医药企业销售分析篇1
终端销售是当前医药企业销售的关键，是提升医药销量的关键。针对医药营销活动中的渠道管理模式，终端销售的直销管理、区域管理是医药营销工作中的重中之重。目前，我国医药企业及专业销售企业的渠道管理虽然日益完善，但是渠道管理中仍存在诸多的不足。渠道结构存在不足、渠道行为缺乏规范、分销效率低下等问题都影响着医药企业的销量。针对医药企业销售渠道管理的需求，医药销售企业应从一下几点入手，实现销售渠道的优化。首先，医药企业应整合渠道资源，对市场进行梯度划分，以此为基础，对目标市场进行分配与建设。同时，医药销售企业应对渠道的系统化进行建设，从渠道结合设计入手，从营销渠道团队建设角度出发，强化渠道的执行力，并通过战略合作等方式促进渠道的发展。针对传统医药渠道销售中不增值环节对利润的影响，医药销售企业还应对流通环节进行优化，减少分销渠道不增值环节，优化企业产品流通链，增加企业经济效益。
3重视城镇医药渠道管理，提升企业销量
随着我国农村经济的发展及农村医药供应政策的落实，当前我国城镇渠道销售成为了医药企业销售工作新的增长点。在城镇医药渠道建设中，应采取多渠道经营方式提高企业品牌效应。通过乡镇医院、诊所以及药店等多渠道建设，将城镇渠道进行健全、同时将销售网络向乡村开展，方便农民购药，促进销售目标的达成。
4市场经济体制下医药营销信息管理分析
医药企业销售分析篇2
一、公司简介
重庆和平药房连锁有限责任公司为重庆医药股份有限公司全资子公司，其于1997年由重庆医药股份有限公司进行资产重组后成立。当前，该公司已拥有22个分、子公司，连锁网点达2000多个。和平药房从事的主要经营项目包括中西药、中药饮片、成药、医疗器械、保健品、药妆便利产品等，经营品种达20000多种，属中国药品零售连锁企业销售十强之一。和平药房将零售发展作为企业核心，并构建了电子商务与实体店两大平台，将信息技术、人才及内部管控作为支撑，目前已发展成将药品零售、电子商务与分销三大业态集为一体的药品经营企业。
二、运营资金管理现状分析
（1）费用预算欠缺或执行力度不够。我国医药销售企业起步大多比较晚，现阶段尚未构建相对完善的运用资金预算体系，使得企业内费用预算欠缺、执行力度不够等限制十分常见。主要表现在下述几个方面：对进货费用进行科学控制；对日常经费支出缺乏合理预算；资金管理机制有待健全；对重大支出缺乏有效预算。现行的医药销售企业重大项目若事前科学预测、事中有效执行、事后监督评价均较为缺乏，长此以往极易造成恶性循环，使企业蒙受严重损失。（2）信用政策缺乏合理性。随着医药市场竞争的日益激烈，大部分企业为对现有市场进行巩固，对潜在客户进行进一步挖掘均通过应收账款信用政策，进而使得应收账款不断增加，对企业运营资金持有量被不断吞噬，坏账呆账风险呈不断上升趋势。这一措施为企业带来短期的表面盈收与繁荣，但长此以往则会使企业损失惨重。主要是因为：一方面，企业运营资金存在限制，因急于占领市场而未对赊购方基本信用缺乏调查；另一方面，企业收账政策不够积极，对到期货款不敢频繁催促，且部分赊销方无力还款。（3）存货资金的不合理占用。因目前国内大部分医药销售企业属中小企业，因而赊销尚未真正实现现代化，故难以进行高效管理，对相关药品的购销存储进行科学合理安排。但医药企业属于特殊行业，销售好坏同政策、产品特点、季节、有效期等存在密切关联。若采购前未能对库存市场情况加以详细掌握，再加之企业缺乏必要宏微观调控，使得无效采购存货占用过多运营资金，而部分药品未能及时采购进而失去销售机会。当前我国医药销售企业在运营资金管理方面最为常见的一个问题便是存货资金被不合理地过多占用，故需予以重视以尽量避免该现象的发生。（4）资金管理集中度不高。市场竞争的激烈化使得医药行业利润逐渐下降，资金的集中管理便成为医药销售企业亟待解决的问题。但因和平药房医药销售遍布全国多个省市地区，涉及范围广、成员机构存在较大差异、财务管理体系相对复杂，使得企业资金进行集中管理难度相对较大。（5）融资渠道过于单一。高投入、高风险、高收益、高技术密集是医药销售企业的四大特征，其在药品采购与市场开拓等诸环节均需大量的流动资金。但目前国内医药销售企业其资金来源主要为股本金与银行贷款，融资渠道过于单一对企业的进一步发展带来了限制。因此，拓展融资渠道，实现财务成本的有效降低已成为解决医药销售企业发展瓶颈的重要任务。
三、管理策略浅析
（1）强化预算管理力度。强化预算管理主要包括预算编制、执行、调控与考评，预算整个过程须严格按照控制流程相关规定执行，以事实为基础，及时分析与调整，力争对大小事务、各种状况充分熟悉并做好应对工作。如中国医药保健品股份有限公司通过对预算工作流程进行优化，稳步提升预算水平，重点管控年度重点工作，对存在问题及时予以掌握并进行有效解决，加强对重大投资项目的审计，从而实现对公司运营资金的高效科学管理。（2）提升信用政策的合理性。赊销是企业面对激烈竞争的一项必要营销手段，在销售总额中所占比例也呈现出不断上升趋势。针对此类情况，我们可借鉴国外做法，通过建立健全的收账款管理制度，促进应收账款控制重心从财务方面向商务方面的转变。具体可从以下几方面着手：重新分配管理责任，大部分企业贷款催收均由财务部分负责，但若将赊销问题交由销售部门，便可有效对因提高业绩而随便赊销此类情况加以控制；对赊销所带来的成本费用与收益进行权衡对比，对赊销最佳规模进行科学合理预测，从而对应收账款规模进行有效控制；赊销对象须科学确定，可通过建立客户信用档案，在赊销前对其信用情况加以全面深入调查，对风险等级进行科学评估，并进行相应的等级设置，从而有效减少损失风险，最大化地将账款收回；严格限制信用期，通过合同等有效形式来对信用期限加以严格规定；合理利用信用折扣，以吸引客户还款；尽可能地减少挂账现象，提倡使用票据，以凭票索账；建立科学合理的坏账准备机制，减少呆账坏账。（3）注重库存管理。库存管理在日益激烈的竞争中受到企业的广泛关注，零库存被认为是当前存货流动资金最为有效的解决方式。但我国当前环境企业需加强采购产品的计划性与预测性，将市场、政策等因素纳入计划安排考虑范围，尽量缩短时间差，以有效减少存货资金占用，有效管理库存。如某连锁医药销售企业通过应用创联医药流通行业药品管理系统通过对企业人、财、物等多方面资源进行优化整合，从而成功实现库存的降低，有效地降低了购销链这一过程的成本。（4）不断丰富融资渠道。融资渠道过于单一已成为医药销售企业的一大发展阻碍，故需建立多元化融资体系。比如，2013年，贵州省某医药销售企业通过集资、吸引外资投入、制定资金有偿使用制度等来丰富其融资渠道，为企业发展筹集更多可用资金。
四、总结
现阶段国内医药销售企业在运营资金管理方面仍存在一些问题，但发展空间仍较为广阔。和平药房作为跨区域经营的连锁医药销售企业，需对本企业现行运营资金管理存在的问题进行深入分析，积极借鉴国内外相关经验，促进企业的可持续发展，方可在日益激烈的竞争中实现稳健发展。
作者:彭敏 单位:重庆和平药房连锁有限责任公司
医药企业销售分析篇3
随着医药流通领域改革力度的不断加大，医药市场的竞争也日趋激烈，越来越多的医药企业开始关注和研究适应本企业生存与发展的营销模式。本文就当前我国医药企业主要采取的两种营销模式进行利弊分析，并根据新医改的政策意向，提出新形势下适合我国医药企业生存、发展的营销模式和营销战略。
1 医药营销模式的定义
医药营销模式是指医药企业的产品在未进入市场之前确定的某一种销售的方式，是企业市场营销工作首先要解决的关键环节。笔者认为，完整的医药营销模式是使药品或相关医药产品通过分销渠道顺利进入销售终端(医院和药店)的一整套相互依存的组织，是药品从制药企业向消费者转移的一系列过程。
2001年1月起，我国实施药品分类管理制度，把药品分为处方药和非处方药两大类进行管理。根据《处方药与非处方药分类管理办法》(试行)规定，处方药必须凭执业医师或执业助理医师处方才可调配、购买和使用；非处方药不需要凭执业医师或执业助理医师处方即可自行判断、购买和使用。医药生产企业的药品营销模式也应根据销售终端的不同分为两种模式：处方药营销模式和非处方药营销模式。两者各行其路，互不干涉，走着完全不同的营销路线。本文主要对处方药渠道构成及营销模式进行分析。
2 医药营销模式的类型
目前处方药的销售主要分为两大类：第一类是处方普药，如同仁堂、云南白药等企业生产的药品主要通过较大的医药流通企业如泰和、九州通等流向医院、诊所。此类处方药的分销渠道，已向非处方药分销模式靠近，在单项的利润分配上较少，不保护市场，主要靠大流通形成规模效益。第二类是处方新药、特药，主要是通过关系较广的配送企业直接送到各需求医院或企业自建销售渠道分销。对于此类处方药，无论是厂家还是总商，均有一套完整的市场开发及管理模式。这类品种的营销费用相对较高，对医生要多做推广工作，当然其利润空间相对比普药要大。本文也主要针对此类处方特药、新药的营销模式进行分析。目前，我国医药企业对此采取的营销模式归纳起来不外乎制和自建渠道两种。
2.1招商模式
药品营销制，是指制药企业在完成药品生产后，通过招商的形式寻找商，并委托商在指定区域内完成药品销售和营销管理工作的一种销售模式。20世纪90年代，终端促销兴起，改变了传统药品营销活动的广度和深度，使得制药企业的营销活动必须直接到医院或药店，这样的销售模式对企业的资源(主要是人力资源和资金)和能力提出了新的要求，制便应运而生并成为20世纪90年代药品营销的主流模式，直至今日，仍有60％～70％的企业采取招商的营销模式。众所周知，制药企业的优势在于拥有产品的批准文号和制造能力，商则具备开发区域市场的资金和网络。药品的制营销使得企业和商优势互补、共担风险，最终获得双赢。其销售路径一般为：企业－医药商－医药批发商－医药零售商－顾客。企业选择分销能力较强的医药经营企业作总商，由总商将医药产品根据需求扩散销售。实际操作中，商也可分为几级，全国总下可设各级区域，前者称全国总模式，后者为区域模式。
2.2厂家自销模式
厂家自销就是制药企业下设办事处，自己做销售终端的模式。20世纪80年代末，西安杨森、中美史克。上海施贵宝等制药企业纷纷开始组建自己的销售队伍，建立自己的营销网络，招聘医药代表进行市场的终端维护，达到销售产品的目的，这也可以说是真正开创了医药营销时代，是医药营销模式的一次“革命”。此种模式指的是制药企业在注册自己的销售公司或营销中心后在全国主要城市设立办事处，招聘大量业务员进行市场开发和产品宣传推广。目前，凡是有自己的拳头产品的企业，大多采用这种销售模式，一般都是借助当地医药公司来完成物流配送，或者是互相合作，开发、维护市场。其销售途径通常是：企业一医药批发商一医药零售商一顾客。3两种医药营销模式的利弊分析
3.1招商模式
全国总模式：通常是由公司全面负责产品品牌的建设与产品营销的推广工作，制药企业将某一品种或数个品种交由一家有药品经营权的公司或个人(挂靠一医药公司)在中国境内独家经销的模式。这种模式下的制药企业只是一个生产供应商角色而已，只生产符合国家规定的药品即可，销售方面的事情可概不过问，只是配合总商改换外包装，提供生产资质、质量证明等。
此模式的优点是能使企业产品在短时间内迅速打开市场，节省大量人力和物力，同时也符合专业分工的合作原则，并有利于劳动效率的提高。缺点是企业处于市场的被动地位，市场完全掌握在经销商手上，一旦有一天市场做大了，经销商可能会以种种苛刻的条件来“要挟”企业；而一旦市场开发不理想，经销商可能会不再重视这个产品，不愿加大市场的投入和营销网络建设，坐失市场良机。所以，医药企业尽量不要采用全国总模式，尤其是产品单一的中、小型医药生产企业，更不应该采用这种营销模式，避免“把所有鸡蛋放人一个篮子”；或者应选择较有实力的商开展合作，同时帮助它们开拓渠道的广度和深度，并提出管理要求，达不到要求，就取消其经销商资格，同时在签定合同时医药企业可以通过与总商制定必要的防范和制约条款来限制总商的“自由”。
区域总(底价承包)模式：俗称“大包”模式(扬子江药业就是采用此模式)，指的是制药企业通过招商或加盟的形式将产品以供应底价的现款现货方式出售给组织或个人，这些组织或个人在购买一定批量的产品后，与供货方即制药企业达成区域总协议，从而获得该产品在某一特定区域的销售权，成为该区域的独家总商，代表制药企业在区域内从事产品营销工作。区域总模式可分为大区总、省级总、地级总、县级总几种形式。
采用此营销模式的通常是中、小型医药企业，因为它们一般存在缺少市场开发费用和缺乏完善、稳定的营销网络等问题。这种模式可以使企业产品进入全国各地市场，缩短产品的导人期，同时也有利于企业的市场规范化管理，可根据各个区域的差异来调整整个市场，控制大局。相对而言，采用此种模式，企业或多或少可掌握一些市场主动权。但此模式的不足之处在于：1)如果在短时间内较难在全国各地找到符合企业要求的区域商，就会影响产品在整个市场的拓展速度。2)各区域商出于各自利益，销售政策和模式千差万别，使生产企业协调管理成本高、难度大。3)扣率问题。本来扣率问题发生在企业与总商之间，但由于销售渠道的混乱，导致价格体系混乱，各环节都存在扣率问题，造成产品的供货底价、二级批发价在全国不统一的现象。4)窜货问题。企业对商的考核过于简单，商之
间恶性竞争、互相杀价，只追求销量，产品从此区域流通到彼区域，即为窜货。窜货现象在药品这样的快速消费品市场十分普遍，也很难管理，企业都为此感到头痛。窜货损害了被窜入区域商的利益，商对企业产品失去信心，竞争产品趁虚而入。这也是国内完全采取底价承包(大包)营销模式的医药企业大起大落的主要原因。
全国总和区域总制，两者有相同之处，和我国原来的计划经济医药体制有关。很多企业生产同类产品，企业不可能也不准许直接卖给成千上万的终端零售商，只能通过各地专业的垄断的医药公司来经销。随着市场开放竞争，就出现了“高定价低扣率”、“药价虚高”等现象。由于体制影响和习惯，现在很多企业，特别是只生产常规药品的企业、大型医药企业的某些品种都仍是采用这两种营销模式。且商经营的产品一般为普药，专利药则主要由大企业自建渠道的专业销售代表进行推广。
3.2厂家自销模式
此模式的优点是：企业掌握市场的第一手资料，不再怕被经销商牵着鼻子走，终端做透了，产品也就容易形成品牌，有利于树立企业良好形象，为企业的后续品种快速进入市场打下良好的基础。同时，拥有自己的销售队伍、自己的营销网络，可根据市场的变化采取相应的解决措施。但自建渠道，企业需要大量的人力和资金，并要对驻外地的销售人员进行管理。
4 两种医药营销模式的概括性比较分析
严格来说，招商和厂家自销两种模式没有绝对的孰好孰坏，都有各自适用的前提条件。笔者认为，一种好的营销模式应该是适合企业长期发展的，并能结合企业发展阶段和产品特征的灵活的组合营销策略。混合制营销模式，即企业既自建渠道，又保留各级商空间，充分发挥制和厂家自销模式的优点，可以在短时间内最大程度地占领市场份额，并减少企业资金压力。对于广大中、小医药企业来说，混合型营销模式是一种最佳模式，尤其是在企业发展初期，这种模式有利于扩大企业规模，减少一定的市场风险。下面主要以表格的形式对两种营销模式进行概括性比较分析。
5 新形势下的医药营销战略模式选择
医药企业销售分析篇4
药品是关乎人们切身利益的一种特殊产品，随着人均收入水平的提高，人们更加注重药品的质量、品牌、包装等。消费者能够感受到药品的微小差别而且具有一定的偏好，不会因为当两种药品价格有差异时造成价格高的药品完全销售不出去。此外，制药企业存在生产能力约束，没有任何一家制药企业有能力生产足够的药品来满足整个市场。中国现阶段的制药企业低水平重复建设问题严重。企业数量多，规模小，生产集中度低，产品结构雷同，生产能力过剩，全行业设备利用率不足一半。这些都增加了企业的生产成本，是利润率走低的一个重要原因。为缓解药价虚高问题，政府应该放松管制，为药品生产领域创造自由竞争的市场氛围，制药企业通过兼并、联合、重组，实现优胜劣汰、适度集中和效率提高。制药企业在市场自由竞争下的合并重组可以实现资源的优化配置。同时促使企业加大研发投入，进行科技创新，摆脱仅生产仿制药的困局，提高市场竞争力。现阶段中国的医疗机构进入壁垒较高，同时医疗体制改革相对滞后，这些导致公立医院仍然是垄断者。公立医院具有公益性质，其经费来源于财政拨款、医疗服务收入和药品收入。改革开放后，政府的财政投入占医院总收入的比重逐年减少，目前这个比例全国平均不足10%。为保证正常运转，政策上允许医院以15%的药品进销差价来弥补亏空，即“以药养医”的补偿机制。“以药养医”机制的合法化使得医院获得了通过出售药品取得盈利的合法权力。公立医院成为了通过高价出售药品的营利性机构，药品销售成为了医院收入的主要来源。
二、文献概览
标题：药品功能、药品销售渠、药品价格、药品促销方式、药品品牌形象、公共权力与药品营销额度之间的关系。
陈宏付（2002年）认为在药品销售的过程中，非处方药品与普通商品的销售相比而言，顾客重效用而轻价格，即顾客购买药品时药品的效用是首要考虑因素，即药品疗效。顾客为图个方便，只要药效好，即使药品稍贵些也愿买。一般而言，顾客心里通常是先考虑商品的品质、价格和自身承受能力，后考虑商品的效用，这是由人的本性所决定的。归成（2010）指出在世界药品销售额度排名中，抗肿瘤类的药品销售额度最高，达481.89亿美元，年增长率为11.3%，其次是调脂类药品，再次就是呼吸系统用药类达312.71亿美元，增幅达5.7%，再就是质子抑制类剂、抗抑郁药、自身免疫药等的销售额度也都分别增长16.9%，上述药品由于药品功能性的差异性，导致药品销售额度方面的差异。
曾建雄（2012）药品销售人员依靠医药专业知识，以及其它综合专业知识的运用，通过提升对于顾客用药咨询的指导水平和提高顾客满意度的方式，在关联用药的促销推荐上，实现药品用药的有的放矢，从而提高了药品销售促销的成功率。根据在现代市场营销的理念，顾客所得的让渡价值不可以简单地把价值与价格等同，所以在日益竞争加剧药品营销市场环境中，谁对顾客具有更大的让渡价值，谁就是市场营销的主导者，谁就可以提高自己药品的销售额度。所以通过为顾客提供服务价值的促销方式，让顾客获得更多的让渡价值。王晓敏（2005）认为广告促销在提高药品销售的宣传过程中是最有效、最节省时间和成本的方法，尤其是在非处方药品的促销中，广告促销是必不可少的。例如，某个药品凭借中央媒体和地方媒体的广告宣传促销的方式，在很短的时间内，就实现了闻名全国的促销效果。另外，对于药品进行广告艺术性的宣传表现，把药品的特性和疗效进行充分的宣传，从引起患者视觉和听觉方面的共鸣，从而激起顾客的购买欲望。
陈莎（2012）指出中国药品电子商务是目前新兴的药品销售渠道，它通过网络技术和SaaS交付模式，连接全球的药品供应链网络，实现了药品企业管理和电子商务及药品供应链的一体化，从而保证了药品企业内部管理及企业间的商务流程有效协同。在全球信息化程度不断提高的情况下，中国药品电子商务的通过网络销售渠道的形式，实现了为消费者提供便捷的药品服务的目标和方便及时、成本低廉的效果。
李荣凌（2009）指出国家规定药品价格下降之后虽然某医院的药品总销售金额和付款金额扔逐年递增，但增长幅度不同，从加成率、利润率看是逐年降低的，利润率下降幅度为52.88%，利润率的降低，导致医院利润减少，患者受益增多。随着降价比例增大及进价下降，医院药品零售价下降幅度较大，利润减少率和患者受益率均不断增大，且利润减少率起点为57.5%；国家规定的药品零售价下降幅度和患者受益率增大幅度要小些，而利润减少率却逐渐增大，当降价比例达39.3%时，利润减少率为零。当进价变动比例提高，当提高17.65%时，医院利润减少一半，患者受益为零。总的来说，这两种价格体系虽然对商业公司和药厂影响较小，但医院的利润率却减少在50%以上，患者也得到一定实惠。当药品进价下降时，患者受益率增大，医院利润率减少。当药品进价与降价比例过大时，商业公司和药厂都没有一定利润，就不会销售药品了，医院也就无法购进进行销售了，所以药品的销售价格对于药品销售额度具有直接性的决定作用。冯国忠（2006）认为在药品销售过程中应该摒弃“价格=成本+利润”的定价方式，应该把消费者也归入价格体系中。例如一种OTC的外用抗感染药，属微量消费品，需求弹性小，其包装规格应以2～3d用药量为宜，单位包装价格就不宜过高，包装也不宜过大，否则消费者会有一种浪费的感觉，这样可使药品的零售单价降到一个让消费者更能普遍接受的水平，从而可以扩大购买此药品的消费者群体的数量，并最终促进药品销售额度的增加。
毛小青（2012）认为在药品销售过程中通过品牌提升策略，来改善和提高影响药品品牌的各项要素，即通过各种形式的广告宣传来提高药品品牌知名度和美誉度。消费者在购买决策过程中的重要环节是药品品牌的评价，另外中国人在购买商品时也有求名的动机，故此药品销售人员要适应其求名的购物动机的心理，来不断地提升药品品牌。做品牌比做销量更加重要，这在医药销售行业已经达成共识。例如，在品牌营销模式的运用中，东盛科技掀起了名为“抗感风暴”的品牌战略：用白加黑支撑起东盛科技的企业品牌，再凭借东盛的实力，推出东盛牌板蓝根颗粒、东盛牌抗病毒口服液等一系列感冒药，形成了一个抗感家族。
田玮（2010）指出药品企业要及时配合政府政策规定，来规范和约束自己的销售人员，用合法的营销手段获取合理的利润。例如国内一些药品合资企业联合签署的《医药销售人员行为规范准则》，这对于加强药品行业的监督和管理和整合医药销售市场具有一定的净化作用。药品企业通过加强对国家政策的追踪和分析，以及政策预警方面的研究，并通过对于招标采购和降价及医药分家等国家政策对于药品销售方面的影响，及时调整推广策略和推广重点，让药品销售策略和行动步调的实现了协调统一。
通过以上研究文献的概览可知：药品的功能、药品销售渠道、药品促销方式、药品价格、药品品牌形象、关于药品的公共权力政策都分别与北京市药品销售额度具有显著的相互关联性。
三、研究方法与设计
本论文采用定量研究与演绎推理相互结合的方法。
把第一手数据资料作为研究数据的来源，把第二手数据作为参考资料。
把根据李克特测量量表形式编制的调查问卷作为研究工具。
本论文共发放调查问卷500份，具体分配比例为：北京药品销售商250份、药品消费者250份。有效回收共计488份，有效率为97.6%，完全符合论文设计要求。四、数据分析
信度分析：
“药品功能、药品促销方式、药品销售渠道、药品价格、药品品牌、公共权力、药品销售额度”的Cronbachα系数值结果分别是：0.776、0.758、0.729、0.730、0.785、0.711、0.762，上述不同变量的信度数值都大于论文设计规定的最低信度数值0.6，完全符合论文设计与研究的要求。
效度分析：
通过运用主成分分析法得出因子载荷值为0.682-0.789，超过0.5，这表明变量中的各个题目与其相应变量之间均存在较大的相关性，辅合效度符合设计要求。研究对象通过旋转成份矩阵被分为七个成份，基本验证了本调查问卷的各题目具有相对独立性，判别效度符合设计要求。
描述性分析：
总体均值中最高的是公共权力（4.5689），其次是药品价格（4.3831），第三是药品功能（3.9441），第四是药品销售额度（3.9313），第五是药品促销方式（3.7561），第六是药品品牌（3.6537）、第七是药品销售渠道（3.3718）。其中应答者对于“药品销售渠道”的回答得分最高，对于“公共权力”的回答得分最低。
标准差中最高的是药品促销方式（0.94523），其次是药品功能（0.92804），第三是药品销售额度（0.89528），第四是药品品牌（0.89443），第五是药品价格（0.88537），第六是药品销售渠道（0.86689）、第七是公共权力（0.85393）。其中应答者对于“药品促销方式”的回答意见分歧最大，对于“公共权力”的回答意见最为集中。
皮尔逊（积矩）分析：
自变量“药品功能、促销方式、销售渠道、药品价格、药品品牌、公共权力”和因变量“药品销售额度”之间的相关系数的绝对值分别为0.596、0.527、0.549、0.565、0.574、0.582，介于0.40-0.60之间，说明这六个变量和因变量之间存在中等强度的正相关性。所有自变量相互两者之间的相关系数为0.017～0.199之间，均小于0.4的相关性，表示自变量相互之间具有独立性。
四、结论
本论文通过文献概览和调查问卷的方式，并结合相关研究数据的分析，对北京地区药品销售额度的影响因素进行了分析，在第一章中提出的研究问题在此被验证。即对于“北京药品销售额度”具有影响的因素有“药品功能、促销方式、销售渠道、药品价格、药品品牌、公共权力”，这些影响因素与“北京药品销售额度”之间存在中等强度的正相关性。同时由于只是选取了六个自变量作为研究变量对于北京药品销售额度的影响作用进行了研究，在理论和实践方面对于本论文的研究意义都是一个限制。
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医药企业销售分析篇5
纵观我国的诸多成功和失败的医药企业，几乎所有的医药企业在初期发展时都是以销售部为主导，当发展到一定阶段时市场部销售部二者并重，当达到相当的规模时以市场部为主导。这三个阶段，反映了企业从弱势走向强势，从基础的求生存状态走向从高端的谋发展平台，从讲战术积累企业效益过渡到追战略寻求社会效应的历程。这个历程就是不断提升企业营销管理水平，打造专业化营销团队，完善营销运营体系的过程。
目前医药企业的最佳选择就是踩着国家进行医药改革的节奏，顺势而为，整顿企业自身内外部的管理基础，根据对国家政策和市场走势的判断，及时调理自己的策略定位、目标客户、组织结构，韬光养晦厚积薄发。
有鉴于经历这么多企业的分析归纳总结，我建议医药企业进行营销体系变革可以从以下几个方面进行思考。
一．营销战略
分析医药企业的主营业务结构，医药比例我估计比化妆品和房地产要低，所以医药板块必须在现有市场条件下快速做大做强。从医药企业的医药产品结构看，大众化的中药产品较多，比如A产品是医药企业医药板块的明星产品，利润型产品。鉴于目前内外形式和产品结构医药企业应该改变以前的营销模式。降低营销的运作中心，走向各个区域市场，深化与下游渠道和终端的关系，以锁定和服务优质渠道资源和掌控优势终端，在全国市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台。同时。随着渠道梳理和建设的推进，市场活动的层次性增加，逐步加强品牌建设，在根据地市场，主要销区打造美伦品牌。而上述这些工作的前提是建立完善的营销管理体系，培养职业化专业化的营销队伍。
二.营销组织体系
营销战略决定营销组织，所有的营销组织构建和营销策略规划都是围绕营销战略产生的。当新的营销战略确定后，医药企业就要以合适的管理和服务职能来服务和实现战略，这时营销组织的变革就会有明确和具体的方向。
新构建的营销体系要摆脱以往销售型营销体系的影响，逐步实现从销售向营销转变，从销售惯性向市场系统性的转变，理顺业务线结构，以考核为手段，逐步完成商务、推广的整合。充实销售管理部、财务部，加强销售管理、财务管理，逐步实现以资金管理为主线，以月度预算、结算为手段，以投入产出合理性评估为主导思想的对销售行为事前、事中、事后的控制。
针对我国招标的普及，各地的招标方式，评价标准，配送方式等都在快速的变化，所以医药企业应该建立招标内控体系。要有负责行业研究的专业人员和销区进行各地招标研究，避免失去方向，陷入困惑。招标是医药企业间内功的较量，美伦建立招标内控体系可以把握招标方向，防止失误，提高中标率。建立内控体系，固定招标工作流程，分配好部门责任，有奖有惩，招标后的自我评价，总结。
随着医药行业市场竞争的日益激烈，医药企业营销决策系统需要准确的医药行业情报和竞品情报，同时对医药企业内部的情况营销决策系统也要了如指掌，所以应该在市场部设立行业研究员进行美伦内外的研究分析工作，并以每周周报的形式分发营销决策系统。
三.职业化专业化团队建设
根据目前医药企业的发展情况，我个人认为应该借此变革之机打造专业化医药营销团队，之所以称为营销团队就是和实际意义上的销售团队区分开来。现实的销售队伍只是营销团队的一部分。客服，市场，销售，营销财务，人力等共同构成一个合理的营销体系。值得说明的是，销售包括招商和推广，现在很多企业把招商和推广分开的效果并不很好，两条线不仅浪费了销售资源，同时当配合不利时会造成渠道脱节，所以应该由负责销售的老总统管招商和销售，以便于内部很好的配合，沟通，协调。
营销队伍专业化是实行药品营销策略的关键。专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好的服务客户，为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理，合理的授权，合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来，同时通过一系列的营销策划，会为医药企业医药营销工作奠定坚实基础。
很多企业都在强调营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化到团队营销时代。但是到了今天，很多企业似乎还是没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。
四.渠道管理
医药企业销售分析篇6
文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）10―0053―02
1研究背景及意义
1.1研究背景
我国是一个人口规模庞大、药品消费水平较低的国家。近年来，随着国民经济的飞速发展，人均GDP的提高和生活水平的改善，人们对医疗卫生条件的要求也水涨船高，使得中国成为世界上最具潜力和吸引力的医药市场。医药分销领域作为医疗卫生体系中的主要环节之一，也越来越引起社会的高度关注。
自2005年，外资企业正逐步渗入到国内医药分销领域。2005年4月，日本住友商事株式会社、住友商事（中国）与河南天方药业签订《股份购买协议》，日方可以利用天方药业庞大的销售渠道直接进入河南这一人口大省的药品分销领域。2007年5月，日本最大的医院药品分销商――铃谦株式会社与上海医药股份成立合资公司，日方拥有该公司50%的股权。2008年10月，北欧最大的实业近控股公司瑞典银瑞达集团子公司殷拓亚洲投资8000多万美元入股湖南老百姓，进入药品零售终端。2010年11月，赛诺菲安万特对外宣布，以5.2亿美元（约合34.73亿元人民币）收购在纳斯达克上市的中国药品生产商兼分销商美华太阳石集团公司。外资正不断扩大和加强对我国医药分销领域的控制，对于国内医药流通企业的竞争威胁日益加剧。
1.2研究意义
目前，国内关于外资企业在华医药分销领域经营的研究并不多，与医药分销相关的研究多集中于国内企业。但是，拥有雄厚的资本和技术实力的国外医药商业企业已经以合资、合作的方式在中国投入运作，并且渐渐融入我国整个医药流通供应链体系当中，开展全球化竞争，给国内医药分销领域带来深远的影响。
外资企业进行一系列的并购重组，给我国医药分销企业的生存带来了一定的威胁。但与此同时，外资企业先进的经营理念和成熟的管理体制等所带来的“溢出效应”也给我国企业自身的发展带来了机遇。通过分析外资企业在我国医药分销领域的经营理念和方式，学习其先进的、现代化的管理与经营经验，可以对我国医药分销企业的经营具有一定的实践指导意义，增强市场竞争能力。
2外资在我国医药分销领域经营的SWOT分析
在全球经济一体化不断加快的背景下，越来越多发达国家的企业实施跨国经营战略。根据资源学派（Resource School）学者的理论，将外资分销企业的内部分析（优势和劣势）和医药分销行业竞争外部分析（机会和威胁）结合起来，形成结构化的平衡系统分析体系，即SWOT分析。
2.1优势分析
2.1.1充足的资金
这使得外资能够进行一系列直接或间接的投资，通过兼并重组、合资合作，迅速掌握分销渠道，物流配送等，以便尽可能快的占领终端市场。例如，2010年11月29日，美国康递纳健康集团宣布，公司已经完成对中国领先的医药分销企业永裕（中国）医药有限公司的收购，耗资4.7亿美元。永裕公司在过去的17年里，通过直接分销中心网络以及综合批发商网络，业务遍及中国34个省级行政区中的31个，涉及从进口到全国供应链管理到本地经销的整个分销产业链。这次收购，意味着康递纳健康集团由此获得永裕大约49，000家医院诊所和超过123，000家药店的销售终端，将在中国医药分销市场确立优势地位。
2.1.2先进的技术和创新的理念
外资企业先进的技术和创新的理念带来的药品本身品种优势，与我国目前医药行业创新能力不足的致命弱点形成鲜明的对比，往往更利于分销的实现。现阶段，跨国制药企业陆续在我国建立研发中心，针对我国医药领域的“空白市场”，开发新药品，获得垄断竞争优势的同时，也增强了自身对于分销商、商的议价能力以及在定价上的优势。例如，葛兰素史克研发的第一个艾滋病药物AZT和其他相继衍生的艾滋病药物，辉瑞的立普妥（Lipitor）、默克的舒降之（Zocor，辛伐他汀）等。
2.1.3丰富的管理经验
跨国公司来到中国这个新兴市场，仅仅是“复制”经过多年的发展总结出来的管理体系与制度，除了极少数需要修改或调整外，大多数可以照搬。国外药品分销商的利用自身丰富的管理经验和企业的各种信息技术，建立有效的分销运作体系，将产品推广出去，其在分销领域的经营效率，国内企业难以望其项背，这对国内的医药分销企业的冲击也较为明显。
2.1.4规模经济的成本优势
外资企业通过延伸产业链等不断扩大经营规模以降低产品单位成本，建立成本优势。例如，美国75家医药公司，其中前3家销售额占全美国的96%，平均毛利率为4.5%，费用率为2.9%；而我国现在拥有13，400多家医药商业企业，3家最大分销企业的合计市场份额仅为21%，平均毛利率为12.69%，费用率为12.59%。
2.2劣势分析
2.2.1对分销网络控制力差
并不是所有拥有巨资的跨国企业都能通过兼并等手段迅速打通分销渠道。作为“外来者”，尤其是那些没有自己的物流中心或分销渠道的企业，在我国开发分销渠道和建立网络需要一定的时间，即便是全球性的大型连锁企业也要在很大程度上借助于国内分销商、批发商强大的物流、分销和储存能力。由于这种依托中间商销售的模式，不直接向医院派出销售代表，故长期以来无法控制医院销售渠道。
2.2.2与合资企业间的冲突
由于中外双方在经营理念、经营目标、管理手段、企业文化等方面存在较大差异，外资与国内本土企业的合作经营，将面临一些整合的风险和不确定性，包括我国企业合资前经营效率低、盈利率低以及合资后双方在整合的方案等问题上的冲突。这些都会可能导致新的合资公司间的内部冲突，影响企业的正常运营。
2.3机会分析
2.3.1我国医药分销市场的开放
全球化的经济环境，中国医药分销领域的逐渐开放，并且越来越规范化，为外资企业实施跨国经营战略带来了机遇。外资企业可以通过与本国企业建立合资公司或在国内建立全资子公司的方式进入我国医药分销市场。这为外资企业自身实现最优要素配置提供了可能，是实现最优效益的必由之路。
2.3.2我国医药行业总体发展相对滞后
我国医药分销企业的经营管理水平较低，主要表现在：规模效益不高，以“价格战”竞争为主；分销渠道效率低；物流配送系统支持明显不足，且物流费用居高不下、纯利润率低等方面。这种现状为外资企业进入提供了低成本扩张的机会。因为企业盈利能力不佳，资产出售价格通常较低，外资企业能够以较少的成本获得进入中国市场的机会。
另外，由于我国新药研发能力不足，为了能够利用外资促进我国医药行业的发展，我国给予外资企业优厚的超国民待遇，最典型的是在药品价格的制定方面。以奥美拉唑20mg#14粒为例，2007年8月7日后国家限定其最高零售价为206元，而同期国内仿制品的国家限定最高零售价仅为63.8元，外资企业原研品价格是仿制品的3.2倍，这在客观上促使了外资企业的发展。
2.3.3政策、法律的完善
近年来，我国对新药知识产权保护加强，逐渐重视对专利、商标等的全面保护，并设立专门的知识产权保护投诉机构，并且已经依法逐步建立和完善了一套知识产权保护体系。我国企业必须在专利持有外资企业获得许可的情况下，才能销售相应的仿制药，这大大限制了中国仿制药市场的发展，使国内医药企业的外部生存环境更加恶劣。
此外，按照我国新医改政策要求，药品招标完成后，从生产企业到医疗机构只能经过一家配送企业，这一要求将把我国目前90%的中小医药配送企业推到生死存亡的关口。这对于外资来说是一个发展契机，因为这意味着本土竞争对手的大量减少，同时有利于外资进一步进行资源整合，增强自身的竞争力。
2.4威胁分析
2.4.1我国的医药体制不完善
目前，中国医药体制还不够完善，医药分销行业秩序不够规范，仍是“医药不分，以医养药”的主要模式，医院是药品销售的主要渠道，占有很大一部分的市场份额，大多数的医生处方难以到达药店；况且，我国的药店经营存在缺乏执业药师或执业药师对于患者的用药指导不足的现象，这与外资企业在本国的经营环境不同，打击了其在我国流通领域的经营。
2.4.2医药商业问题诸多
我国医药商业流通环节复杂，如各级医药采购站、地方保护、市场分割以及资金拖欠等诸多问题，这些给外资企业在采购、进入某些区域市场以及资金周转上带来麻烦，外资企业势必还是要将面临如何解决水土不服的老问题。以最早抢滩中国医药零售市场的美信医药为例，其在深圳的业务扩展就不甚理想。
2.4.3国内分销企业的竞争
经过多年的经营，国内分销企业一方面已拥有一定的分销网络、客户关系等地利、人和，优先占领了市场，在竞争中占有一定优势，例如，在我国医药分销领域，国药控股拥有品种优势，特别是一些来自外资医药企业的大品种，基本为国药控股、上海医药等“国”字号企业所控制；另一方面，同种类型的医药产品的价格往往低于外资企业的价格，拥有价格竞争优势，因此在二、三级城市及农村市场的竞争力较强。
3对国内医药分销企业经营的建议
从外资的经验来看，医药流通是一个高度集中的技术密集型行业。可以毫不夸张的说，美国、日本等发达国家现阶段“寡头垄断”的医药分销经营模式，就是若干年后我国的经营模式的缩影（如图1所示）。因此，加强产品技术创新能力，提高市场集中程度是我国的医药分销领域发展的必然趋势；同时，在药品分销毛利率低这一无法改变的前提下，我国医药分销企业规模化、集中化经营，信息化、高效化管理是必然的选择。
3.1正确规划医药分销行业
医药分销行业是一种规模经济显著的行业，没有规模，效益就很低。外资医药分销巨头在它们各自所在国的经营，将全国的医药分销市场作为目标市场。而现阶段我国大多数医药分销企业仍以行政区划分为标准进行行业的规划，造成重复建设、资源闲置等问题。因此，企业要想获得规模经济效益，就必须首先按照规模经济和范围经济的原则，以整个中国大市场为目标进行跨区域的行业规划，以便形成少数大公司。这是中国医药分销企业发展的第一步。
3.2加快分销企业间兼并重组，做大做强
外资企业在我国的一系列并购，很大程度上就是通过整合价值链，实现内部化，以获得规模经济效益，包括为了克服对分销网络控制力差的劣势而采取的兼并我国分销终端的后向一体化战略；吞并我国在某个品种具有研发优势的生产企业的前向一体化战略等。由规模经济抢占更大的市场、获得更多的利润，随后再进一步整合企业内外部资源，获得更大的规模效益，形成马太效应（指任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面，如：金钱、名誉、地位等，获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。即：强者愈强、弱者愈弱）。
因此，我国的医药分销企业必须主动采取行动，加快企业间的联合、兼并和重组，强强联手、优势互补，发展一批大公司、大集团与外资企业同台竞技，而不是等着被外资企业收购甚至是直接退出市场；发展形成一些诸如在产品、服务或配送等具有特色的企业，使其具有较强的市场竞争力，从而获得市场控制力；通过IPO等多种融资渠道获得更多的资金，从而进一步把规模做大，在全国市场成为龙头，并逐渐形成美国、日本等国家“三足鼎立”的竞争格局，提高行业集中度。
3.3加强医药产品的技术创新与研发
我国的医药企业必须承认并勇于面对自身与外资企在医药产品技术和创新上的差距。外资企业一个很大的优势就是其在产品本身的优势，在填补我国“空白市场”的优势。外资企业这种差异化竞争战略在很大程度上规避了我国本土企业的竞争，占领整个细分市场。
为了应对外资企业的技术垄断（如药品专利、优先技术标准等）和技术壁垒对本土企业的排挤，以及外资研发机构的吸引人才、购买研究项目对本土医药企业技术创新的遏制，我国医药研发生产企业必须完善技术创新体系，引进和培养创新人才，培养企业内部的自主创新能力，并且利用本土医药企业的地利、人和优势，加强与研发机构、高等院校、政府部门等的合作和分工，开发新的产品，从而提升产品在终端销售的竞争力，促进产品分销，占领市场。
3.4学习外资企业的经营管理经验
面对外资企业的竞争，提高企业素质、管理水平是一个永恒的主题，外资企业先进的管理手段、信息技术、成本控制对我国医药商业企业是一个重大挑战。
经过多年的发展，目前我国大多数企业在分销终端，主要采用连锁经营形式来获得规模经营效益。但与外资的规模化经营相比，还存在很多问题，如：借牌经营、连而不锁；已有的20多万家药店，各自分而制之，还未形成规模；市场覆盖面仍不足等。
然而，连锁店的经营方式一体化和专业化，是连锁经营的核心；管理方式规范化和现代化，是连锁经营规模效益的基本保障。我国的医药分销企业必须学习国外连锁药店在经营管理方面的先进理念，逐步建立大型配送中心，提升物流体系；建立信息化网络，掌握产品库存――销售信息；从而改善我国企业连锁经营的质量，降低总成本，把握药店销售终端，实现真正有效的规模化经营模式。
参考文献
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[3]孙文军.医药企业渠道体制中的分销延伸[J].医药产业资讯，2006，3（10）：8889.
医药企业销售分析篇7
1我国药品销售渠道模式的概况分析
1.1目前医药行业的发展状况
随着医药行业的不断发展，我国医药市场上升至全球的第三位，仅次于发达国家美国和日本[1]。由于我国人口数量众多，人们生活水平逐渐提高，在未来五年内，我国极有可能超越日本，成为全世界的第二大医药市场。据权威部门调查得知，在我国投资的外资医药企业存在313家，外资药品制造企业则有389家，这充分说明了我国医药市场发展的巨大潜力，市场对于高质量的药品需求是较高的。与西方已经处于饱和状态下的药品市场相比较，我国药品市场正处于高速增长阶段，能够吸引到更多的优秀外资医药企业入驻中国市场[2]。随着市场新医药改革不断深入，国家对于各项医疗保障制度的不断完善和创新，为整个医药行业的发展带来了巨大的推动力。由于我国人口老龄化问题日益严重，老年人群的慢性病例不断增多，这也导致市场对于先进的医疗需求不断增大，有效促进了慢性病治疗药物市场规模的持续增长。
1.2药品市场的销售渠道模式发展
在计划经济年代，我国的药品销售观念落后，经营管理方式单一，药品处于一种购销的状态。在整个药品市场中，药品得到总局的统一管理，购销坚决实行“三级批发，一级零售”[3]。各药品商店需要得到上层的同意，才能得到所需的各类药品，导致市场药品流通效率偏低，药品的流通方式与销售渠道完全被国家所控制管理。各大医院要想获取缺乏的各类药品，需要加强与药品企业的合作与联系。因此，在计划经济时期，医药市场的药品生产企业，根本无需关注如何开拓药品销售渠道工作。我国医药市场是在近几年才迅速发展的，与西方发达国家相比，我国市场的药品分销集中度明显偏低。例如在美国医药市场中仅排名前三位的药品分销企业就占据了整个市场的95%以上份额。而在我国医药市场的产品销售信息化水平落后，不具备完善的全国性药品网络，位于市场前三位的药品分销企业只占市场份额的30%左右，市场上分布的大大小小分销企业高达上万家。然而，随着新医改制度的不断推进，国家积极引导规模较大的分销企业收购较小的分销企业，争取将自身企业做大做强，带领整个市场和谐稳定的持续发展[4]。
1.3当前药品市场的主要销售渠道模式
1.3.1区域经销商制
制药企业在销售渠道管理中，往往会选择与市场几家大型医药企业进行合作，让它们作为自己在某个区域的药品经销商，负责药品的配送。各个区域的医药企业必须履行好自己的职责，加强各类药品的宣传和推广，提高药品的销售量。当前市场上多数的制药企业都是使用这种销售模式的。按照我国颁布的药品管理法规定，市场上的药品制造企业必须在获得GSP证书后，才能够直接向社会各大药店与医院供应药品，但是获得此证书的制药企业毕竟还是占少数，为了降低企业运用成本，通过采用区域经销商制无疑不是一个好的选择，制药企业只需要关注到自身产品的质量，根据市场反馈的信息，及时调整药品价格，防止假冒药品出现，这样能够用最低的成本创造最大的经济效益，也能够有效维护药品市场的正常秩序，提升企业的核心竞争力。图1为区域经销商制的运作流程。
1.3.2制
制本质指的是制药企业通过委托市场的医药企业进行药品的销售，委托方根据市场的需求，在一定区域内进行销售渠道的开发和管理，有效建立起完整的销售网络，提高产品的销售服务水平，投入一定的资金进行互联网宣传与广告宣传。目前市场上药品商多为中小型医药企业或者个人。制药企业按照商的选择个数，主要将其分为两大类，一类是独家制，另一类则是多家制[5]。顾名思义，独家制指的是制药企业选择一家医药企业负责药品销售，而多家制指的是制药企业指定多家医药公司销售自身生产的药品，这几家企业必须有效完成药品的宣传推广以及分销回款等工作。制的采用有效降低了制药企业的销售成本，通过充分利用下游商的市场营销优势，创造出更多的经济效益。
1.3.3直销制
直销制指的是制药企业直接省略掉商的指定工作，通过自身将药品销售给社会的各大药店或者医院，甚至是药品需求者。然而采用直销制的制药企业必须满足取得GSP证书的条件，这样才能直接从事药品流通业务，这种模式需要投入更多的资金成本，对于小型制药企业来说负担太重，只能够作为大型制药企业新的销售渠道。
2当前市场药品销售渠道存在的主要问题
2.1缺乏先进的药品销售观念
由于我国新医改推行时间较短，药品企业受到传统经营理念的影响，未能深刻认识到销售渠道创新优化的重要性。因此，在整个经营管理过程中，管理人员思想观念落后，缺乏先进的销售观念，始终认为只要提高自身的服务水平，就能有效打开市场，提高药品的销售量，为企业创造更大的经济效益。但他们严重忽视了社会大众的需求，在购买方式上过于单一，缺乏有针对性的优化调整，未能对整个药品销售市场进行科学的调查研究分析，导致销售渠道较为混乱[6]，企业整体缺乏与市场销售渠道合作共赢的观念，思想过于保守，这样也就严重制约了药品企业的快速发展。
2.2企业药产品与服务落后于社会需求
医药企业过于注重自身的产品制造，忽视了与下游终端销售的联系与合作，导致自身的发展无法适应市场的发展特点，在医药产品制造和服务上落后于市场的需求。由于我国医药市场上大部分的制药企业规模偏小，资金能力有限，无法引进先进的制药大型设备。因此，在制药过程中无法有效保证产品的质量，工作人员的管理观念相对落后，这种状况直接导致了那些规模偏小、生产落后的医药企业生产的众多产品不能正常得到GMP认证，它们的产品难以满足市场的要求，得不到下游商和销售商的认可，产品打不开市场销路，也就阻碍了企业的进一步发展。
2.3药品零售终端建设有待加强
众所周知，零售终端作为市场任何产品的重要销售渠道，是一个无法忽视的核心环节。然而，在当前我国的制药企业中零售终端的发展较为落后，大多数的中小型药品企业未能认识到互联网销售与电话销售的重要性，仍在一味沿用传统的连锁商店销售方式，这样无法提高产品销售的效率，实现医药产品的集中化配送与购进。由于药品总部与分店之间存在空间距离，无法得到及时的沟通与联系，导致分店的需求无法得到解决[7]。一旦分店库存产品缺乏，就会使商店的声誉受到影响，相反，一旦库存量过多，就会增加分店库存的成本费用。
3优化制药企业的药品销售管理策略
3.1创新药品营销渠道观念
制药企业要积极引入先进的营销管理理念，要对医药市场展开详细的调查和研究，聘请专业人士对企业员工展开教育培训活动，提高员工的营销技巧和市场竞争意识，要让员工认识到先进营销方式的重要性。与此同时，企业要营造出和谐愉悦的学习氛围，充分激发员工的学习积极性和主动性，培养员工良好的综合职业素养，始终坚持以人文本，要将用户放在药品销售工作的主置，有效建立起以用户为中心的市场营销理念，最大化满足市场药品的用户需求，提高自身药品质量和服务水平。
3.2加强销售渠道的开发
制药企业要加强与市场药品商的交流与合作，不断创新开发药品销售渠道。为了进一步优化药品销售管理策略，企业要积极建立起优秀的销售团队，定期的开展专业培训活动，提高自身的管理水平和营销能力。制药企业可以采取与各大经销商建立战略联盟的方式，投入一定的资金，加强销售渠道的信息化管理水平，激励市场零售终端创新药品的促销手段。要加强药品销售网络的完善建设，及时获取用户的反馈意见，有针对性的实施销售策略。企业要定期调配专业人员对零售终端进行销售业务的指导，不断提高药品促销和物流配送等方面的经营水平，从而促进制药企业稳定持续的发展。
3.3加强数字化营销渠道的建设
当前是一个互联网时代，药品企业要充分意识到互联网营销的重要性，要不断加大数字化营销渠道的建设资金，借助互联网把企业生产的产品直接销售给社会广大消费者。互联网能够及时上传企业的产品各类消息，让消费者在第一时间充分了解掌握产品的信息，根据自身的需求选择购买药品。医药企业可以利用互联网进行药品零售，降低线下销售成本的压力，为企业创造更大的经济效益。伴随着我国非处方药制度的制定颁布，企业在生产非处方药时可以将此类药品直接零售销售给有需求的用户，促进药品企业的未来发展[8]。
4结语
综上所述，制药企业要想得到稳定持续的发展，就必须高度重视渠道销售管理工作，先进的销售渠道管理策略能够有效推动制药企业和谐健康的发展。在日益竞争激烈的药品市场环境下，制药企业要通过采取有效的措施，不断创新提高自身经营管理理念，引进先进的制药设备，提高产品的质量，优化销售渠道服务，加强与市场药品零售端的交流与合作，充分了解掌握市场对于医药产品的需求，实现双方的合作共赢。
作者:贾政 单位:成都中医药大学
参考文献
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医药企业销售分析篇8
市场结构,是指对行业内各企业的竞争形式、竞争程度、经营方式、价格形成等产生重要影响的市场要素。衡量市场结构状况的指标主要有行业市场集中度、区域市场集中度、差异化程度、进入退出壁垒、宏观政策环境等五个方面。
行业市场集中度
它体现的是行业的垄断程度和整体竞争程度的高低。这一指标通常由销售额前4位或前8位之和占行业总销售额的比重（也就是CR4或CR8）来反映。按照惯例，行业的市场集中度CR4
区域市场集中度
它主要表现在行业内的各个企业在空间位置上的分布格局。它体现的是地域上竞争饱和状态，以及门店未来的扩张方向。我国零售药店的区域发展很不平衡，东中部地区市场比较集中，有的地方甚至已经过度饱和，西部市场的拥有量明显不足；省会城市、大中型城市市场相对饱和,二级地市及农村地区零售药店数量明显匮乏。
但不少医药零售连锁企业把进入新的省市特别是二级市场和农村市场列入企业发展规划。由此可以预见，未来几年我国零售药店的分布将呈现向低端市场扩散的趋势。
差异化程度
无论是从业态，还是从服务手段或是经营形式上来看，差异化程度都非常小：零售业态基本局限于“苹果”（平价大卖场）+“葡萄”（传统的小规模连锁药店）；服务手段比较单一，服务创新能力比较弱；经营形式比较单一，大部分都是传统意义上的“药店”，而不是与药品相关的“健康店”。差异化程度小也说明我国医药零售企业还有很多可探索的发展空间。
行业进入、退出壁垒低
我国药品零售行业进入的壁垒低。主要体现在以下两个方面：首先是行业准入门槛低。按照国家有关部门规定,注册一个单体零售药店，只需要50万元的注册资金、40平方米的经营场所就够了。随着市场的饱和,现在有些地区出台了区域性的宏观调控的法规。如北京对开办药品连锁经营的企业规定的进入壁垒为：门店在15家以上、每家店经营面积在100平米以上。其次是开设新门店的启动成本低。门店装修、货架、柜台、收款机、房租等一次性投资可以分期付款；而经营的药品大都是供应商提供的首次无现款铺底货，现款进货部分比例只占到商品总额的30%左右；药店与供应商货款结算方式一般为月结或卖二结一甚至是卖三结一；需要支付工资的直属员工很少,大部分由有实力的供货商派出的促销员填补。
这种低进入壁垒的结果，一是让各路业外资本快速地涌入本行业,二是使更多的业内企业规模（门店的数量）更进一步的扩大,这两方面的原因都会导致零售药店的数量越来越多。截止到2004年年底，我国医药零售药店在GSP改造后总数已接近14万家，虽然比以前门店数有所下降,但是随着农村市场的开发、连锁业的发展,今后药店的数量会大量增加。
医药零售企业退出时主要面临的是库存商品处理（往往是清仓甩卖、硬性退回供应商、甚至是卷货潜逃）、设备硬件转让折扣等方面的损失,这些损失相对来说较小。
宏观政策环境
近年来，随着医药分销领域的对外放开，为了促进我国医药零售业特别是医药连锁企业的发展，国家有关部门出台了一系列扶持政策。例如，为了早日实现在《全国连锁经营“十五”发展规划》中提出的促进建立10个左右国内外知名的、拥有网点超过1000个以上的医药零售连锁企业的目标；国家经贸委将把医药连锁企业的物流配送中心建设、信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。从政策上来看，国家鼓励企业做大做强，同时鼓励企业通过正当竞争手段来实现企业间的优胜劣汰。
市场行为分析
市场行为，是指各个企业在市场上为了获得更大抗风险能力、更高的盈利能力和更强的竞争力或其他目标所采取的一系列行为。我国医药零售企业在市场行为上主要表现为跑马圈地、降价圈人和联合重组。
跑马圈地
在医药零售业区域市场集中度低、进入壁垒低以及行业政策扶持的市场结构基础之上，一些药品零售企业纷纷将增加门店数量、扩大经营规模提到重要议事日程，一些医药零售企业对门店数量的追逐几近“疯狂”。于是乎，医药零售行业出现了一场轰轰烈烈的跑马圈地运动。
从以下医药巨子曾经对外界公布的宏伟的“扩军”计划，我们可见一斑：深圳万基药业要用20亿元在全国建1万家药店；三九集团矢志投资13亿元,誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元,以每年1000家的速度扩张,5～10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2～3亿元资金发展药品零售连锁经营,目标近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的扩张战略……
姑且不管这些巨子们的扩军计划实现得怎么样,但是可以看出企业希望借此扩大规模,构筑销售网络资源,增强自身的药品分销能力,提高自身与供应商的谈判议价能力，从而在分销速度及购进成本上获得竞争优势。
降价圈人
对于我国的消费者来讲，价格敏感度十分高，他们喜欢便宜、实惠的商品。“没有一分钱打不倒的顾客”成为销售名言，于是，一批药店经营者们，举起降价大旗，开办了平价大卖场、经济药店，甚至药品折扣店，以真正的价格优势，对顾客进行价值让度，提高顾客满意度和忠诚度，最终达到抢夺有限消费资源的目的。
早在2001年底，武汉的隆泰大药房就将所售2000余种药品平均降价40%，催生了武汉的“汉森”、“天成”、“正和”等一批平价药品超市。
2002年8月31日，江西第一家仓储式平价药房“开心人”在南昌开业，打着“比核定零售价平均低45%”的大旗出售1500平方米大厅里的5000多种药品。开张当天，消费者如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆。全国300多家各类媒体的广泛关注和报道，更使得它成为中国平价药房的代名词。
此外，还有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓缘”，等等，他们都在喊着“一切为了老百姓”的口号，努力创造中国药品的“平价时代”。但是，随之而来的麻烦是“平价”对业界本已约定俗成的行规进行着“破坏”，一些强势终端纷纷联合起来对上游生产商和供应商发难，妄图以抵制进货等手段将“平价药店”清出市场。业内人士认为：只占药品零售总额5%在夹缝中生存的“平价药店”对市场还起不到“洗牌”的作用，它只是在“补需市场”，但是价格回归价值是市场必然。
近日，根据老百姓大药房总部统计的数据，2004年老百姓大药房在全国市场的总销售额突破18亿元，比2003年增长140％，首次坐上全国药品零售业的头把交椅。平价药店后发力量让业界不能小视。
联合重组
经过“跑马圈地”和“降价圈人”后，很多药品零售企业基本完成了他们的资本、网络及客户资源的积累，企业间的强大分化日渐明显。强者更强，弱者渐弱。因此就出现了优势企业的资本扩张和劣势企业间联合重组。今后二三年内，仍将是药品零售企业重组、整合的关键时期，行业重新洗牌，汰弱留强，分化在所难免。医药零售行业扩张、联合的方式基本有以下几种：外资 + 本土知名企业、本土知名企业 + 本土知名企业、本土单体药店 + 单体药店。
市场绩效分析
市场绩效，是指企业在既定的市场结构下其市场行为所决定的行业整体发展水平和企业盈利水平。下面从医药零售企业的数量、规模、销售增长速度、利润率四方面来分析我国医药零售行业的市场绩效。
门店数量越来越多
截止到2004年6月30日，我国药品零售连锁企业已达到1349家，门店总数已达到5万家；药店总数达到近20万家。随着GSP尘埃落定，短时间内药店总体数量有所下降，但是，以连锁企业为代表的“扩张大军”，在开店上一定会“提速”。企业数量的增长，与医药零售业前期行业进入壁垒低、国家扶持政策的出台等市场结构导致的跑马圈地这一市场行为是紧密相连的。
企业规模越来越大
辽宁成大方圆医药连锁有限公司在主要销售网点都在本省的情况下，2003年却仍实现了10.1亿元的销售额，成为国内第一个年销售额突破10亿元的药品零售企业。此外，上海华氏大药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司、重庆桐君阁大药房连锁公司、深圳海王星辰医药有限公司的年销售额均已突破7亿元，上海第一医药股份有限公司、哈尔滨人民同泰医药连锁店年销售额也在5亿元以上。2004年，老百姓大药房在全国市场的总销售额突破18亿元，成为全国老大。
此外，2002年单店销售额1000万元以上的企业只有34家，单店销售额过亿的仅有上海一家，但2003年单店销售额1000万元以上的企业有43家，单店销售额过亿的有5家。
销售增长越来越快
医药企业销售分析篇9
我国医药商业运作模式分析
计划经济的分级批发模式
计划经济时期药品流通基本上属于国有专营，全国医药商品产销计划需要衔接、平衡。药品按照国家计划生产，统购统销，价格上实行统一控制，分级管理。由中国医药公司统一规划，一、二、三级批发层层下达指标，层层调拨。进口药品统一掌握，由一级进口后，层层分配。
这种模式把药品作为一种特殊的商品专营，虽然规范了医药市场，为我国药品流通的有序发展打下了基础，但这种模式的时代局限性和发展弊端是：一级站都设在东部地区，对西部地区的辐射力度不够。西部地区缺医少药，人民的健康难以得到保障。这种4级批发模式造成了药品流通效率低下，流通速度慢成本高，导致药品价格增高。所有药品全由国家专营，导致医药流通行业内缺乏竞争，不利于医药流通业的发展。这一医药流通模式现在基本上不复存在，但其对国有医药商业企业的影响深远。
改革开放以来的多渠道模式
我国的医药流通领域的市场化改革，打破了医药流通业的国家专营的局面。引入了集体、民营等所有权医药商业企业，加速了医药流通领域的竞争。
目前存在的渠道主要有：药品生产企业药品零售企业消费者；药品生产企业药品批发企业医院药房临床医师患者（消费者）；药品生产企业药品零售连锁企业药品连锁企业门店消费者；药品生产企业医院药房临床医师患者（消费者）等。
这种多渠道模式存在的问题是：药厂生产的产品到最终的消费，往往有6至7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。 从商流的角度看，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用，造成药品价格过高。从物流角度分析，这就是导致我国医药商业流通质量低下、流通费用过高的根本原因。
现代医药物流运作模式
以现代医药物流运作体系为基础，在完全符合GSP条件的前提下，在高效利用人力资源的基础上，借助现代化信息技术，不断更新改造管理信息系统，实现药品编码管理，药品批号管理，药品补货管理等现代化物流管理思想，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标管理模式。例如，湖北九州通医药有限公司是一家专营各类中药饮片、中成药、化学原料药、中药材、化学药制剂、抗生素、生物药品、生化药品、诊断药品、保健品、医疗器械的大型医药批发企业。该企业以现代医药物流运作体系为基础模式，操作方式如下：
药品采购：公司设有独立的市场采购部，该部门将药品的采购按药品的剂型划分。根据药品生产企业主要产品的剂型划归不同的采购员负责。在采购过程中要求所有厂家的相关资质和药品的相关资质材料齐全。采购员要对所采购的药品有充分的了解，确保药品质量。
药品仓储管理：采购的药品在入库前，质量检验部门检验药品质量、药品的相关材料和生产企业的资质等资料。药品库存管理按剂型划分，根据不同剂型的药品的保存特点，划区域设立负责人，使责任落实到具体的人。实施药品编码，通过计算机网络将药品编码与商品编码相统一。
实行计算机网络管理：将营销网、物流网、信息网三者结合，加强对医药信息化的探索，通过对药品质量、业务进销存、财务、人事、客户服务等实现了网络管理。
现阶段中国医药商业企业的特点
目前我国医药商业企业的特点可概括如下：
医药批发企业数量多、规模小
全国1.6万多家医药批发企业中，年营业额超过2000万元的不足400家，年销售额超过20亿元人民币的不足10家，很多医药批发商的供货目录只有区区十几个品种。企业规模小，产业集中度低，经济技术手段落后，经济效益低下是十分普遍存在的问题。
医药流通环节多、成本高、利润率低
药品从药厂到最终的消费者，有 6至7个流通环节，无序竞争、过度竞争现象严重。国外成熟的医药市场，药品流通环节一般为2-3个。药品环节繁多导致效率低下，目前全国医药商业平均流通费用率为12.56%，而美国医药批发的流通费用率仅为2.9%。我国医药商业企业的销售利润率为0.7%，而美国医药销售利润率为1.5%。
外资医药商业进入国内市场
中国加入世界贸易组织后，承诺开放药品分销业务。2003年12月12日，我国首家中外合资的医药批发企业——中国永裕新兴医药有限公司开业，这比我国加入世贸时的承诺——2004年12月11日对外资开放药品的分销服务领域整整提前了一年的时间。该公司是瑞士裕利集团的裕利医药控股有限公司，是一家有着一百多年历史的家族企业，着全球125家著名制药公司药品的销售，客户遍布除日本以外的亚太地区，年销售额达28亿美元。
转贴于
医药商业系统处于整合阶段
国家鼓励现有药品批发企业以兼并、入股、 联合等方式进行资产重组，促进药品批发企业的规模化，鼓励大型药品批发企业跨地区兼并市县级药品批发企业，将市、县级药品批发企业改组为区域性基层配送中心，坚持标准， 积极稳妥开展药品零售连锁经营试点，促进药品经营管理集团化水平，鼓励通过GMP 认证的药品零售连锁企业跨地域开办连锁店。进一步营造有利于技术进步和药品创新的宏观环境，提高我国医药业的整体质量与水平。
医药商业企业运作新模式
鉴于以上商业环境的特点，中国医药商业企业为了适应医药经济全球化竞争的需要，为了提高中国医药商业的经济效益，在借鉴发达国家医药商业成功发展模式的基础上，创建适合中国国情的新模式。目前出现的医药企业新趋势，是建立高效医药商业企业运作新模式的基础。
医药工商企业的自愿联合模式
目前，我国医药行业存在着这样的现象：某些医药工业企业有好的产品，但却缺乏深层次、广覆盖的分销网络。第一是销售渠道不畅通，销售渠道中的批发商和零售商经常会因为销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而发生了通路冲突。第二是产品的分销深度，往往只停留在区域总经销商所在的省级市场，而区域总经销商因其经营品种数量众多，无法对每一个品种均面面俱到。第三是市场信息反馈困难，不能以市场需求为导向进行新产品开发。同样，大多数医药商业企业缺乏固定的供应商，没有稳定的货源。批发商难以从生产商获得供货价较低的产品。存在药品在批发商中间多次流通的现象，造成了批发商采购成本高，难以形成经营成本优势和区域化垄断，造成药品价格居高不下。要从根本上解决这些问题，医药“工”、“商”企业的联合是一种很好的途径，两者精诚合作，互为补充，互为对方解决困难，同时又可规范医药市场，从本质上降低药品价格。
医药工商企业运作的佣金制模式
在医药流通领域中有两个重要的概念经常被混为一谈，就是经销商和商，其实他们是不一样的。商可以是企业，也可以是个人，而经销商一般只能是拥有合法经营资格的企业；商的收入应该是佣金，而经销商的收入主要依靠进销差；商需要担负起建立和维护产品品牌的责任，相对来说经销商对品牌建设所负的责任比较小；商大多是以生产企业的名义与医药商业批发企业签订合同，而经销商是以自己的名义与商业企业签合同。
由于近年来宏观政策调控、GMP改造以及国家对生产原料质量、环境保护以及劳动保障的重视，生产成本却逐步增加。一些规模比较小的商业流通企业，无论是商、经销商还是批发企业，想要靠着一两个品种，很小的销量，很大的利润空间来维持生存，就非常困难了。只有那些通过拥有相当的规模，经营着比较多品牌产品，吞吐量大，形成规模效益的商业流通企业，才可能在残酷的生存竞争中存留下来。而他们在医药流通中扮演的角色，也正在由过去的对产品的总经销和向第三方物流的角色过渡。因此，对于医药商业企业而言，利润从购销差价逐步向佣金制转化，是未来必然的趋势。
建立佣金制下的医药工商联合运作新模式
对比分析本文论述的我国医药商业运作五种模式各自的优劣，取长补短，笔者提出构思以形成佣金制下的工商联合运作的新模式。这一新的运作模式，将有机的协调当今医药企业出现的两大趋势：“工”、“商”企业联合和佣金制。
规范的医药模式是将以前的小型医药公司购并为一个统一的、规范的销售平台。以集中单个法人的力量共同营造一个具有巨大影响力的医药市场，利润来自单个法人的佣金。医药物流模式则是在传统的医药公司运作模式中引入了大物流的观念，尽量的减少药品的中间环节，做到品种全，价格低而吸引顾客。药品流通主要是通过现款购买或压批结款的形式购买，做到量大时可获得返点。新的模式将强调工商联合，商业企业将为工业企业提供一个直接的销售平台，生产商可视批发商为自己的销售公司，以充分利用其营销网络资源。在这个平台上，生产商可自行定价，为商业企业留一定的佣金，这样商业企业会将产品“视为已出”，悉心呵护，充分调动自身各级分销网络资源，对目标市场进行精耕细作，做好价格控制、市场维护和售后服务等一系列工作。这种定价模式将取消医药商业公司从生产商处拿底价进行自主定价销售，年终拿返点的行为。同时在这个平台上，购买客户可直接与厂商面对面谈价格，生产商的利润空间则可充分的保证其定价不会高于当前的市场价格。最后这个平台还能为厂商提供产品展示推广的机会，可以说是一个全天候的药品展销会。现在全国各地掀起了一阵举办药品交易会的热潮，与会厂家花销少则几十万多则上百万，但一次交易会下来收效甚微。参加这种会的厂家越来越少，所以以后药品交易会的发展趋势就是由商业企业提供的供厂家集展示与销售于一身的商业平台。反过来批发商可以将生产商视为自己的科研室、生产车间、加工基地，形成研、产、销一条龙的经营模式。
新的医药商业企业运作模式，充分体现了系统论关于结构对系统的功效产生指数放大作用，而人、财、物等生产要素的优化对系统的功效仅产生线性的同步增长效应。随着医药市场改革开发的深入，我国的医药商业企业运作模式必将不断的完善，新的运作模式必将进一步地促进我国医药经济的发展。
参考资料：
医药企业销售分析篇10
根据相关数据显示，我国2010年全年共实现医药工业总产值11933.82亿元，同比增长27.07%，同时，中国制药工业百强企业销售收入达2469.37亿元，整体集中度达到40.59%，同比上升0.97个百分点。医药工业总产值的增加和集中度的提高标志着我国医药市场的发展与医药企业之间竞争的加剧，而面对日新月异的医药市场环境，医药企业的运营重心已经开始由生产导向型向客户导向型偏移。在以客户需求为导向的经营环境下，分销渠道的建设对企业扩大市场份额、提高产品覆盖率等战略目标的实现具有重大实际意义。扬子江药业集团作为一家大型医药企业集团，应该客观分析市场现状及未来发展趋势，正确的认识自身渠道的优势及劣势，结合自身特点对难以适应市场变化的渠道进行结构调整与优化，并尝试探索新的渠道。
1 扬子江药业集团的发展现状
扬子江药业集团创建于1971年，其前身为泰兴制药厂口岸分厂，经过40余年的发展，扬子江药业已经发展成为拥有员工8000余人，总资产近100亿元的大型跨地区、产学研相结合的医药企业集团。旗下拥有包括扬子江药业集团江苏制药股份有限公司、北京海燕药业有限公司、上海海尼药业有限公司、南京海陵药业有限公司、四川海蓉药业有限公司在内的10多家成员公司，遍布泰州、北京、上海、南京等各大城市与地区。
经过40多年的积累与创新，扬子江药业集团已经形成以中药产品为主导方向，同时中西药并举的产品格局，产品类别覆盖抗肿瘤、内分泌、消化系统、心脑血管等多个领域，产品结构涵括10多个系列、100多个规格，其中5个产品被国家发改委批准为单独定价产品，7个产品被列为“国家中药保护品种”，8个产品被评为”中国知名品牌”。
公司自创立起，连年创造销售佳绩，1988年率先突破江苏医药行业产值的亿元大关，并从1996年起，综合效益连续10多年处于江苏医药行业的领先地位，先后跻身“中国企业500强”、“中国民营企业500强”。2010年，企业实现销售收入250.16亿元、利税30.06亿元，再创历史新高。
2 扬子江药业集团药品营销渠道现状
扬子江药业集团对药品的营销实行一种绝对垂直式的管理体系。整个集团的产品销售工作由营销机关管理委员会负责，在委员会下根据区域的不同设立多个销售局、销售公司。扬子江药业根据医药市场环境的变化与不同细分客户群体的需求差异，不断对企业的分销结构进行调整，由上世纪九十年代的四大销售公司发展到现在按东部、东南、华南等区域设立三大销售局、九大销售公司及35个省公司、165个办事处。其主要营销体系结构图如图1所示：
3.1 扬子江药业分销渠道的优势
（1）垂直化的结构体系，有利于控制营销渠道。
由上图可以看出，扬子江药业集团的营销体系采取了垂直化的结构设计，处于销售一线的省公司在所负责省区内设立办事处，负责市场开发与临床促销，并直接受负责几个省区的销售公司管理，这样的销售公司在扬子江共有九个。这九个销售公司分别组成三个销售局，即销售一局、销售二局与销售三局，三个销售局直接对董事长负责。在此种组织架构下，集团高层领导可以完全操控整个营销体系，同时，一线的营销人员也可以通过公司的营销通道将市场信息迅速反馈到集团高层。
销售渠道中的零售终端、中间商和医药生产企业之间的需求关系构成闭合回路，能否在商品交换中占据主动权取决于对下游企业的控制力。从某种意义上来说，企业对渠道的控制力表现在对渠道的运行有多大的话语权和自由支配能力，扬子江药业集团通过在营销渠道各个环节建立全资子公司的方式，取得了对产品营销渠道的绝对控制权。
（2）全方位的、多点覆盖的销售渠道保证市场占有率。
扬子江药业将医院作为其药品销售终端，并连续多年加大在渠道终端开发上的自己和人员投入，取得了良好的成果。目前，扬子江药业的市场已经覆盖除台湾、外的所有省、市、县级以上人民医院，在发达地区的医院覆盖率更是已经接近了他们在北京、上海等省会城市的覆盖率。公司将二甲以上的医院作为终端开发的重点，并规定三乙以上的医院必须保证全部开发，二甲医院的覆盖率要达到80%。正是凭借这种以市场为导向的营销理念，扬子江药业集团的市场占有率逐年提高，目前已经覆盖了全国6000多家医院。
医药企业销售分析篇11
医药企业营销售费用财务管控力度不足，很多医药企业销售费用不断提高，但企业整体销售业绩却逐渐下滑，市场费用的投入没有换来企业收入的增长。我国医药企业市场营销费用 、销售人员日常费用占企业的费用比重较大，普遍存在费用报销不实、假票现象严重，销售费用的控制和使用不合理， 不仅使企业的利润降低，给企业带来税收风险，而且会使企业面临亏损，甚至会威胁公司的存续与发展。
医药企业销售财务管理对销售价格的监管与指导性薄弱，甚至是缺失。目前医药企业的销售渠道相对混乱，尤其表现在招商销售模式下，市场价格紊乱。共同一个城市开发相同的终端市场的情况经常出现，多种渠道销售模式并存，导致制药企业无法有效控制药品的销售价格，降低了企业的利润空间。
（二）预算制度执行力较差
在预算管理方面，我国医药行业普遍存在着财务预算管理 “重编制、轻执行”的现象。尤其是对销售环节的预算控制重视程度不足，财务预算管理组织机构不健全，预算管理制度不完善。销售预算的编制质量不高，经营计划性不强，编报时间不合理，部门沟通协作性较差。使得预算管理水平较差，导致费用实际执行时控制薄弱，对营销售人员考核与评价也没有依据可参考。另外很多医药企业尚没有合理的财务预算考评机制，尚未把员工的绩效考评纳入预算考核与评价项目，导致预算的实际执行约束力较弱，其作用无法从根本上实现。
（三）应收账款和应收票据形成资金风险加大
为扩大销售规模医药企业通常以赊销方式吸引客户购货产品，应收帐款不断增大，若不能及时回收应收货款，将会产生大量的坏帐，造成企业资金短缺，阻碍企业持续发展。医药企业销售财务管理工作已将应收账款作为重点管理，但实际工作中还会存在问题。未设置专人进行应收帐款的管理，对客户的支付能力、财务状况等信用情况没有进行深入的分析评估，信用期与额用额度管控不到位。未将销售人员业绩考核与应收帐款回款率挂钩或考核比重小。对应收帐款的管理不够细化，对超信用额度和逾期应收账款监管力度不够，缺乏有效地解决方法。
目前部分医药企业应收票据管理不善，导致销售资金回收困难。应收票据包括商业承兑汇票和银行承兑汇票两种，为了实现企业销售目标，承兑汇票结算占企业收款的比重逐渐增大，医药企业收取承兑汇票量不断增加。应收票据已成为销售财务管理的重点，票据收取、保管、解付还需进一步加强，收取环节还存在着假汇票、挂失汇票，汇票背书有误等疏漏；汇票财务保管环节还存在记录不全，汇票丢失、未及时办理解付手续；汇票解付环节出现问题处理经验不足等情况。使得到期的应收票据无法正常解付，资金不能及时收回，资金成本较高。
二、完善医药企业销售财务管理的对策
（一）销售费用的居高不下一直是企业发展过程中的一道阻碍
高额的费用之下，一方面是舞弊行为的滋生，另一方则是蚕食企业的利润。医药企业销售财务管理要想取得成效，做好费用风险的控制，加强企业费用控制能力，已成为众多医药企业发展的必要战略。费用管理财务要从费用申请、费用报销、审批流程、预算管理方面入手，对费用做好事前、事中和事后的控制。将医药企业销售费用分类与细分，如将市场活动费用细分为科室会，城市会、全国会、国际会费用及对医学会、医院项目的资助费用，明确费用审批和费用标准严格费用审批流程，加强对业务费用真实性的审核， 强化资金计划控制。同时，将销售费用考核合理纳入到销售人员的绩效考核制度中，实行多种激励方式相结合的策略。
医药企业销售财务要及时了解销售经营相关政策，加强对销售价格的监管。建立销售价格管理台帐，对销售价格异常变动及时分析反馈信息。对特殊销售价格需要事前申请的原则，经相关部门及领导审批。对特殊销售价格及附条件的销售价格后期执行过程做好财务跟踪与备案。运营过程中的主动配合营销部门，对销售价格政策的制定与改进提供财务数据支持和建议，全面提高财务管理水平。
（二）加强和完善销售环节预算执力度
在医药企业销售财务管理中要有效发挥预算管控作用，建立专门预算管理组织机构，完善医药企业销售预算管理制度。加强与营销部门的业务沟通，要明确预算责任的部门和人员，合理安排销售相关预算的编制时间和编制方法，提高销售预算的编制质量。还要将预算指标分解落实到每个月、每个人，预算日常执行过程中要加强财务对销售预算与实际执行情况的审核。另外，医药企业应把预算纳入销售人员的绩效考核中去，提高营销部门对预算的重视程度，企业财务要将预算与实际执行情况进行对比分析，及时反馈预算执行过程中存在的问题并提供有效的解决方案。严格按照预算进行考核，进行相关人员奖惩。
（三）加强应收账款和应收票据管理，确保企业资金安全。
加强应收帐款客户的财务信用管理，对应收帐款定期与客户核对，及时反馈应收帐款逾期情况，督促销售部门及时催收货款并协助办理催款事项。定期或不定期向客户发出催收函，并将应收帐款对帐函进行备档，作为催收记录的依据。及时发现不良客户，打消客户拖欠企图；避免货款逾期。对客户支付能力、财务状况进行财务分析，与营销部门共同建立客户信用档案，依据客户信用，确定客户赊销额度、赊销信用期限，并经公司授权审批人批准后方可执行。每年对应收帐款回款优劣情况进行总结分类，反馈给营销部门对客户信用等级进行调整。
医药企业销售分析篇12
正常范围内的人员流动可以给医药企业注入新鲜血液，保持企业活力和创造力.但超过一定限度的人员流动则会形成人员流失，会影响医药企业正常运营，造成客户数据流失和商业秘密泄露，增加企业运营成本。加强对医药行业销售人员流失问题的研究具有十分重要的现实意义。
二、医药销售人员流失原因分析
1、医药销售人员的招聘工作不到位。一方面，多数医药公司对招聘工作并不重视，招聘工作过于草率，只注重招聘数量不追求质量，认为一段时间的培训足以弥补招聘的不足，从而造成人岗不匹配，为工作难以胜任而流失埋下隐患。另一方面，公司在招聘时过于强调销售工作带来的高收益，刻意忽略销售的高压力，弱化了企业的员工稳定性。不当的招聘都会给医药销售人员带来不利认知，导致对企业的满意度下降，削弱员工与企业的心理方面的契约。
2、培训方式、内容上存在不足，培训对象仅限于新员工。医药销售对专业素养的要求不仅限于销售领域，在医药知识上也有较高的要求。培训内容应更多涉及医药知识，着重提高销售人员对医药行业的敏感度和知识素养。培训方式上不应局限于录像放映，应针对本公司相关产品进行个性化培训，以便销售人员深入了解所销售产品的性能和效用。入职培训在医药行业是入门基础，但由于医药行业以及产品的快速更新发展，忽视老员工的在职培训很有可能使公司在同行业处于被动地位。
3、高压力造成的高流失率，医药销售人员饱受争议。一方面，由于医药销售的特殊性，医药销售人员的社会形象经常因药代丑闻被一再丑化，间接影响到销售人员对医药行业的情感，致使销售人员脱离医药销售队伍，加速医药销售人员与企业的经济、心理契约的断裂。
4、医药销售人员在薪酬福利上存在不满。医药销售人员的高收入建立在良好客户关系和人脉的基础上。医药销售人员刚进入医药行业一般都是自费建立人脉和客户关系，之后才有可能获得高收入。可以说，医药销售人员的成功和失败是两个极端。可以看出，薪酬福利上的不满会造成医药销售人员与企业在经济契约、心理契约上的双重裂痕，加大了员工流失可能性。
三、心理契约与员工流失的相关性
1、心理契约理论。“心理契约”（Psychological Contract）是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。心理契约具有主观性、动态性、与期望之间存在差异、与组织承诺之间存在差异，是存在于员工与企业之间的隐性契约。
一些研究者根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约划分为四种类型（Rousseau，1995），时间结构维度是指雇佣关系的持久性程度，绩效要求维度是指作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度。根据两个维度划分的心理契约类型如下：交易型，变动型，平衡型，关系型。如表1所示。
2、心理契约与员工流失的相关性分析。心理契约的违背是指，个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或者自己受到不公正待遇。
前人研究过心理契约和离职意愿的相关性，有的学者认为它们之间存在着直接的相关关系。而关于工作满意度、组织承诺及离职意愿的相关性，理论界实证研究大力支持的观点认为工作满意度和组织承诺是相互关联的，两者均影响离职意愿。
表1Rousseau(1995)对心理契约的分类
综上可以看出，如何将医药销售人员的交易型、变动型心理契约转化为平衡型、关系型心理契约是强化心理契约、降低员工流失率的重点。
四、运用心理契约降低医药行业销售人员流失率的对策分析
根据心理契约理论的基本原理，可以在以下三个环节实施心理契约管理， 以改善医药销售人员的管理方式，减少人员流失率。
1、招聘阶段建立良好的初始心理契约。招聘是企业与员工互相关联的开始，也是心理契约建立的初始阶段。在招聘过程中向员工传达真实的行业、企业信息是建立心理契约的基础,招聘过程将医药销售行业的行业性质、公司信息以及销售人员的工作性质等必要信息传达给员工，避免今后因双方心理期待和目标的巨大偏差形成心理契约违背而给企业带来损失。
2、培训阶段调整修正心理契约。心理契约形成的基础是雇佣双方主观上的心理期望，具有主观性。根据耗散结构理论，带有主观性的心理契约在外界环境剧烈变化以及双方动态发展的情境中，将打破原有状态，进人调整和变革阶段。医药销售人员正式入职前必须接受职业培训，培训阶段可以加深组织与员工的双向沟通与了解，弥补理解上的误差，修正初始心理契约上的不足。培训阶段员工满意度较高的员工在认识到工作现状后在一定程度上修正、调整了初始心理契约。
3、工作阶段对心理契约进行微调整，保持心理契约的良好状态。工作开展阶段是心理契约产生问题的主要阶段，随着具体工作的展开，各种矛盾相继产生，员工与组织、职位的契合度也会相应的展现。这些问题的产生都会造成心理契约的动荡，保持心理契约的稳定是工作阶段的重中之重。在这阶段，心理契约的断裂是造成人员流失的大部分原因。
医药销售高压力高收益，必要的内部沟通是减少高压副作用的良好途径。高压力造成的心理契约不稳定性可以通过满足员工不同层次的需求来解决。内部沟通是了解不同员工个人需求的有力途径。同时在制度要构建客观的绩效评价体系和高效公平的薪酬制度。另一方面，倾听员工意见，举办联谊会等排遣销售人员的高压力等软福利都可以很好的加强组织与员工的双向互动。
参考文献：
[1]李原.企业员工的心理契约:概念、理论及实证研究[M].上海：复旦大学出版社，2006.
[2]波特•马金, 凯瑞•库珀, 查尔斯.组织和心理契约 [M].北京：北京大学出版社，2000.
医药企业销售分析篇13
文献标识码：A
文章号：1004-4914（2017）02-190-02
一、山西省医药公司发展介绍
山西省医药公司成立于1950年，建国初期隶属于山西省商业厅。1955年山西省药材公司挂牌，负责全省中药材的调拨、批发和零售。随着历史变迁与机构改革，1979年组建成为山西省医药管理局，1983年更名为山西省医药总公司。1999年省政府把原属于省医药总公司管理的182个企业，组建为省医药集团公司，承担着全省医药药品的批发和调拨任务。2004年山西双鹤药业有限公司正式挂牌成立。2011年国药集团山西有限公司传承了山西省医药公司、山西省药材公司、山西双鹤药业有限公司的经营资源，2012年10月1日，国药集团山西有限公司正式启动运营工作，经过不断的探索与改革，国药集团山西有限公司由一个整合前计划经济体制下的中型医药商业企业，一跃成为依靠现代管理理念治理的股份制大型医药流通企业。
二、山西省药品经营企业转变改革过程
（一）从计划经济体制到市场经济体制的转变对山西省药品经营行业的冲击
从1955年到1983年，由省药材公司到省医药总公司，随着经济的不断向前发展，各大国有制医院、私有制医院、股份制药房等更多的药品销售企业可以直接面向群众销售药品，到2000年左右私有制药品经营企业大规模成立。由于私有制药品经营企业没有完整的销售手续，或是销售范围受限，在进行药品销售时就势必会挂靠在一些国有药品经营企业名下。由于供求市场容量有限，往往看到的国有药品经营企业大量的销售票据背后，实际上都是私有制药品经营企业销售的成果，国有药品经营企业其实并没有那么多与票据相对称的业务量，形成所谓的“走账”，逐渐一些小型的国有药品经营企业被私有制药品经营企业并购、卖牌。股份制、私有制药品经营企业渐渐占据药品销售市场主导地位。
（二）国家药品销售管理政策的调整与再改革
2010起，国家药品管理部门开始整合小型药品经营企业，由于药品经营企业的规模、资质、经营范围、销售手续管理等要求日益严格，一些曾经挂靠或者购买国有企业牌子的小型私有制药品经营企业纷纷倒闭、转行，或者干脆又返回头继续挂靠到符合经营销售条件的大型药品经营企业上；在严格的市场条件管理下，销售利润大幅缩水。最后，大型医药集团逐步将小型私有制企业并购，占据大部分药品销售市场份额。
三、制约山西省药品经营企业发展的因素
制约山西省药品经营企业发展的主要因素分析为：制药和药品经营产销一体化的综合性大型企业短缺，新药创新能力弱
1.大型医药企业集团的组建与发展逐步规范着药品经营市场，但制药与药品销售综合性企业短缺，能够在全国具有竞争力的大型综合性药品经营企业少之又少。
2.省内制药企业常年生产一些比较成熟、技术要求相对较低的仿制药品，同品种生产企业数量多，产能过剩，专业化程度低；而药品销售企业就向市场上销售着这些技术含量较低的仿制药品，因为此类药品成本低，费用低，利润高，带来的负面影响就是牌子弱、疗效较差等。长期如此，导致群众不愿购买山西省企业生产的药品，选择购买一些知名度更高的省外或部级药品，影响制约着山西省药品经营企业的良性发展。
3.药品创新研究投入不够。影响山西省医药企业深层次发展最重要的原因就是药品制造企业研发投入少，新特药少，新特药创新能力弱。
四、对未来山西省药品经营企业稳步的发展建议
（一）继续推行大型医药集团为药品销售市场主体原则
大型医药集团的企业经营管理更加现代化，制度更加完善，药品采购环节更加严格，出库销售检查更加细致，百姓用药更加放心，应当坚持继续推行大型医药集团为药品销售市场主体原则，并形成大型医药集团市场化，同时应形成良性竞争，避免一个或某个医药集团垄断化发展。
（二）鼓励支持制药企业和药品经营企业产销一体化的系统发展理念
建议政府鼓励科技型企业向专业化、特色化发展。对省级大型制药企业提供必要的资金支持和人才输送，允许其设立制药研究中心，帮助联络引进国内外先进的生产设备和技术；药品研发成功后，主动宣传，扩大市场影响，使其形成产销一体化的管理系统，力争使山西省具备产销一体化的大型综合类优秀医药企业跻身全国同类一流水平。
（三）加大新特药的开发并参与药品新品种的竞争
新特药是未来制药企业竞争的核心，山西省医药企业能否跻身全国前列，取决于以仿创结合为主的研发新能力。
据笔者了解，市场上儿童专用药物品种与数量稀少，药物不良反应发生率高、危害严重，儿童专用药品的研发资源少，给药途径不安全，儿童用药成人化现象极其泛滥。因此笔者呼吁并建议山西省制药企业能够大力研发专用于儿童服用的药品，保证下一代的安全健康成长。
经济的发展和国家政策的改革左右着山西省药品经营企业的发展方向，根据分析阻碍山西省药品经营企业向前发展的原因后不难得出，继续推行大型医药集团化发展是前提条件，支持大型综合性医药企业产销一体化系统管理是主要方法，加大新特药的研发力度是必要手段，只有三个要素同时具备，才能更加稳步地推进山西省药品经营企业的发展，使其更好地为广大群众服好务，把好健康关。
参考文献：
[1] 中国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要.新华网，2011
[2] 杨舒杰，陈晶，王淑玲.医药企业并购中资源整合的策略研究[J].国际医药卫生导报，2008
[3] 陈斌.中国医药企业竞争的现状及未来走势[J]企业论坛，2003（4）
