中扮演着“领头雁”角色，党组织则发挥着班子“主心骨”作用。结合“创先争优”活动，在“优质主题年”活动中党员干部贯彻落实科学发展观，贴近公司评估工作实践，服务大局、立足本职、注重实效，使党员的先锋模范带头作用通过关键的少数，辐射到每一个员工，充分发挥了党支部的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。党支部在活动中组织部分党员到革命老区参观、重温入党誓言，开展捐资助教活动，还积极做好年轻同志的思想政治工作，吸收先进分子加入党的队伍。公司在对新入职员工的考核中，除了业务基础外，还特别考察他们的思想进步。中联评估党组织以实际行动落实了贺会长“以理念更新、作风转变汇聚发展合力，把党的政治优势和组织优势转化为行业发展的核心竞争力”的要求，以党建工作促进公司的发展，使得中联公司的发展有了旗帜，有了标杆，有了榜样。
2010年9月3日，财政部部长谢旭人到中联资产评估有限公司考察注册资产评估师行业深入开展“创先争优”活动。谢部长指出，中联评估公司积极开展“创先争优”活动，进一步巩固深入学习实践科学发展观成果，以党建带动队伍建设，以党建促评估事业发展。开展“创先争优”活动以来，根据公司本身的特点，队伍人员特点，特别是把开展“创先争优”活动全面落实到协会布置的“优质主题年”活动中，以推进行业科学发展，以我们员工党员立足工作岗位，努力创造好的工作业绩，工作还是搞得有声有色有成效的。
2011年6月，中联党支部被中评协评为“创先争优先进基层党组织”，在“创先争优”活动中，中联集团董事长王子林被评为“优秀共产党员”，总裁沈琦被评为“优秀党务工作者”。2011年7月28日，中共中联资产评估集团第一次代表大会胜利召开，中共中联资产评估集团党委选举产生，成立了评估机构第一家基层党委。
二、落实财政部评估机构做优做强做大战略部署,组建“五领先”的专业评估集团
中联评估以组建评估集团的实际行动落实“优质主题年”方案，践行科学发展观，实现中联评估品牌的持续健康发展。集团采取了以中联资产评估集团有限公司为母公司，控股专业公司和区域子公司组建集团的模式实现评估机构的“做强、做大”。在组建过程中，秉承“专业技术行业领先、合伙人建设行业领先、公司治理结构行业领先、执业服务能力行业领先、服务质量行业领先”的目标选择志同道合的伙伴加入，将中联评估打造成为具有较强的专业服务能力和核心竞争力、能够参与国际竞争的“旗舰型”国内评估机构。经财政部批准，2010年12月中联资产评估集团有限公司注册，2011年3月29日在人民大会堂举行了中联资产评估集团有限公司揭牌仪式。
在“优质主题年”活动中，中联评估组建了中国首家评估集团，成立了评估行业唯一的基层党委，形成了由28个子公司和成员所构成的基本覆盖全国的完整的评估服务网络，拥有800余名注册资产评估师，完成4亿评估业务年收入的中国最大的评估集团，初步实现了品牌化、规模化、跨越式的科学发展。
中联资产评估集团是以“中联”品牌为纽带形成的现代高端专业服务业集团，“中联”评估品牌是中联评估全体人员多年来的评估实践中良好的服务质量、领先的专业水平、优秀的执业能力所形成的，是社会对中联评估的认可，是中联评估的核心竞争力。全国这么多优秀执业人员的加入，团结在“中联”评估品牌下，这是评估专业服务的一个里程碑，这是每一个中联人值得骄傲和自豪的事情。
三、落实“四优”工程，坚持以品牌建设为核心建设执业队伍
中联资产评估集团成立后，从制度建设入手，探索保证生产力进一步凝聚和释放的集团公司管理制度，优化设计市场开发、日常营运和风险控制精细化管理措施，建立了以品牌维护、战略客户开发维护、技术标准方法研发、质量风险控制、全员专业技术培训、优秀执业示范六大职能管理中心体系，制定了中联资产评估集团章程、管理办法、工作规范、质量控制制度、档案管理办法、合伙人管理办法、培训管理办法、财务管理办法共20项内部治理制度，在集团工作会议上审议通过，统一了内部治理规范。
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。中联评估始终把合伙人队伍建设作为集团建设的核心环节。事业做多大，取决于合伙人队伍有多大；事业有多高，取决于合伙人的水准有多高。秉承“至精至诚，共创共荣”的企业理念，将“以人为本，与时俱进，按劳分配”的现代合伙人制度作为事业发展的内部结构治理的制度性保障。把平台建设作为一项社会，建设这样的平台，不仅仅是为了合伙人股东的利益，方便他们通过平台的建设获得股权报酬收入，而且更重要的是通过这个平台建设来奉献与服务社会，来吸引有志之士、高端人才创造价值和实现价值，为了创造辉煌的百年中联品牌而创造价值、贡献价值、分享价值。
优质专业服务中除了依赖评估工具、评估技术、评估方法，还要依赖于为客户提供评估专业服务和专业产品的服务主体，即以注册资产评估师为专业核心的评估专业服务团队。中联评估采取“两手都要抓，两手都要硬”的方式，一是抓党建、抓思想道德建设，要求评估人员按照社会主义核心价值观去做人、做事，以一个优秀的社会主义建设者的品质和姿态去工作，行得正，站得稳。二是抓队伍专业建设，抓职业道德、专业素养、专业能力、专业知识、专业技能。
为了带动集团整体执业水平的提升，中联评估加强了全员培训制度，除了承继原有的每月进行一次的全员集中培训传统，还采取分专业培训、论坛、沙龙等灵活多样的培训形式，以上下结合、现身说法、项目解剖等有针对性的培训方式提高培训效果。培训内容从市场开拓、项目控制、底稿编制、收益法评估，到重大资产重组、矿业权评估、煤炭等具体项目剖析等，有效地提升了集团整体执业水平和风险控制水平。中联评估特别注重以专业实践来提高培训效果，通过以抽调子公司评估师到母公司定期工作和参与大型集群评估项目方式实现集团整体评估水平的均质化，在实践中相互学习、兼收并蓄，逐步统一集团的专业标准和风险质量控制标准。典型案例如中信集团、中国一汽、新希望等集群评估项目，母公司统一协调、集中控制，调动集团20多个子公司共同承做，既增加了母子公司及子公司之间的业务沟通和交流，实现了项目中专业标准和质量风险控制标准的统一，又带动了各子公司的执业质量和执业水平的提高，发现和培养了后备人才，母子公司通力协作，体现了中联评估的团队合作精神。
2011年，中联资产评估集团邓艳芳、周民获得中国资产评估协会第二届“十佳青年评估师”光荣称号，韩荣、陈志宏、李永国、张庆国、李宁等获得第二届“优秀青年评估师”光荣称号，刘松和郭伟被选拔为北京市注册会计师协会专家型管理后备人才。中联评估执业人员在实际工作中发扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的精神，逐渐形成了一支优秀的执业队伍。
四、在客户优先服务理念下保证报告优质，兼收并蓄打造和完善专业标准和质量风险控制体系
集团的组建使得中联评估品牌在网络化、收入、人员方面均有了很大的发展，基本实现了评估业务领域的全面覆盖，做优做强做大成果显著，也使管理链条加长，母子、子子公司纵向、横向协作增加，给母子公司内部及相互之间的执业标准、质量风险控制的统一带来管理上的困难。组建之初，公司主要领导就认识到质量风险控制是中联品牌的生命线，在筹备过程中就要求质量风险控制必须由母公司全面管理。在总结母子公司各自成功经验的基础上，初步建成中联资产评估集团的质量风险控制组织体系。
在“优质主题年”活动中，公司要求在项目风险可控可防的前提下，“先客户之忧而忧、后客户之乐而乐”，通过项目计划安排科学、过程操作精细合理、评估结果把握适度、风险控制得当等一系列科学严谨的措施，满足客户的服务需求，出具优质报告，实现优质服务的宗旨。
创业团队风险评估报告篇3
集团公司是一家老牌上市公司，主业为药品的生产制造，长期经营中逐步构建了集药品生产经营（工业、批发、零售）、诊断技术、医疗服务、大健康服务为一体的产业结构，品牌价值持续提升，涉及的子公司分布在全国各地。伴随多元化发展进程，经营中面临的风险也在加大，制约集团良性成长的短板和瓶颈有待实质性突破，如何一手抓发展，一手防风险，真正做到稳健经营、协调发展呢？对此，董事会提出“转型升级促发展”战略目标，围绕经营纲要，集团审计部门的工作职能也由“合规性”审计向“合规性+风险管理+价值管理”审计转型，在查错纠弊的同时，以内控与全面风险管理体系为抓手，创新风险管理的工作流程与机制等，实施中注重匹配性原则，并寻找风险与收益的平衡点，不断夯实全面风险管理体系，为公司转型升级目标和高质量可持续发展助力护航。
二、如何构建集团公司的全面风险管理体系
2017年，集团公司设立风险管理委员会（以下简称“风委会”），作为公司下设的专业委员会，并设立首席风控官，风险管理委员会下设风险管理办公室（以下简称“风险办”），常设机构在审计部，负责公司风险管理委员会日常工作计划、协调、联络、会议组织等工作。在集团风委会指导下，审计部以“建体系、明责任、识风险、防危机”的基本方法，在系统学习了行业内COSO风险管理框架、内部控制规范等理论基础上，结合实际启动了全面风险管理体系的建设工作，并在“构建架构、制度保障、管理流程、运行机制和文化宣贯”上寻找着力点和落脚点，以建模思维形成了一套完整规范的管理表单、流程等，并在实践中总结提高，将风险管理工作融入到日常经济活动中，促进公司在平衡中发展，在发展中壮大。
（一）构建全面风险管理组织架构，明确分级责任
1.精心设计，筑牢风险管理五道防线
2017年，根据集团公司管控现状，结合行业特性，集团本部的全面风险管理建立了五层架构，包括：董事会、风险管理委员会（首席风控官）、风险管理办公室、风险互控部门（专业职能部门）和风险自控部门（各职能部门和业务单元）在各自的职责范围内履行风险管理职责。同时，全面风险管理实行分级管理的五道防线主要划分为两个层次，本部管控层面、所属子公司管控层面。2018年，在本部风险办组织下，各子公司组建了自身的风险管理机构，确定全面风险管理工作的“一把手负责制”，明确总经理、分管领导、风险管理职能部门和专职人员、对接人员等；同时，各子公司将其风险管理机构的人员名单报集团公司本部备案，接受集团本部的统一管理、指导、检查等。
2.深化共识，明确各道防线管理责任
集团风险办作为全面风险管理的统筹机构，负责风险管理工作的计划、协调、组织、检查、督促及报告等。本部层面，明确第一道防线为风险的所有者（即风险源），是风险防控的主体，力争通过第一道防线强化自控解决95%以上的问题，各风险责任主体的负责人及分管领导始终为第一责任人；同时，全面风险管理工作不仅是单个部门的职能，各部门、特别是专业互控部门要在整体框架下，强化整合和协同，将风险自控与互控相结合，做到风险管理无盲区、全覆盖。所属子公司管控层面，各子公司在本部风险办指导下，参照本部的管理原则划分相关职能机构的风险责任，实行董事长或总经理的一把手负责制。
（二）制定全面风险管理相关制度，指导实践
为建立有效的全面风险管理体系，单位制定了10多个内部管理办法来指导、保障实际工作。例如2017年组织印发了《风险管理委员会议事规则》、《全面风险管理制度（试行）》；2018年印发了《风险信息动态监控与评估细则》、《经销商或商商风险监控与评估细则》等；同时，结合突发危机情况，修订了《危机管理办法》并配套出台《外部质量危机应急管理预案》等多个专业管理预案，从而完善公司对突发危机事件的管理。
（三）健全全面风险管理工作流程
1.理顺思路，建立和完善全面风险管理的基本流程
实践中，单位开展全面风险管理的基本流程是由初始信息搜集、风险评估、制定风险应对策略、制定并实施风险管理解决方案、监控与改进等五个环节构成。
2.与时俱进，摸索和固化风险管理各环节的具体流程
（1）风险信息数据库的管理流程。风险识别是开展风险管理工作的首要环节，风险办每年定期印发各公司风险管理工作的通知，组织责任部门或单位实时监测各自的风险信息，设计规范的表单进行报送，建立了各公司的风险信息数据库，并不断更新。（2）年度风险事件简报的管理流程。在收集风险信息过程中，发现前期已发生的对公司有不利影响的风险事件散落在各部门，因人员流动或时间长后很容易被遗忘，不利于防微杜渐。对此，风险办设计了专门的表单，组织本部和各子公司定期报送已发生的风险事件，要求建立各自的已发生风险事件台账，风险办定期汇总当年的风险事件信息并进行分类，提出奖惩意见，形成《年度风险事件简报》报风委会审议，再报公司领导审批，通过简报这个载体实现了信息的上传下达，将决策、经营、监督有机衔接，督导各级人员重视风险事件带来的后果。（3）某某领域的专项风险评估管理流程。针对公司经营的关键环节和重点领域，为有效识别和评估出重大风险信息，风险办通过联合专业互控部门等，贴合业务实际设计专项风险评估调查问卷，并组织各层级人员评估打分，汇总评分结果，出具《某某专项风险评估报告》，按流程报风委会及公司领导审批，再根据批示意见落实反馈。（4）年度全面风险管理工作报告流程。次年初，风险办总结上年度的风险管理工作，分析上年度已发现的重大风险信息及应对措施、风险管理中的问题及建议、本年度的重点工作计划等，出具《年度全面风险管理工作报告》，按流程报风委会及公司领导审批，再根据批示意见落实反馈。（5）风险管理的季度/年度绩效考核流程。风险办联合公司具有绩效考核职能的专业部门，定期下达年度或季度的风险管理工作绩效要求，明确考核标准，风险办侧重考核日常风险信息报送的及时性和质量，年度则对漏报、瞒报及风险管理中的不作为行为加重考核，并反馈至绩效管理机构，绩效管理机构再综合被考核对象已发生的风险事件影响程度和风险办反馈的信息综合打分。
3.创新建模，统一和规范风险语言及标准，加强风险信息的分级管理
（1）统一风险语言，规范风险描述、发生可能性、影响程度等内容；风险办在组织风险信息监测及报告过程中，创新设计日常风险信息报送的管理表单、报告等模板，实现统一管理。明确标准，在风险识别基础上，综合运用风险评估工具、技术和方法，强化风险分析工作，从风险发生的概率和影响程度评估分级，分为一般风险、重要风险和重大风险。
（四）创新全面风险管理工作运行机制，提升管理效率
1.建立和完善本部层面的全面风险管理工作机制
（1）风险办组织开展公司的风险“体检”工作，创新运用风险监测、专项风险评估、风险排查及自查报告等方法，充分揭示现阶段的风险，建立和更新风险信息数据库、已发生风险事件台账，涉及的信息达千余条；遇有重大风险须立即按条线上报，并适时向公司领导同步报告，以确保安全平稳运营。（2）风险办组织对各部门风险管理工作开展联合审查、监督跟踪与持续报告，近三年不定期出具《风险审查报告》、《重大风险跟踪简报》、《重大风险阶段性总结报告》等，报风委会及公司领导审议，并根据批示意见予以落实，督促改进。（3）风险办组织召开全面风险管理推进工作总结会议、专题会议等，传达风险管理要求和责任，形成上下联动机制。（4）风险办对各部门风险管理工作持续监控与考核，对风险信息漏报、错报、瞒报行为进行处理；定期考核，对于风险事件，公司视情况强化激励与问责，不断提升管理。
2.建立和完善子公司层面专项风险监控与评估的工作机制
2018年，风险办通过联合本部的品牌、质量等专业部门搭建了子公司重点风控环节的监控与评估机制，扩充风险信息监测范围，形成“线下审核、线上报送”的流程，建立和更新了各子公司的风险信息数据库、已发生风险事件台账，涉及的信息近千条；遇有重大风险立即上报，在本部专业课部门统一指导下开展应对管理。
（五）培育全面风险管理文化，强化意识
集团公司领导高度重视风险管理工作，在设机构建队伍、优化风控环境等方面给予了极大关注和支持，一是切实加强风控队伍建设。近年来，集团公司各部门、子公司均设立了兼职的风险管理专员，风险办增设了风险管理专职岗位编制，并组织专职人员参加外部咨询机构的理论与实操学习，编写印发《专项风险管理实施指引手册》及制作各类宣传材料，由风险办的专职岗位人员指导和帮助兼职人员开展具体的管理事项，使风险管理团队的实力不断增强，人员结构更加优化，为有序开展风险管理工作打下坚实基础。二是优化内部风控环境。集团公司董事会印发了《关于防风险促转型的指导意见》，每年度组织召开公司的年度风控工作总结，与集团本部层面的各部门负责人、子公司负责人签订《年度风控管理责任书》，强化风险管理责任；风险办定期组织开展有关风险联合宣讲、专题培训，并辅以宣传展板、线上考试、知识竞赛活动等，极大地促进了工作的顺利开展，有效营造了风险管理文化氛围。
三、存在的问题及未来展望
创业团队风险评估报告篇4
在风控体系中主要是按照影视的项目运作流程进行研究，首先从IP创意入手，评估故事本身的风险和价值等级，然后对后续影视项目的制作、宣发、放映、映后等各环节进行风险识别和评级，最后根据风险模型构建出风险区间，并且在此过程中通过信息量不断丰富来缩小这个区间，以求得出更精准有效的结果。
《经济》：宏观来说，可采用哪些方式降低影视风险？
陈鹏：首先要能识别风险，并极力去避免，对于不可控因素要尽可能去降低风险等级。然后采用替代的方式减轻风险。
替代主要指3个方面，第一是投资方面的风控替代，即投资方在投资电影前，需要专业第三方影视风控团队代替传统自有团队进行项目风评，在投资决策中参考相关报告提供的风险评级及相关策略优化投资方案。
第二个替代是项目执行中防止拍摄团队超期超支和人员意外的监控替代。过去出品方会委托制片人或执行制片人代表出品方监控剧组的运转，保证剧组按照计划和周期完成相关工作；而现在可以更多引入保险公司的完片担保方式，由承保的保险公司派出专业团队进行摄制监控，通过专业第三方的方式保证影片制作按照计划完成，对于发生的风险由保险公司分担相应风险。另一方面，在摄制中可能涉及一些主创人员的意外风险，这部分风险也需要由保险公司根据摄制方式、拍摄环境、人员身价等综合因素进行评价并进行投保。通过这种替代，能够在一定程度上防控影视剧制作的超期超支和人员意外风险。
第三个替代是相关主创人员替代，也就是主要的导演、演员等主创人员需要有相应的替代方案，选择和原有人员能力、特长等相似的人员作为备选方案，在错开档期的基础上，预备使用。剧组实际运转中，磨合期的人员之间的矛盾是一个重大问题，各种矛盾都会使剧组拍摄停滞不前，如果到后期矛盾不可调和时再进行演员替换，则使得前期拍摄的素材也大都成为了废品，不仅造成浪费，更可能会超期超支。同时，相关主创人员还可能因为各种意外和个人因素（如涉毒影星问题）而导致拍摄或上映受阻，这种预案能够在一定程度上提供出现问题后的备选方案和执行策略，能够在一定程度上降低人员风险。
《经济》：目前国内影片降低风险的方式是什么？好莱坞影片的方式是什么？是否可借鉴？
创业团队风险评估报告篇5
1、强化组织领导，完善管理制度。根据2013年度全面风险管理实际需求，对内部控制与风险管理领导小组进行了调整，明确了各部门职责分工，在机关本级建立了内控与风险管理联络员制度，在所属各子、分公司和直管项目部明确了风险管理主责部门，切实加强了风险管理工作的组织领导，完善了信息沟通机制。同时，进一步完善风险管理相关制度，结合自身实际，制定了《XXX公司重大风险事件分析报告制度》、《XXX公司风险信息收集管理办法》、《XXX公司风险评估实施细则》等规章制度，规范了风险信息收集、风险评估、重大风险分析报告的工作程序和方法。
2、全面推进内控与风险管理体系建设。为进一步加强内部控制与风险管理工作，提高公司治理水平和风险管理能力，集团公司全面启动了以全面风险管理为导向的内部控制体系建设，制定了《实施方案》，聘请外部咨询机构专家进行专业指导，组织机关各部门对集团公司业务流程和规章制度进行全面梳理，对流程进行了优化，对制度进行了完善，编制了《内部控制管理手册》和《制度手册》。针对近150个业务流程开展了业务层面的风险评估，收集和分析相关风险信息，制定了合理、有效的风险管理方案及内部控制措施，保证了体系的完整性和有效性。
3、深入开展风险内控宣贯工作。坚持多渠道、多形式、多场合开展风险内控学习和宣传教育工作，分别于6月份和11月份举办了两期培训班，对内控和风险管理相关知识和业务进行了培训和宣贯。同时，将工作重心下移，集团公司分管领导亲自带队，组织人员深入各子公司和直管项目部，对内控与风险管理工作进行现场指导，通过上下联动共同推进和完善风险管理工作。通过培训和辅导，营造了风险管理的氛围，提升了全员风险意识，也大大提高了各部门、各单位参与风险内控工作的主动性和积极性，推动了内部控制与风险管理各项工作的有序开展。
4、加大对重大、重要风险的管控力度。针对2013年度集团公司重大、重要风险组织制订了具体管控方案和整改计划，明确了整改责任部门、责任人员、时间节点、整改方案和措施等，对企业发展运营中存在的风险、问题和短板进行整改和完善，切实加强重大、重要风险的管控。
5、全面风险管理专项提升取得显著成效。集团公司以开展“管理提升活动”为契机，全力推进全面风险管理专项提升。在健全和完善内部控制与风险管理组织体系、编制《内部控制手册》、抓好风险内控业务培训及风险评估等工作的基础上，重点以风险为导向，开展了重大、重要风险与业务流程的对接，明确了各部门应完善的重点业务流程和管理制度，指导各部门梳理业务流程，编制权限指引表，确保了内控风险各项工作的实用性。同时，建立信息沟通平台，持续收集风险信息，不断完善内外部风险信息的报告制度、预警体系、应对处理机制以及内部监督体系等，保证了风险管理工作的实效性和全面性。
（二）2013年度重大、重要风险管控情况
通过对2013年度重大、重要风险评估情况进行统计分析，集团公司确定了本年度重点管控的8项风险分别为安全风险、财务风险、项目管理风险、人力资源风险、法律风险、价格风险、竞争风险、成本费用风险，并制定了管控实施方案，明确了相关责任部门，对风险管控和整改情况进行了全程监控，确保了重大、重要风险管控工作在集团上下得到有效落实。
1、安全风险。2013年国内重大安全事故频发，安全形势严峻，集团公司对安全风险重点加强防控。一是全面深化安全教育，提升全员安全意识。于3月份召开了安全生产培训视频会议，邀请了铁道部安监司及股份公司安质部领导现场授课，明确了年度安全工作目标，确定了重点监管项目，提出通过抓“三基”（基本、基础、基层），提升全员安全的行为能力、各级领导干部的履职能力和安全事故的防范能力，培育良好的企业安全文化，为企业持续稳定发展保驾护航。二是强化安全管理干部业务培训，打造专家型安全管理队伍。6月份与石家庄铁路职业技术学院联合举办了安全管理干部培训班，邀请专家教授讲课，培训各级安全管理干部人员54人，提升了集团安全管理队伍的整体素质。三是深入开展安全大检查。为应对严峻的安全生产形势，集团公司下发了全面排查整治工程建设隐患的紧急通知，在全集团部署为期3个月的安全大检查工作，成立了11个检查组，由集团公司领导带队，深入施工一线，查安全意识、查安全管理、查现场安全，全面排查各类安全隐患，做到了不留死角，不留盲区，确保了集团公司施工安全持续稳定。
2、财务风险。重点从全面预算管理和资金管控两个方面加大风险防控力度。预算管理方面，一是坚持“开源节流、多收缓支”的原则，严格做到预算与成本费用控制相匹配，与资金收支相统一。二是采取“自下而上、逐级审核，自上而下、细化分类”的措施，统一编制规则，统一表单格式，统一数据口径。三是应用信息系统业务事项申请占用预算、网上审批刚性控制等功能，强化事前预测、过程控制、动态监测、分析预警等。四是解决了预算编制数据不准确、编报不及时、业务量大的问题，提高了预算编制质量和效率。资金管控方面，一是强力推进清欠清收，以工程款回收为源头，紧盯“四类”款项（合同预付款及进度款、尾工款及质保金、其他应收款、逾期债权）, 实施“五定”措施，狠抓催收，确保早收、多收、快收；于九月底召开了清欠收款专题会议，对当前企业经济运行中存在的债权债务风险进行了深入分析，研究部署了四季度清欠清收工作，在全集团发起“大干90天、收款65亿元”的攻坚战。二是优化资金运作，推行“个人信用卡先支付后报销”，实施“报销款强制归还备用金”等措施，加大“备用金、周转金、保证金、往来款”等清理力度，压减无效占用。三是优化备用金、劳务款、材料款、经费、其他款项等五项资金支付流程，固化植入系统，降低了货币资金占用。四是上收大额资金支付审批权限，集团公司上收直管项目单笔支付资金500万元以上审批权限，工程公司上收项目单笔支付资金10万元以上审批权限。
3、项目管理风险。重点防控因项目管理不科学、过程监控不到位带来的一系列风险，包括工程进度延误、安全和质量事故、成本失控、大面积亏损等。集团公司通过“一项目一考核，一考核一兑现”，对项目管理进行全过程监控，坚持标准化管理，以科学的技术、管理、作业标准为基础，以完善的制度体系为抓手，精心组织，精心施工，确保所有工程项目实现闭环管理，有序可控。通过超前谋划方案，合理调配资源，重点布控关键环节，确保完成节点工期等措施来防控工期延误风险。通过加大培训力度，深入开展安全和质量大检查活动，防控安全质量风险，确保项目平稳有序运行。通过加强成本管理，加大对工程违规外包、设备违规租赁、物资管理混乱等惩处力度，防控成本失控、大面积亏损的风险。通过加强信用评价工作，打造良好的企业品牌形象，防范企业信用风险。
4、人力资源风险。随着集团公司经营规模不断扩张，经营领域不断延伸，对人才的需求更加多元，因此，公司更加注重优化人才队伍的结构，预防因人才结构性短缺或失衡带来的风险，不仅做好人才数量上的平衡，更从“质”上从严要求。一是树立正确的用人导向，突出业绩和能力因素，提拔重用自我要求严格、管理才能突出、群众评议良好的干部，对那些阿谀奉承、不说实话、不干实事的干部形成导向压力，做到宁缺毋滥。二是着力加快人才培养，坚持眼睛向内，围绕铁路四电及相关专业，做好人才发展规划，强化人才培养；注重培养那些能干事、干成事的全面管理人才，给他们压成才成长的担子、搭展现才华的舞台，增强责任意识，提高管理能力；以一线作业班组建设为重点，强化各专业一线实作人员培养工作，发展壮大技能人才队伍。三是积极营造良好的人才发展环境，突出“德才兼备、以德为先”的用人标准和“五湖四海、任人唯贤”的用人原则，不断完善和改进以业绩和能力为导向的考核评价机制、干部考评办法和用人程序，探索建立符合企业长远发展的人才建设渠道。
5、法律风险。主要通过创新风险防范机制，严格“五项”法律审核，提升企业防范法律风险能力。一是建立了重大合同法律风险告知制度，对重大合同中存在的法律风险问题，由法律事务部门以“法律风险告知书”的形式告知履约单位，通过沟通协商加以解决。二是建立了合同风险交底制度，对集团公司新中标项目合同中存在的法律风险问题进行梳理分类，确定合同风险把控单位和把控部门，面对面与项目进行交底，共同商讨应对措施。三是建立了知识产权保护和研发配套管理机制，成立了知识产权保护领导小组，对知识产权加强保护，在处理软件侵权诈骗案件中发挥了积极作用，如在处理西门子西安公司与集团公司共同拥有的“高速铁路列控系统地面应答器”专利技术主体转让有关事项谈判过程中，有效规避了西门子西安公司企图将专利技术转让给西门子公司背后的陷阱，维护了企业利益。四是健全了涉外合同评审机制，选派4人参加了股份公司组织的涉外法律和英语培训，充实了涉外法律人才队伍，并在乌兹别克斯坦铁路、坦桑尼亚电力成套项目、乌干达输电线路、智利圣地亚哥地铁3号线和6号线、尼日利亚等海外项目施组和合同评审中发挥了作用。五是认真做好规章制度、经济合同、重要决策、授权委托、合同专用章使用等法律审核工作，做到严谨化、程序化和规范化，2013年集团全面“五项”法律审核率达到100%，审核规章制度76个、审核合同文本1786份、审核合同用印34826个、办理法人授权委托书157份，均无一差错，全年没有发生法律审核不严而产生的诉讼案件。
6、价格风险。主要从项目投标报价及物资集中采购两方面预防价格波动风险。首先是项目定价方面，坚持以效益为核心，对投标项目进行严格把关，针对项目定价，制定了严格的评审程序和办法，投标前充分评估项目报价风险，严控因定价不合理造成的效益不佳、赔本赚吆喝的风险，甚至给企业带来声誉上的损失。其次，在物资采购方面，一是坚决落实集中采购各项规章制度，全面运用内部商务平台，以完善的供应网络和信息网络，形成批量价格优势，并不断强化监督考核力度，确保项目的预期效益。二是推行“法人一套帐”管理模式，确立集团公司、工程公司法人（承包人）的采购责任主体地位，搭建由工程公司、指挥部、项目部共同参与的两级物资设备集中采购平台，固化采购流程，落实集采责任，明确采购权限、采购范围，提升集采效能，把生产要素集中管控落到实处，实现降本增效的目标。三是发挥物资分公司招投标、采购服务、统购统销、剩余物资回收利用、设备维修职能和采购平台的作用，实现物资集中采购工作的制度化、规范化、常态化。
7、竞争风险。面对竞争激烈的市场环境，通过积极推进产业结构调整，加快转型升级，不断增强企业竞争能力。一是巩固优势市场，不断提高公司在铁路、公路“两大市场”的占有率，坚持把铁路经营作为集团公司经营承揽的重中之重，保持铁路市场的优势竞争地位。二是注重细分市场，强化公司在城市轨道交通、市政、房建、机场码头、水利电力等领域的经营力度。三是不断提高设计咨询、物流、工业和房地产业务等非工程承包业务的营销能力，推动企业结构调整。四是着力经营创新，积极促进产业升级、产品升级。四是坚持不懈地抓好基础管理，推动队伍建设上台阶、上水平，提升综合竞争能力。
8、成本费用风险。一是将成本费用控制环节前移至资金支付关口，强化了以资金预算控制成本费用支出，解决了借款费用处理不及时、资金支付与经费管控脱节等问题。二是在财务集中核算系统中增加了成本费用还原功能，统一核算口径，真实反映成本费用，加强了分析、评价的可比性。三是以责任主体和业务单元为对象，细化核算项目，强化成本精细分析。四是落实“八项”规定，严控非生产性开支，全年两级机关和项目经费同比下降超过10%。五是以“法人一套账”为手段，上收重大经济事项审批权限，集中配置项目人、财、物等资源，强化人员、账户、合同、预算、结算、支付、核算、劳务、物资、薪酬、成本、经费、税务、二次经营策划等集中管控，促进了成本费用降低。
二、2013年度重大、重要风险评估情况
（一）风险评估工作开展情况
为进一步加强企业重大、重要风险管控，集团公司于2013年12月份组织开展了2014年度企业重大、重要风险评估工作。风险评估采取调查问卷的方式，围绕战略风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险等五大类一级风险领域中的45个二级风险类别分别进行了调查评估，共发出调查问卷50份，收回44份，调查评估范围覆盖集团公司机关部门负责人以上人员、各部门内部控制与风险管理联络员及关键岗位人员。
（二）风险变化情况及原因分析
从调查问卷统计结果来看，集团公司2014年度重大、重要风险共计25项，较2013年明显增多。之所以出现重大风险偏好激增的现象，有多方面的原因，首先，未来一年宏观经济环境仍存在诸多不确定因素，矛盾和隐患较多，困难和问题没有明显缓解，企业生产经营将面临更多挑战，具体到集团公司，主要表现在五个方面的挑战：一是经营能力的挑战，最大的难题是经营承揽能力不足，制约企业快速发展的一些瓶颈问题亟待解决。二是竞争能力的挑战，最大的难题是经营规模上不去，必须在保持利润优势的基础上研究应对之策。三是盈利能力的考验，最大的压力是挖潜增效，必须在目前人工成本持续增长、经营规模偏小的不利局面下保持净利润每年10%的增长目标。四是化解风险能力的挑战，社会的不和谐因素逐渐增多，企业发展还要保持稳中求进、进中求质，这给我们提出了更高的要求。五是各级领导干部把控矛盾和维稳能力的挑战，企业发展各种深层次矛盾不断凸现，需要我们不断提升把控能力。这五种挑战背后的诸多风险因素在本次风险评估中表现明显。但另一方面，随着集团公司内部控制与全面风险管理体系建设的深入推进及相关政策措施的陆续出台，企业应对重大、重要风险的能力和水平将持续提升，对风险的管控将更加科学、得力。
（三）2014年重点管控的重大、重要风险
通过对调查结果的进一步识别和分析，集团公司确定了以下10项重要风险为2014年度重点管控风险：
1、市场环境风险。主要是外部宏观经济形势的变化给企业带来的经营风险。2014年我国经济基本面总体向好，但外部环境仍存在很多不确定因素，劳动力成本上升、税负水平高、市场竞争激烈、企业负担重等问题依然存在。
2、工程安全风险。主要表现在安全管理制度建设与完善、措施落实与检查、事故处理等方面缺乏有效管理，导致施工生产存在安全隐患；施工人员责任心不强，违规违章操作，忽视劳动保护要求，导致发生安全、质量事故等。
3、成本费用风险，主要表现在人工成本、各种原材料价格上涨，生产过程中责任成本核算管理粗放，造成项目或产品成本未能得到有效控制，无法实现预期效益。
4、项目管理风险，主要表现在项目施工过程中，由于对工程进度、质量、成本、安全缺乏必要的、合理的监控，导致工程项目无法按照计划进行，工程进度延误、成本不可控、甚至出现质量问题和大面积亏损的风险。
5、社会舆情风险，主要表现在因缺乏有效的内部或外部沟通渠道，对社会舆论估计不足，应对被动，讯息传达不及时、不准确、不完整，给集团公司实现经营目标带来影响；对危机事件的处理不够及时或不够妥当，导致危机事件的负面影响扩大。
6、应收账款风险，主要表现在企业应收账款因市场变化或客户财务状况变化以及企业自身存在的问题等原因无法按时收回，应收账款周转率较低，对企业的现金流造成压力，导致资产负债率过高，加大企业运营风险。
7、诉讼法律风险，主要表现在经营管理过程中存在不合法行为或合同管理不规范等，引起法律诉讼纠纷；法律救济措施不及时，处理不当，造成损失扩大等。
8、投资决策风险，主要表现在企业投资信息收集不完整，对外部投资环境把握不准确，未能充分考虑投资潜在风险，或对投资项目缺乏科学的科研论证，退出方案不合理等，导致公司不能及时止损或损失扩大。
9、人力资源风险，主要表现在因用人导向不正确带来的选人用人失误；因干部评价体系不健全，选拔渠道单一，“任人唯亲”、“任人唯近”造成的干部队伍战斗力下降、凝聚力弱化等，不利于企业健康发展。
10、信息安全风险，随着集团公司信息化建设的深入推进，信息安全风险需要引起重视，主要表现在信息资料保存、备份不合理，导致信息损毁或灭失；企业关键信息泄露或丢失，给企业日常经营带来损失。
三、2014年度全面风险管理工作安排
（一）2014年全面风险管理工作计划
根据2014年度重大、重要风险评估情况，结合集团公司面临的形势和任务，确定未来一年主要从以下几方面继续推进集团公司全面风险管理工作：
1、做好重大、重要风险管控方案的策划工作。在股份公司重大、重要风险管控方案的基础上，结合集团公司2014年度重大、重要风险评估情况，针对确定的重大、重要风险制订管控方案和整改计划，明确整改责任部门、责任人员、时间节点、整改措施等，对集团公司重点管控的10个风险进行实时监控，确保风险得到有效防控。
2、持续开展风险信息收集和评估分析工作。建立合理有效的风险信息收集渠道，推进风险信息收集常态化、标准化和制度化，重点抓好各单位、各部门风险预警信息、风险事件和案例分析、风险工作动态等三个方面信息的收集，采取风险信息快报、重大风险分析报告、全面风险管理报告等形式上报集团公司管理层和股份公司。在对风险信息收集和评估分析的基础上，完善集团公司风险数据库及风险预警、监控体系。
3、推进内控与风险体系建设向纵深发展。在2013年集团公司风险内控体系建设的基础上，做好重大、重要风险与业务流程的对接，进一步完善风险管控措施。同时，推动风险内控体系建设的纵向深入发展，对工作方案进行完善后，指导所属各单位全面开展内控与风险管理体系建设，建立相应的考核评价机制，实时开展总结交流活动，促进风险管理工作全面发展。
4、加强全面风险管理教育和培训。采取专家集中授课、有奖竞赛等灵活多样的形式组织风险内控教育和培训。培训要更加注重系统性，从增强风险管理意识到全面掌握风险管理知识再到熟练运用风险评估、分析方法等，进行全方位的系统培训，营造全员参与风险管理的氛围，为风险工作的有序开展奠定基础。
5、推进全面风险管理信息化建设。抓住集团公司信息化建设的有利时机，研究探索全面风险管理信息化方案，将风险信息收集、风险评估、风险报告、风险预警等工作流程植入综合信息管理系统，建立相应的模块，达到信息共享与互通，实现对各类风险的实时监控，及时预警，提高风险管理工作效率。
（二）重大、重要风险管理策略及措施
1、市场环境风险管控。综合研判国内外经济形势，处理好企业经营能力不足、经营规模上不去等突出问题，增加企业积累，提升企业应对复杂外部环境的能力。一是从体制、机制方面加大改革力度，按照集团公司与工程公司之间的市场功能定位和市场分工的基本原则，逐步将生产资源向工程公司集中，经营资源向集团公司集中，做实六大区域经营指挥部，发挥好区域指挥部的阵地作用。二是多方施策，综合用力，坚定不移推进“5311”业务结构调整和转型升级战略，积极探索培育关联新兴业务领域的可行性和可能性，下大力气突破经营制约瓶颈，在稳健型经营的基础上接受更好更快发展的考验。三是发挥好专业局这个既有优势，继续巩固利润优势，在保证正常积累的同时，积极研讨新对策，补齐发展短板，提高经营规模支撑力度。四是加快培养经营人才，不断壮大经营队伍，力争到2015年全集团培养出300名以上的经营骨干人才队伍。
2、工程安全风险管控。从目前安全管理形势来看，我们的管理制度体系已经比较健全，关键是抓落实。2014年安全风险防控，一是要抓作风，重点从项目经理的责任心和工班长的责任心抓起。二是从易发群伤群亡的重大风险源和最不放心的工种先下手，包括起吊作业、汽车载人、带电作业、营区防火和既有线施工等。三是从基层工作和基础工作抓起，要不断提升基层干部的安全意识，避免上紧下松，力度层层衰减；要抓好基础，强化制度的执行力；要不断深化安全生产培训，提高职工的安全生产技能；要抓好架子队建设这个根本性问题，组织好专业施工等。四是严字当头，敢于较真，坚持铁腕治理、铁面问责，实行零容忍。
3、成本费用风险管控。一是加强预算二三次分解工作，确保责任传递到职能终端。二是督促各单位认真落实“一项目一推进、一推进六交底”制度，借鉴以往经验做法，层层推进，全面推广。三是狠抓并账、清算、决算、销号、移交等工作，逐个盯控，倒排工期，早关后门，严控支出。四是强化变更索赔，将变更索赔工作前移至责任成本管理前端，研究施工合同、经济政策、技术标准、现场差异等情况，抓好方案优化、物资量价差处理及虚量进蓝图等前期策划工作；围绕隐蔽、迁改、过渡、附属工程，“四新技术”、工期调整、与土建接口、电缆沟敷设与防护、光电缆及专用线引入、施工配合、看护巡视等，夯实资料收集、变更签认、差异消化等基础工作；紧抓投资检算、概算清理等环节，加大跟踪协调力度，提高索赔补差效益。各级经管部门要加强领导，制定目标，交底方法，过程督导。五是突出工程管理对经济运行的基础作用，借助信息系统，加强工程数量管理工作，特别是重点抓好“五量”（施工图、合同、定测、完工、变更工程数量），为编制责任成本预算、物资限额、验工计价、索赔补差等提供依据。六是突出物资管控对项目经济效益影响的重要作用，加大集中采购力度，加强合同管理，严格限额发料制度，加强材料消耗核对、核算与管控。
4、项目管理风险管控。主要解决好项目管理中的突出问题，一是合同中标价预算及时分劈的问题，项目中标后及时把预算分劈下去，着力从管理源头上解决对下计价无依据、拨款无依据、责任成本预算编制无依据、经济责任考核无依据而引发的乱计价、乱拨款和责任成本无从考核等经济运行秩序混乱的现象。二是进一步规范物资招标采购管理，认真解决乱围标、乱告状以及可能发生的暗箱操作等违规问题。三是提升重要管理制度的执行力，严格执行合同评审制度、工程计量支付制度、大额资金使用管理制度；严格授权经营，杜绝越权经营；严格执行法人管项目有关原则，确保重大问题、重要事项始终处于受控状态。四是强化二次经营，抓好索赔补差，要求各单位对铁路项目变更补差认真落实“四定”（定责任人、定目标值、定阶段工作完成时限、定考核奖惩标准），力争变更补差额能占到原合同额的15%以上。五是强化责任成本预算执行检查，加强成本费用对标，加强过程管控和考核，大力压缩非生产性开支，降低管理成本。
5、社会舆情风险管控。重视舆情控制，抓好舆情管理。坚持关口前移，从根本上消除产生负面信息的源泉，正确做好事，做好正确的事，真正筑起企业又好又快发展的“防火墙”。在当前形势下，要特别预防舆论事件的发生，一是抓好作风建设，教育广大干部职工对中央遏制“四风”及“八项规定”相关要求保持清醒头脑，引起足够重视，切实做到真抓真改，改出实效。二是要求领导干部必须以身作则，率先垂范，勤政廉政，守住道德底线，远离红线，不碰高压线，不做损公肥私、损人利已的事情。三是积极解决职工群众反映的热点问题和难点问题，对拖欠工资及工程款、材料款的问题进行排查，及时消除隐患和不稳定因素。
6、应收账款风险管控。千方百计追收欠款，把有效债权与刚性债务相对平衡作为改善资产质量的一项重要工作来抓。一是高度重视债权风险，特别关注老账、呆账、坏账等显性债权的清理清收，推动清收工作常态化。二是按照“闭环管理、责任落地”原则，健全目标责任制度、例会制度、月分析制度、逐级监管制度等，确保清收工作有组织、有岗位、有人员、有职责、有制度、有目标。三是综合用力，加速确权，分析应收客户工程款成因，并对症下药；同时要前移确权工作，完善基础资料，加强跟踪协调，狠抓过程签认，夯实确权证据。四是创新手段，持久作战，紧盯合同预付款及进度款、尾工款及质保金、其他应收款（押金、保证金、备用金、周转金）、逾期债权等。五是严格并账，及时清算，强化制度执行、计价结算、节点并账等工作。六是强化考核，严格奖惩，科学核定指标，严格责任交底，强化节点考核，及时奖惩兑现。
7、诉讼法律风险管控。一是执行好法律风险告知制度和合同风险交底制度，继续坚持“五项”法律审核，筑牢法律风险防范。二是继续加大法律法规宣传教育力度，增强法律法规意识，坚持市场经济就是法制经济，做到知法、懂法、守法，严格履约，诚信经营。三是在处理矛盾、纠纷和突发事件的过程中，讲究方式方法，在尊重法律、尊重事实的前提下，做到有理、有利、有节，积极妥善地与当事人主动沟通，就地及时化解矛盾，避免矛盾激化。四是建立合理的通报制度，对突发事件或重大纠纷案件，在第一时间逐级上报相关责任人及公司分管领导、主管领导，并同时向宣传部门如实通报情况。五是实施严格的考核奖惩措施，对法律纠纷事件处置不当、并由此引发媒体炒作，给企业造成恶劣影响的，追究相关单位和领导的责任。
8、投资决策风险管控。一是加强投资项目的可研论证工作，尤其对工业企业投资项目严格履行论证、审批程序，切实防范投资风险，明年将对科技公司钢铝复合轨生产线投资项目进行深入研究、论证，确保投资的可行性。二是提高投资项目的决策质量和决策效率。没有经过专题会议研究论证的项目，不安排上董事会研究决策；凡需由董事会决策的事项，须提前七天报董事会秘书处。三是按照中央及上级有关精神和要求，严格控制小轿车购买，原则上不准购买小轿车，各公司项目部、工程指挥部越野车确需新购的，单价必须控制在28万元以内。
9、人力资源风险管控。重点在干部选拔任用上加强管理，预防选人用人失误带来的风险。根据股份公司要求，在干部选拔上，坚持三个原则：一是坚持德才兼备、以德为先的原则，建立健全领导干部业绩评价和政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德等评价标准，注重选用讲诚信、讲包容、讲团结、讲实干的人，选人与企业的核心价值观相一致。二是坚持“五湖四海”的原则，鼓励多渠道选拔干部，广开举贤荐能之路，不搞“近亲结婚”或“近亲繁殖”。三是坚持竞争择优的原则，加强各级领导班子建设，不断提高各级领导团队的凝聚力和战斗力，以适应企业结构调整、转型升级、加快发展的工作需要。
10、信息安全风险管控。坚持统筹规划、建管一体、注重实效、常抓不懈的原则，实施整体、合规、持续、先进的管理策略，建立健全完善的信息安全管控体系。一是在管理机制上实行分级管理和领导负责制，信息安全建设资金纳入信息化预算管理，并予以优先保障，信息安全绩效评价纳入信息化绩效评价指标体系。二是在人员管理上坚持任前审查，签署信息安全协议，加强任用中的信息安全培训及违规责任追究，并实施员工任用终止和变化时的信息系统权限变更等措施。三是在环境和资产管理上强化信息化机房和办公区域的物理安全保护、人员出入控制、用电安全控制、消防安全控制和人员日常行为规范等。四是在硬件和软件系统管理上对网络架构设计、网络边界控制、网络接入控制、网络设备使用管理等进行完善，对系统定级与备案、安全设计、软件开发、测试验收、系统交付、安全运维等进行规范，对主机的日常运维、账户、审计日志、补丁、数据备份、变更、病毒防范等加强控制。五是加强数据安全保护，完善数据存储与传输、数据备份、数据恢复管理，定期实施数据恢复演练，并负责数据恢复。六是在应急处置上完善信息安全应急预案，组织相关业务部门与第三方相关人员定期实施应急演练，并加强应急工作的宣传和培训，在应急通信保障、应急技术研究、应急物资配备等方面采取有效措施。
XXX公司
2019年度中央企业全面风险管理报告（报送国资委模板）
一、2018年企业全面风险管理工作回顾
（一）总体情况。
简要介绍本企业2018年全面风险管理工作情况及董事会对此项工作的总体评价情况。
（二）工作亮点。
选择1-2个角度，介绍风险管理的做法、经验和成效。包括：决策层对风险管理的顶层设计、战略引领；风险管理融入企业经营管理；重大风险的识别、分析、评价和应对；风险管理思路和方法创新；风险管理的体制机制建设、组织保障、信息化建设；风险管理的队伍和文化建设等。或介绍1-2个防范应对重大风险的典型案例，反映风险管理工作对企业经营发展的积极作用(如应急管理、风险转移、风险分担、减少损失、拓展机会、促成合作等)。
（三）风险事件。
按照重大风险事件等级标准，按附表2格式填报本年内企业发生的重大风险事件，并说明相应的产生原因、造成影响、控制措施、事件进展等情况。
二、2019年企业重大风险研判
创业团队风险评估报告篇6
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.055
1前言
无人机，简称UAV，是无人驾驶飞机的简称，是由无线电遥控设备程序控制操纵的、具有自主控制系统的，能执行多种任务的一类航空器。无人机具有使用灵活性强、造价成本低、存活率高、作战环境要求低及生存能力较强的优势特点，使其在民用方面包括城市管理、物流运输、农业建设、救灾救援、航拍测绘等有广泛用途，同样在军事侦察、监测、通信电子对抗、定位校射和定点打击等军事领域也扮演着重要角色。
电科特飞作为中国电科通用航空产业发展的牵头平台，充分整合中国电科在电子信息系统领域的经验和集成能力，专业从事综合航空电子系统、特种通用飞机系统、无人机系统和低空空管系统等产品的研发、生产、销售及售后服务，具有丰富的无人机系统集成项目研究案例。
2国内外无人机系统发展现状
2.1国外无人机系统发展现状
在全世界范围内，关于无人机的研究，最早开始于20世纪早期（1917年），由英国的一位飞机设计者研制出世界第一架无人机，距今已有百年的发展历程。美国是研制和发展无人机的主要国家之一，无人机的飞速发展和广泛应用是在海湾战争之后。20世纪90年代，美国开始部署和应用无人机，其中最有代表性的无人机是“捕食者”和全球鹰。以美国为首的西方国家充分认识到无人机在战争中的作用，竞相把不断发展的高新技术应用到无人机的研制与发展上。以欧美为首的国家同样将无人机广泛应用于民用领域，如城市管理、农业建设、抢险救灾、地质勘查等，与传统的人力相比，效果显著。例如，2015年10月，美国伯灵顿北方圣太菲铁路公司（BNSF）获得联邦航空管理局（FAA）的批准，可以使用无人机进行铁路线路基础设施监测（如观测钢轨裂缝、变形以及轨枕的状况等），还可以在极端条件下进行数据采集。
2.2国内无人机系统发展现状
我国研制无人机已有40多年的历史，先后研制成功长空一号无人靶机系列、长虹高空高速无人侦察机、T-6通用型无人机、Z-5系列无人机、ASN系列无人机等。无人机在军事领域，可以起到侦察卫星、空中预警、军用战斗等功能；在民用领域，航拍勘测、抗震救灾、森林防火应用广泛。印象深刻的是2008年汶川地震，无人机在恶劣的环境条件下提供了灾区图像信息，获取了宝贵的灾区数据信息，为后续的组织救援活动的科学性开展，起到了不可或缺的作用。
3无人机系统的发展趋势
3.1无人机系统集成合作不断发展
无人机系统集成是指在无人机平台上搭载任务载荷设备，通过机载设备进行作业，再通过通信链路实现数据传输，以实现一系列军民领域应用。常见的任务载荷有光电吊舱、航空相机、探测雷达、制导武器等。电科特飞作为专业的特种飞机、无人机系统集成商，凭借央企背景优势、良好的信誉记录，与专业的无人机平台生产商和任务载荷生产商进行合作，通过专业的研发团队和系统集成改装技术，对无人机平台和任务载荷进行系统集成研发，以满足用户使用需求。系统集成商并非无人机平台和任务载荷生产商，不需搭建生产环境和组建生产团队，这样就大幅降低了企业运营成本，而是通过掌握系统集成核心技术和市场渠道，与生产商创建发展命运共同体，实现技术优势互补和利益共享。
3.2无人机系统定制化研发已成常态
随着国家供给侧市场经济改革的不断深入，创新已成企业生存和发展所在。针对无人机系统，模块化、通用化、系统化已成发展趋势，一机多能将会是无人机未来的发展方向。进行无人机系统集成研发时，将平台性能参数和任务载荷的有机结合，根据不同的任务性能要求，来选择平台和任务载荷，以满足用户的多样化要求。电科特飞自2015年就开展了无人机平台和任务载荷的数据收集，建立了无人机平台数据库和任务载荷数据库，以便于市场开发人员市场拓展和研发人员平台、设备选型，大幅提高工作效率。
4无人机系统集成项目管理流程
无人机系统集成研制项目管理的主要工作有项目可行性研究与评估、项目立项、团队任命及型号、工号、项目策划、项目实施、项目监控与变更、项目验收与交付。其中，项目可行性研究与评估、项目立项由市场开发部门组织技术部门实施；团队任命及型号、工号由项目管理部门负责实施；项目启动后的工作由项目团队负责实施，项目管理部负责监督与变更控制，流程图见图1。
4.1项目可行性研究与评估
项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资额度、投资的效益、采用的技术、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济、社会可行性进行研究，以确定投资价值。
可行性研究应保有科学性、客观性和公正性的原则。可行性研究一般采取投资估算法，投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分，固定资金中又分为设计费、设备使用费、场地费、试验费、管理费等，具体采取“0.6次方法则”，计算公式如下：
其中：
x―投资估算数
y―同类老项目的实际投资数
c2―新项目的研发能力
c1―老项目的研发能力
cF―价格调整系
通过以上方法对项目的可行性进行详细研究，最终将形成《项目可行性研究报告》，报告中应包含：项目概述、国内外发展现状、需求确定、现有资源、设施情况分析、投资估算和资金来源、经济和社会效益分析、合作/协助方式等方面内容。
4.2项目立项
项目的可行性研究报告经董事会/总经理办公会或公司领导（根据项目重要程度而定，一般重大项目须报董事会审议；重要项目须报总经理办公会或总经理直接批准；一般项目公司分管领导批准即可）批准通过后，市场开发部门便组织项目团队（初步，暂未任命）进行项目的立项报告的编写。报告中应包含：项目背景、系统设计（初步）技术方案、项目实施进度计划（初步）、项目资源保障需求、项目实施方案（初步）、项目风险分析等方面内容。
4.3项目团队任命及型号、工号
项目通过立项评审会后，项目管理部门将收到市场开发部门的项目开工令。项目管理部门将指派一名项目主管与技术部门领导进行沟通，确定初步的项目经理和项目团队名单，上报公司领导进行批准后随同项目型号、工号一同。一切就绪后，项目管理部门将组织召开项目启动会，宣读项目经理和团队成员，明确项目绩效考核办法和各岗位角色和职责，与客户确立正式的沟通交流渠道，对项目计划进行综合描述，建立以目经理为核心的项目管理制度。项目团队组织机构图见图2。
4.4项目策划
项目策划主要是项目经理组织项目团队实施，主要输出文件是《项目策划书》。《项目策划书》应包含：项目团队组织结构及分工、项目管理计划、技术管理计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、资源保障（需求）计划、执行标准与规范、项目成本预算及各阶段交付文件清单等方面内容。
4.5项目实施
项目实施是无人机系统集成中占用项目团队大部分时间和精力的关键过程。主要是根据项目策划中的进度安排，项目团队开展总体方案设计、各分系统方案设计、物资采购提请与领用、设备级测试、系统实验室联试、无人机平台改装和设备安装、机上地面联试、试验、飞行试验等工作。
4.6项目监控与变更
项目管理部门实时监控项目开展情况，定期收集和反馈各项目实施进度，与进度计划对标，协调解决项目团队面临的困难，组织年度、季度、每月计划的与总结。针对项目团队提出的变更申请，项目管理部门负责审核并报公司领导审批。
4.7项目验收与交付
无人机系统经过飞行试验（或具备规定的飞行时间）满足立项申请书要求后，项目团队需提出项目结题验收申请。项目管理部门组织相关专家（必要时客户需参加），协调时间召开项目结题验收评审会。会议成立验收评审组，评定无人机系统集成研发过程中所形成的技术文件和管理文件，对照测试、试验数据与项目立项申请书所提指标是否一致，检查文件齐套性，提出遗留问题和整改要求，最终确定项目是否通过验收，需评审组组长（或客户代表）签字确认。通过验收的产品即具备装箱交付条件，具体交付要求见商务合同要求。
5无人机系统集成项目管理方法
电科特飞无人机系统集成项目管理领域基本依据常用的PMP管理领域来划分。主要包含范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理（含人力资源和外购设备）、风险管理和沟通管理（含干系人的沟通管理）。
5.1范围管理
项目通过立项报告评审会后，项目团队根据项目立项要求制定详细的项目工作说明书（SOW）和范围管理计划。SOW中应详细描述项目及其产品、服务或成果的最终形式或要求及必需开展的工作。然后利用WBS技术将项目范围和可交付成果分解成可操作的工作项，以指导项目开展。范围管理计划中对范围的控制和变更有明确规定，范围变更必须经过审批方能生效。
5.2时间管理
时间管理主要包含进度计划的制定和控制。进度计划主要是借用Office Project软件将WBS所分解的工作项遵循相互关联性和先后逻辑关系，估算工作所需时间而制定。针对时间的估算，主要采取三点估算法：
最可能时间（tM）：基于最可能的资源和工作效率情况所估算的时间。
最乐观时间（tO）：基于最好的资源和工作效率情况所估算的时间。
最悲观时间（tP）：基于最差的资源和工作效率情况所估算的时间。
针对进度计划的控制，项目管理部门应组织项目进展与进度计划进行实时对标，定期组织项目进展汇报。如因客观原因需要变更，项目团队需提出变更申请，经过审批后方可按调整后的进度计划开展项目活动。
5.3成本管理
项目策划阶段，项目团队需指定成本管理计划，成本分类应包含：设计费、专用费、材料费、外协费、燃料动力费、固定资产使用费、工资及劳务费、差旅费、会议费、事务费、专家咨询费、管理费、不可预见费等。成本管理计划应包含项目各阶段、各工作项所需费用预算，成本的估算同样常用三点估算法。成本控制是以项目成本管理计划和各项工作的成本预算为依据，以成本绩效报告为工具，成本变更同样需走审批流程方能生效。
5.4质量管理
无人机系统集成项目质量管理强调追求顾客满意，注重预防而非检查或发生质量问题后再行整改，强调全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果为导向，以质量体系文件为准则，以“状态基线、质量红线、检验门线”、“三线”管理为手段，推动质量管理流程化、规范化。即产品设计开发时技术指标设定明确，余量控制分配到位；无人机任务载荷质量红线不容践踏，绝不放行有任何质量问题或隐患的产品出厂；规范设备入厂复验管理流程，提高设备入厂门槛，绝不接收有任何质量问题或隐患的产品入厂。
5.5资源管理
项目策划阶段，项目团队需罗列出项目研发过程中所需保障的资源清单。资源清单应包含：人力资源、外购设备资源、工作环境资源及仪器仪表等。制定资源管理计划时，应明确各类资源所需保障的时间段，以方便项目管理部门协调相关部门确保各类资源按时、按需保障到位。
5.6风险管理
UVA系统集成的特点决定了在项目管理过程中存在着较多风险源，主要是涉及平台生产商、任务载荷生产商和改装执行单位工作执行情况。风险管理的主要工作有风险管理策划、风险分析、风险识别、风险应对等。在项目策划阶段，项目团队应编写《风险分析报告》，描述风险分析过程及方法（风险评价指数矩阵，量化风险指数）、风险等级划分准则、风险排序准则和接受准则，列出风险源清单和风险排序清单，对高风险项目提出应对措施，最后得出项目实施的风险结论和建议。
5.7沟通管理
沟通管理主要分为内部沟通管理和外部沟通管理。项目策划阶段，项目团队需拟制《干系人清单》，干系人主要包括：客户、平台生产商、任务载荷生产商、公司内部领导、市场开发部门等；制定沟通管理计划应明确沟通媒介，如技术协议、技术协调单、年度、季度总结和周报等。沟通过程中所产生的信息应按外来文件或内部文件管理规定进行记录和存档，以便后续可查。
6结束语
从近几年无人机的技术发展趋势来看，搭载不同任务载荷的无人机系统以满足用户定制化需求的研发生产模式已成常态。无人机系统集成研发有节省无人机平台和任务载荷生产运营成本的优点，但也有供应商管理困难，进度、质量无法自主掌控等困难。因此，运用先进的项目管理理论，做到时间、成本、质量、资源等全面策划与统筹管理，科学制定风险管理计划及处置措施，确保无人机系统按要求交到客户手中。
参考文献
[1]谢春茂.无人机系统产业发展及市场研究[J].科技传播，2013，（92）：7779.
创业团队风险评估报告篇7
经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为：组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（EnterpriseRiskManagementInformationSystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。
参考文献：
1.[美]戴维。I.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002
2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）
创业团队风险评估报告篇8
0 引言
风险投资是一种高风险高收益的投资形式，主要工作是对经过筛选后的项目标的（通常是一家实体企业）进行注资参股，并在未来通过合适的方式退出获利。对一个风险投资公司来说，会在数年的投资行为后，管理一个项目池，项目池的净收益即为所有项目在未来退出后所带来的收益，减去所有项目运作过程发生的成本。
在风险投资运作过程中，项目收益和项目成本是两个需要考虑的核心问题。项目收益取决于风险投资公司对项目评估的评估体系、专业能力、市场运气；项目成本则取决于项目运作中的实施流程、调查方法等。学术界对风险投资的研究，大多集中在以未来预期收益为导向的项目评估指标体系的分类和评价，忽略了项目评估所实现的功能与投入成本间存在一种可优化的价值关系，适用于价值工程理论的分析范畴。本文旨在应用价值工程探讨风险投资项目评估中的成本控制问题，即在满足必要评估功能的前提下，制定成本优化的项目评估流程。
1 价值工程理论
价值工程是指以最低的总成本（寿命周期成本），在可靠实现产品或作业的必要功能的前提下，通过创造性工作提高产品或作业的价值的科学手段。价值工程中的“价值”是指研究对象所具有的功能与取得该项功能所需的成本之比，这种关系可以用公式V=F/C表达，其中V-价值，F-功能，C-成本。
价值工程的核心是功能分析，通过功能分析甄别必要和冗余的功能，并通过成本优化，提升研究对象的价值。价值工程的基本工作流程包括对象选择、情报收集、功能分析与功能评价、方案创造、方案实施等。
2 价值工程在风险投资项目评估中的应用
价值工程的主要工作步骤包括功能分析与功能评价、方案改善创新、方案评价及结论。现以国内一家知名风险投资机构的项目运营数据为基础，引入价值工程方法对该机构项目评估流程进行分析，并在满足现有功能需求的情况下提出成本优化方案。
2.1 项目评估概况
风险投资的项目评估指对目标企业进行的全方位调查分析，包括行业调查、业务审查、团队调查、财务调查、法律调查五个功能。
2.2 功能分析和功能评价
由五位风险投资领域的业内专家，按常用的“0-4评分法”对五个功能的重要性进行评分、汇总计算，确定功能重要性系数。功能重要性评分方法见表1，功能重要性系数Fi（F1-F5）计算结果见表2。
风险投资的项目评估分为六个业务环节，分别是资料收集、走访、进驻项目企业调查、专家智囊评审、会计师事务所审计、律师事务所合规。现以国内一家知名风险投资公司的项目运营数据为基础，提取4个项目评估流程作为样本。每个评估样本在六个业务环节中均增加了成本，将增加的成本分摊到F1-F5五个功能单元。计算每个功能单元分摊的成本汇总，并以此计算功能成本系数Ci（C1-C5）。如表3所示。
根据以上功能重要性系数和功能成本系数，计算功能价值系数Vi=Fi/Ci。如表4。
价值工程的重点改进对象是功能价值系数小于1的功能单元。如表中所示，F1-F3的价值系数均略大于1，表明功能价值略高；F5的价值系数约等于1，表明目前其功能成本与功能重要性基本匹配。F4的价值系数小于1，且偏离较大，表明其功能偏低或成本偏高，因此提高F4的功能或降低其成本是价值工程的改进方向。
2.3 方案改善
根据上一阶段的功能评价，我们确定从财务调查这个方面来对这家国内风险投资公司的项目评估进行成本优化。
按照成熟风险投资机构运作的行规，财务调查主要是外聘第三方会计师事务所进行的审慎调查。然而由于第三方审计机构审计时间长、风控保守，在国内竞争激烈的风险投资市场容易错失良机，部分国内风险投资机构在实际操作中也采用自建财务调查团队，而非外聘第三方机构的模式。
对于这家国内风险投资公司，我们建议自建财务调查团队。这样一来，可以省去外聘第三方会计师事务所的审计成本，需要增加团队建设费用、业务实施费用。在每个项目上需要2名财务尽调人员，负责整理财务报表及分录、查阅明细账、纳税资料、资产盘点、重要合同等，并形成报告。
分析自建财务调查团队为单个项目带来的成本变化。该风投公司可长期聘用2名专业财务人员，按照一般薪资标准每年共增加工资支出20万元；另一方面，该风投公司一般年份需要进行财务调查的项目数为月均1-2个，取其平均值，按照每年18个需实施项目计算，平均每个项目的自建财务人员支出为1.11万元。业务实施费用方面，财务调查一般历时3-5天，按照该风投公司每人每天1000元的出差费用标准，取天数平均值，2个人员的4天调查差旅费用合计0.8万元。因此，实施每个项目时，若自建团队将增加1.91万元成本。而与此同时，可省去外聘第三方审计机构所需为每个项目支付的5万元财务调查费。
故得到的结论是：自建财务调查团队时，每个项目上将节省3.09万元。
2.4 方案实施与效果
该国内风险投资公司根据选定的改进方案，取消了外聘的第三方会计师事务所，改为长期聘用两名全职财务人员，并根据其熟练程度调整业务量。在该风险投资公司过去一年进驻企业方评估的22个项目中，仅财务调查一项支出就累计节省70多万元。
创业团队风险评估报告篇9
（一）无形资产披露不全面、估价不准确。大多数创业板公司属高新技术企业，其发展有时并不依赖于实物资产，但对其拥有的无形资产及相关的核心技术资源的依赖程度较高。大量实证研究表明，高新技术企业的无形资产与其市场价值有着很强的相关性。但由于现行会计准则和信息披露体系的不完善，对无形资产的披露过于简单且未作详尽的分析与评估，大多数无形资产及关键技术在财务报告中得不到充分反映。而这些信息恰恰反映了企业未来的成长潜力、发展前景，是信息使用者作出投资决策的重要参考。同时，由于无形资产具有较大的不确定性，在缺少专业可靠的评估下，对其进行准确的估值具有很大的难度，不准确的定价也给信息使用者造成了困扰。
（二）非财务信息反映不充分。非财务信息虽然不能像财务信息那样可以量化，给人以直观的感受，但是在反映上市公司投资价值上却具有极为重要的作用，是上市公司自身信息的重要组成部分。这些非财务信息包括上市公司的背景、管理及研发团队、已掌握的核心技术及对企业未来成长能力和获利能力的评估等关键内容。目前，创业板上市公司的财务报告着重于披露其财务信息，对非财务信息的披露较少，相关的披露准则也缺少强制性的规范。目前尽管有少数创业板企业对非财务信息予以披露，但是披露的质量却不尽如人意。
（三）尚未建立专门的财务指标体系。投资者及监管部门非常关注创业板公司的可持续增长能力、未来的发展前景及隐藏的风险等因素，这些信息是可以通过一定方法量化纳入到现有财务指标体系中的，而遗憾的是目前证监会的披露准则对创业板公司财务指标的披露要求与主板没有显著的区别，同样以关注公司的常规财务指标为主，没有推出适应创业板公司的专门的财务指标。研究表明，常规财务指标并不能使一般的信息使用者通过定量分析了解到企业的成长性和自主创新能力。所以，缺少这些针对创业板公司特有信息的财务指标的披露，给信息使用者的理解带来了障碍。
（四）披露的信息内容虚假，存在操纵行为。目前我国部分创业板公司为了获得更多的融资渠道，吸引投资者，在信息披露时大多将利好消息作为披露的第一要务，甚至违背基本的会计准则，比如利用各种手段虚增利润、制造虚假文件、在招股说明书中虚假财务信息粉饰业绩，以此获得上市资格或配股增发资格。由于上市公司信息披露不真实、不规范，导致了资本对资源的配置作用减弱，股票价格无法准确反映上市公司真实价值。同时由于创业板市场成立时间较短，配套的监管法规还欠完善，这些都加剧了信息披露失真，严重影响了我国创业板市场的健康发展。
二、创业板上市公司信息披露体系框架的构建
在目前我国主板市场信息披露体系日趋成熟的情况下，如何完善补充创业板市场的信息披露体系是当前证券市场亟待解决的问题。笔者通过调查问卷的形式对12家创业板上市公司和5家大型会计师事务所进行了调研询问，题目为：您认为创业板上市公司必须披露的信息有哪些？本文通过对调查问卷的分析总结，尝试性地构建了我国创业板上市公司信息披露体系的框架，见图1。
（一）无形资产扩展信息。创业板上市公司的最大特点是拥有诸多能为其带来巨大价值的无形资产。这些无形资产包含的信息则是判断创业板公司未来成长潜力和获利能力的重要依据。我国现行会计准则对无形资产的定义为：“企业拥有或控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产”，仅包括专利权、非专利权、商标权、著作权、土地使用权等内容，这些都是可以量化的狭义的无形资产。由于现行准则和法规并没有针对创业板上市公司的无形资产信息披露出台特别的规定，所以目前创业板公司无形资产信息披露的深度和广度还存在局限性，远不能满足信息使用者想深入了解的需要。
本文认为，在现有的可以量化的狭义无形资产的基础上，还应该增加投资者比较关心的暂时无法量化的广义上的无形资产，以全面反映上市公司的获利能力和发展潜力，具体应该包括：（1）人力资源信息（企业管理团队、研发团队、组织培训能力等）。（2）核心技术信息（研发能力、外部技术支持等）。（3）客户资源信息（现有营销网络、电子商务平台等）。（4）组织资本信息（企业品牌影响力、企业文化等）。这些广义的无形资产蕴含着巨大的价值，对企业影响深远，虽然暂时不可量化纳入会计报表，但是本文建议，应在会计报表附注中予以单独详细反映，并提醒财务报告使用者关注。同时，基于无形资产对创业板公司的重要性与特殊性，针对可以量化的狭义无形资产部分，本文还建议，在现有会计报表的基础上应扩展建立专门的无形资产的评价表并配以附注说明，用于全面揭示与评估无形资产对上市公司的作用。鉴于此，本文尝试性的构建了无形资产的评价表，见表1。
（二）成长性信息。众所周知，高成长性是创业板上市公司的显著特点，成长能力是创业板公司发展的核心目标导向，决定了其在市场中的地位和命运，是投资者关注的重点。如果创业板公司在财务报告中没有披露企业的成长性信息，将无法反映和预测该公司未来的发展潜力。成长性信息作为投资者渴望了解的重要决策信息，如果将其纳入到创业板公司的信息披露体系中，则能更准确地描述该公司的现状及未来的发展，同时也更能满足信息使用者的需求。本文认为，衡量一个企业是否具有高成长的能力，不能仅仅依赖于资产及营业收入增长率等财务指标，对于非财务指标也应予以更多的关注。由于目前这些非财务信息按照已有的会计准则难以确认和计量，所以我国至今也未要求主板上市公司强制披露其成长性信息，在现有披露体系中这些信息涉及较少，也不够全面和深入。但是为了突出创业板的特点，也为了更好地满足信息使用者的需要，本文建议应进一步扩展成长性信息的详细程度，并在报表附注中单独披露。目前国内外多数学者主张使用复合指标合成评价体系，本文尝试性的构建了我国创业板上市公司成长性信息披露框架，主要包括以下五方面内容：一是财务评价信息；二是该公司所处的行业状况；三是该公司的市场占有能力；四是该公司团队管理能力及员工素质；五是该公司的创新能力。详见表2。
（三）人力资源与组织资本信息。由于创业板上市公司的管理团队一般具有较高的专业水平和较强的研发能力，对企业未来的发展和无形资产的形成起到至关重要的作用。因此本文建议，针对创业板公司，应建立“人力资源评价表”并以辅助报表形式予以披露。“人力资源评价表”应反映企业管理团队和研发团队的成员构成、学历水平、已获成果、创新能力、管理水平、分配利用状况以及企业对人力资源投入支出等情况。同时在评价表中可以采用一定方法（如综合评分法等）量化人力资源形成会计信息，尤其对于一些高成本引进的高端人才应单独分析其量化后的投入产出比、投资回报率等指标，最终形成的人力资源会计信息将是评价创业板上市公司价值的重要依据。另一方面，企业的组织资本的形成，主要来源于企业作为一个整体所形成的品牌价值和企业文化，众所周知，随着市场竞争日益激烈，品牌逐渐成为竞争的主体，这对于拥有高成长性和高新技术的创业板公司来说尤为重要。为企业树立良好的社会声誉，通常会涉及一些真正“无形”的资源。比如企业经营管理思想，高管人员的管理理念与模式，营业推广模式，员工和社会的认可程度等等，这些信息很难计量量化，现有的财务报表也无法反映，但是这些对信息需求者却十分重要。本文建议，上述企业品牌和企业文化等信息应该结合其他已有并已被量化的信息，全面、详实、客观、公正地以文字叙述的形式在财务报告中披露。
（四）核心技术信息。创业板公司拥有的核心技术是投资者和信息使用者最为感兴趣的内容。在证监会的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号――创业板公司招股说明书》中专门对证券发行人的业务和技术的披露做出了相关要求：发行人应披露主营业务、主要产品或服务及设立以来的变化情况、在行业中所处地位、主要技术优势、拥有的主要资产及核心技术等与企业竞争力密切相关的经营要素。可见，披露核心技术信息在28号准则中虽然有所体现，但是评价标准过于笼统，无法体现创业板上市公司的优势所在，另一方面，由于这些评价标准缺乏量化方法，在实际披露过程中容易被上市公司操纵，通过夸大其词、美化包装的描述性语言掩盖其核心技术缺乏竞争力的事实。本文建议，应进一步规范和细化创业板上市公司核心技术的信息披露。首先，创业板上市公司应披露其主要产品或服务的核心技术，包括技术来源、技术水平、技术类别、成熟度以及核心技术产品收入占总营业收入的比重等内容。其次，要披露企业技术储备情况，主要包括正在从事的研发项目及进展情况、拟达到的目标，经费预算及支出情况等。与其他单位合作研发的，还需说明合作协议的具体内容、成果的产权归属及本企业所占比例等内容。第三，应披露本企业的技术创新机制，说明研发的具体流程、技术创新的制度安排等。第四，应披露本企业的核心技术人员概况，包括研发人员的构成情况，已取得专业资质及已获科研成果，最近两年核心技术人员的变动情况等。
（五）风险预测信息。由于创业板公司的自身特性，决定了其发展存在着诸多的不确定因素，上市公司在披露其高成长性和自主创新能力的同时也应向社会公众揭示其隐藏的风险。这些风险有可能是无形资产比重过高导致资产结构不合理造成的，也有可能是技术不成熟或知识产权被侵犯所导致的，还可能是外部市场的不确定导致其核心技术面临淘汰或被更新换代所造成的。为了提醒广大投资者对创业板公司隐藏的诸多风险予以足够的重视，本文建议，在现有的风险提示的基础上，应构建一个“风险预测表”，在该表中，应充分披露创业板公司正在运作的项目及相关的专业风险测评，以便投资者能够根据自身的承受能力客观地权衡风险与收益，进而使投资人的利益受到保护，同时也能使企业赢得市场的客观评价。
综上所述，无形资产扩展信息、成长性信息、人力资源与组织资本信息、核心技术信息、风险预测信息共同构成了披露框架，但同时我们也应该注意到框架内各种信息并非各自独立，而是有着诸多的内在联系，它们从不同的角度构建了一个有机整体，笔者认为这个整体正是信息需求者最想了解也是最容易理解的。
三、完善创业板上市公司信息披露的建议
（一）尽快推出适用创业板上市公司的会计准则。由于创业板上市公司经营的特殊性，无形资产所占比重较大，研究开发费用一般较高，如果按照现行准则规定的资本化条件，创业板公司可能在相当长的一段时期内将是亏损状态。同时，现有会计准则的历史成本入账与摊销计量模式虽能提供可靠、客观、可验证的数据，但由于无形资产市场价格的波动幅度较大及预期走势的不确定性，使得无形资产后续计量的账面价值可能会大幅度偏离其实际价值，进而干扰投资者的主观判断。因此，本文建议，首先，进一步放宽无形资产研发支出的资本化条件，推出专门针对创业板上市公司的无形资产支出资本化与费用化的划分标准。其次，针对现有会计准则对无形资产采取历史成本计量的单一性和滞后性，如能在一定程度上引入权威机构评估的公允价值计量模式，则将使创业板公司无形资产的账面价值更准确、更贴近实际。同时，本文还建议在现有会计准则的基础上尽快推出上述提及的针对创业板上市公司的专用会计报表。
（二）强化创业板上市公司的承诺与风险提示。上市公司在信息披露时，在展现其高成长性和自主创新能力的同时也应向社会公众揭示其蕴含的风险。前者，可由上市公司自己对披露内容进行斟酌，后者应由证券法规进行强制性的规范。本文建议，证监会、证交所在披露准则中应完善以下两个方面的内容：（1）创业板上市公司的成长性、创新性信息与风险提示信息同时强制披露。（2）董事会要对报告中的成长性信息和风险评估信息负责，并作出承诺说明。
（三）加强信息披露的监管。首先，本文建议监管部门应尽快完善创业板上市公司信息披露准则，包括完善信息披露的具体内容、格式、技术处理，减少信息披露的不确定性因素，使上市公司的披露行为有规可循。其次，采取严格的监管措施，加大惩戒力度并落实监管责任。第三，应加强对会计师事务所、律师事务所、资产评估师事务所等证券中介机构的规范和管理，提高对创业板上市公司的审计与资产评估质量，进一步保障广大投资者的合法利益。
参考文献：
1.赵淼.创业板上市公司成长性信息披露研究[J].财会月刊，2010，（5）.
2.张婷.论创业板上市公司信息披露问题[J].现代商贸工业，2011，（16）.
3.张林，郭仑.对创业板上市公司无形资产信息披露问题的探讨[J].商业经济，2011，（7）.
4.葛欣.对创业板上市公司无形资产信息披露的建议[J].会计之友，2010，（4）.
创业团队风险评估报告篇10
经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(EnterpriseRiskManagementInformationSystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。
参考文献:
1.[美]戴维。I.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002
2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)
3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005
创业团队风险评估报告篇11
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业
财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(enterpriseriskmanagementinformationsystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。
参考文献:
1.[美]戴维。i.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002
2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)
3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005
4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社,2005
创业团队风险评估报告篇12
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（EnterpriseRiskManagementInformationSystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。
参考文献：
1.[美]戴维。I.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002
2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）
3.王景涛编著。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005
创业团队风险评估报告篇13
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业
财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(enterpriseriskmanagementinformationsystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。
参考文献:
1.[美]戴维。i.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002
2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)
3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005
