医药行业市场规模篇1
改革开放以来，人们生活水平不断提高，对自身健康的重视程度也在不断提升。近年来，我国医疗卫生费用支出逐年提高，医药行业一直保持较快的增长速度。但是目前我国医药制造业仍然存在着一定的问题，市场集中度低，企业规模小、数量多，仿制药多，产品创新性差等，仍有较大发展空间。本文以产业经济学中的SCP范式研究当前中国医药制造业的市场结构（Structure）、市场行为（Conduct）和市场绩效（Performance）。根据实证分析得出医药制造业相关结论，并提出相应的医药制造业发展建议。
二、发展现状
改革开放以来，我国人口总数持续增长，人口老龄化和城镇化的速度加快，医疗体制改革深入，医药行业有了足够的发展，主要体现在：（1）市场规模：15年全国医药工业累计实现总产值25，537.1亿元，占GDP的比重达4.23%；（2）利润水平：2016年上半年，医药工业规模以上企业实现主营业务收入1.364万亿元，同比增长10.14%，15年医药工业销售收入达2.67万亿元，复合增长率15.3%；整体上，15年医药工业毛利率达28.1%，销售利润率达10.1%（3）终端市场：15年国内药品终端市场规模达到1.383万亿元，10年至15年复合增长率15.41%。
15年，我国医药制造业企业达到7116个，实现营业收入2.55万亿元，同比增长9.10%，较2014年12.94%的增速下滑3.84个百分点，利润总额0.263万亿元，同比增长12.90%。根据中商产业研究院数据显示，截止16年10月我国医药制造业主营业收入为2.235万亿元，同比增长9.7%，利润总额为0.236万亿元，增长15.5%。整体上说，目前我国医药制造业维持“一降一升”趋势，即营业收入增速下滑，利润规模增速小幅提高。
三、SCP范式分析
（一）市鼋峁
（1）市场集中度：市场集中度包括绝对集中度和相对集中度，绝对集中度是最简单常用的方法，能反映产业集中状况，是衡量市场竞争程度的重要标志，显示市场的垄断和竞争程度。因此本文选择绝对集中度（CRn）对医药制造业市场集中度进行分析，其计算公式如下：
（表示销售收入，n表示前n家企业，N表示行业中所有企业）
根据行业数据以及相关企业年报计算2011年到2015年5年医药制造业的CR4和CR8，得到如下数据：
按照贝恩法可知，目前我国医药制造业的CR4
（2）进入和退出壁垒。规模经济壁垒：根据日本学家植草益对规模经济壁垒的分类标准，规模市场比重的公式为：（S为总产量，N为行业内企业数。）2015年我国共有7116家医药制造业，d=1/7116=0.014%
（二）市场行为
（1）定价策略：通过市场结构分析，我国医药制造产业属于竞争激烈产业，横向合谋不易产生。但是，目前医药市场体系尚未完善，信息不对称、药品渠道不畅通等使企业选择高定价高让利的营销手段，造成药价虚高的现象，产生产销纵向合谋的定价机制。
（2）广告行为：医药制造企业的广告投放一直较多，近年来始终保持整体快速增长趋势，2015年上半年广告投放主Top10共投放331.89亿元，药品广告投放占比55%，同比增长8.5%。由于受众对电视媒体信赖度最高，因此企业多选择此类渠道。而医药电商由于政策限制、缺乏及时性等原因尚未发展良好，因此投放较少。但是医药电商发展是必然趋势，所以几年来搜索、导航和联盟网站上的投放有所增加。
（3）兼并行为：我国医药行业企业数量多规模小，缺乏扩张能力。处于扩张企业规模、提升利润、满足经营需求的目的以及近年来的政策改革，医药制造企业并购整合不断展开，2015年上半年，以化药中药生产为主的制药企业并购案就高达47起。
（三）市场绩效
（1）盈利能力：本文利用净利润（万亿元）和资产报酬率表示医药制造业的盈利能力：
近五年来，医药制造业的净利润呈增加态势。15年的净利润是06年的7.81倍，资产报酬率较平缓，但相较于06-10年有较大增长，表明医药制造业盈利能力处于总体上升趋势，绩效不断改善。
（2）偿付能力：本文通过资产负债率和产权比率表示医药制造业的偿付能力：
2006-2015年期间行业资产负债率逐步下降，意味行业财务杠杆逐渐减小，企业的经营风险逐年减小。同时，行业产权比率呈现下降的态势，资产结构趋向合理化，长期负债能力不断改善。
四、建议
（1）鼓励企业间并购：我国医药制造业集中度较低，企业规模小数量多，经营完善、技术先进且市场竞争力强的企业兼并、合并和收购其他规模小、竞争力弱和有互补优势的制药企业，有利于进行低成本扩张，提高市场竞争力，同时也可以避开地方保护主义等壁垒，扩大企业经营范围和经营区域，增加市场占有率。
（2）支持研发创新和技术改革：我国医药制造主要集中于仿制药的生产，研发投入较少导致技术改革、产品创新少，因此政府可以采取相应措施支持医药制造企业引进国际技术加以更新改进，在消化吸收再创新中获得自主知识产权，生产创新性产品。
（3）加强行业规范管理，提高进入壁垒，降低退出壁荆何夜医药制造业进入壁垒低，不断有新企业进入行业之中，造成企业数量多但规模小的局面；而行业退出壁垒高，众多亏损企业不能及时退出，导致资产流动性低。因此，政府需加强行业规范管理，正确调整进出壁垒，改善市场竞争坏境。
（4）发挥我国医药潜在优势：我国医药行业具有独特的中药资源优势，有较好的发展潜力。但由于中药在现代化、规范化等方面的问题，其优势尚未完全发挥。因此，医药企业需要加快中药研究，提高中药产品技术与品质控制，使中药打入国际市场。
五、结语
医药行业在全国乃至全世界范围内都属于朝阳行业，有着良好的发展空间。伴随医疗体系改革，医改政策出台并稳健落地，我国医药制造业也将面临一个更好的发展前景。同时，人们医疗卫生意识的增长、人均收入水平的提高、人口老龄化的加快、城镇化水平的提高、疾病图谱变化等一系列因素也推动着我国医药制造业快速增长。此外，医药电商也成为了发展的必然趋势，我国医药制造业将迅猛发展。
参考文献：
[1]胡莹莹.基于SCP分析的我国医药制造业市场绩效实证研究[D].山东中医药大学，2016.
[2]何苗.基于SCP范式的河南省医药制造业现状分析[J].科协论坛，2009.
医药行业市场规模篇2
一．策略领先 行动制胜
医药工商企业应当全面审视自身的产品策略、市场策略、渠道策略，在整体策略领先于同行业的基础上实现企业的发展目标，同时还要变革企业的营销模式、管理模式，建立高效的运营组织、强化执行力。
面对医改的新形势，医药企业必须充分认识医改带来的机遇和挑战，正确评价自身的资源和能力，发扬优势、弥补劣势、抓住机遇、规避风险、快速发展。而策略领先和行动制胜将是医药企业在未来市场抉择中胜利的根本。
1.根据政策、市场调整企业的产品策略
专业做医药管理咨询的北大纵横医药合伙人史立臣先生对多家成功的医药企业进行研究时发现，好的企业在产品规划上都有其独特的方面。比如提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业，然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药系列；提到王老吉，我们想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相关的产品。
这就提醒我们，产品规划要具有差异性，这个差异性来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装，到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是，要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物的扩容，这时，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业自身的基本药物目录。
2.对全国商业布局进行合理规划
随着招标主体逐步变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生转变，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，其主要收入为药品的配送费，配送费用包含在招标价格中，按比例向配送公司返还。这样一来，拿不到配送权的企业未来会被边缘化，或许被淘汰。
医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到好的作用。
3.顺应形势建立适合的市场管理模式
鉴于各省的医改情况不同，医药企业要根据各省的实际情况调整市场管理模式，重要的是配合当地的实际情况建立合适的营销模式。同时保证价格体系，由于安徽模式的全国推广和各省在进行招标挂网时要比对其他省同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会逐渐被淘汰掉。
现在，很多医药企业由于在各省的营销模式不同，如自建办事处、制与底价承包制等两种或三种相结合的体制，造成了对各个区域的掌控力度存在差异。又由于掌控力度的差异，企业在招投标采购上形成了不同的价格，这是极其危险的事情，必须尽快加以改善。
二．决胜终端 管控渠道
新医改带来的药品市场扩容不是平均分配，而是国家有针对性地对相关市场进行培育，在这个培育过程中，及早介入国家培育市场的医药企业将在未来的市场格局中获得最大的收获。
新医改对我国的医药终端会产生不同程度的影响，这些影响会给医药企业形成几个具有增长性的终端市场。国内通常把中国药品市场分为四级：一是医院终端，指县及县以上医院；二是零售终端，指所有药店（包括连锁）；三是社区终端，指城市社区卫生服务中心、服务站；四是第三终端，指农村的乡镇卫生院、村卫生室、诊所等。
医院的市场总量将继续增长，2011年前三个季度，全国公立医院就诊人数达15.64亿元，同比增长1.28亿人次，高端医院采购增幅下降为15.35%。公立医院药品销售同比增长31.98%三甲医院的市场份额在增加，县级医院份额增长较快，新农合若有40%流向县医院，将带来约巨大的药品消费增长，县级医院药品销售总量将增加1倍。
由于中国新医改已经定了了基层突破的新医改决策，以乡镇卫生院为龙头的农村医疗市场和城镇社区医疗终端份额将快速增长。 零售药店和连锁药店由于新医改的推进，药品集中采购趋势对零售和连锁打击非常大，2011年零售终端增速下降为15%，上半年药店增加16929家，连锁增加2409家，未来增长速度可能进一步放缓；未来对医保定点资格的竞争将更加激烈；零售药店和连锁药店将受到基层医疗机构药品零差价的冲击。
从现在的情况看，医药企业惟有通过国家政策导向的营销规划才能对新农合和社区两大最具潜力的市场进行布局，未来的终端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通过市场手段的终端掌控。通过介入新农合、社区和基本药物目录进入国家强制使用的目录范围，就会随着新医改的推进逐渐进行真正的全终端覆盖，这种覆盖相对市场运作来说是低成本的，是强制性的，是相对垄断性的。
在进行政策性终端掌控后，医药企业还要解决渠道商业的配送问题，慎重选择未来的商业客户，对全国性的渠道商业进行合理的规划，和主流渠道建立良好的关系，在管控渠道上形成医药企业自身的优势。
三．模式转型 适者生存
未来的市场是综合实力的竞争，在政府关系、产品、渠道和终端四个要素中，不同的医药企业也许只是在某个营销要素上较为强势，因此必须进行综合实力的培育和建设，将上述四个要素配置成合理的组合，通过模式转型适应不同区域市场的发展。
鉴于营销模式的适应性，企业必须从各省政策、市场的实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下，必须能在不同的省级医药市场环境下实现医药企业的生存战略和发展战略。综合来说，医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。
政府关系是进入医药竞争市场的资格，缺乏良好的政府管理体系和能力，在未来的医药市场将寸步难行。
产品是营销的载体，竞争要从产品的功效、定位、宣传、成本和目标市场细分等多方面练就竞争力。医药企业要提炼产品的价值，深挖产品的商业卖点，让患者在购买产品时觉得物有所值。比如达克宁由于商业定位明确，成为了治疗脚气的名牌产品，好多相近成分的产品泛泛地定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，自然失去了市场竞争能力。
在药品集中招标采购中，渠道的力量正在逐步凸显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的真正的使用和认可往往决定了产品在招标中的命运。同时，集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送、配送量的大小、配送的覆盖范围等都将直接影响医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案明确指出加强基层突破的问题，要求生产企业自己配送，但这在真正的基层，企业生产企业自己配送是不现实的，那么渠道的竞争将伴随医药营销的全过程。
很多医药企业认为，在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不那么重要了，这是极端错误的想法。终端在未来市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表象，问题是使用多少、进了产品是否使用不一定由政府说了算。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的。笔者医药医疗管理专家史立臣认为占据终端、扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。
三．提升能力 永续发展
在新医改大背景下，医药企业要学会借势，抓住政策机会。如何抓住政策机会？企业必须先通过提升管理能力建立自己的核心竞争力，通过核心竞争力获得企业生存和发展的能力，只有这样才能在激烈的市场竞争中获得永续发展。
在新的医药市场环境下，医药企业必须快速打造自己的营销核心竞争力，才能在一轮又一轮的市场竞争中生存、壮大和发展。构建医药企业的营销核心竞争力主要从以下几个方面进行：
1.营销战略转型
从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上，重新考虑企业的产品战略、营销战略、职能战略、人才战略，并根据企业实际进行调整，这是目前医药企业首当其冲的工作。
2.提升营销管理水平
横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平很低，不像快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念、管理理念、销售策略、团队建设等方面都得到了很大的提升，因为该行业不仅是“狼”来了，而是来了“狼群”。当前，医药行业来的“狼”还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，医药企业还没有意识到危险的逼近。
3.建设专业的、有竞争力的销售团队
这个口号医药企业喊了多年，但笔者还未见到哪一家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息、行业信息、竞争信息，也不考虑公司战略，这不叫专业；销售队伍还在市场上使用“三板斧”的老招，这也不叫专业。 专业做医药管理咨询的北大纵横医药团队认为专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好地服务客户，为客户提供优质服务，同时进行合理的管理、授权和配置，尽量精简非客服人员。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统和运营体制，通过一系列的营销策划，为医药营销工作奠定坚实基础。
4.强化市场部
很多医药企业的市场部都是摆设，没有真正发挥市场部应有的作用。市场部在企业中是参谋部，没有参谋部的作战策略就跑到市场上去冲杀，销售结果可想而知。
好的市场部应该发挥如下作用：现有市场分析和未来市场预测；营销信息库的建立和维护；消费者心理和行为调查；消费趋势预测；品牌推广、消费引导；竞争对手分析与监控；通路调研；围绕公司销售目标拟定市场开发计划；会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施；现有产品研究和新产品市场预测；为公司新产品开发提供市场资料。
5. 强化医药企业政府关系管理
策略可以归纳为以下几点：
1）.研究政府新医改的工作思路，调整医药工业企业的组织结构：
现在很多医药企业没有专门的政府事务部门或者公共关系部门，有的即使有也是在市场部之下的底层级职能编制，更多的是没有相对固定的职位和编制，杂七杂八的工作都做，就是政府事务工作做的少。另外，有些医药企业即使有专门的政府事务部门也是摆设，既没有完善的政府关系拓展和维护的方案，也没有相关的政府事务拓展经验，最重要的是几乎所有的医药企业都没有年度政府关系拓展和维护的预算，资金和费用都是来自在整体预算编制之内的结余或者挪用。
2）.参与省级或者地方的新医改政策制定，或者为之提供服务
根据国家的相关规定，各省可以根据各省的实际情况推进新医改的进行和完善新医改的内容，我们可以看到，国家的新医改方案只是一个大纲式的文件，内容不具有实操性，这样各省就会制定适合本省的实操方案。医药企业可以根据自己对国家医改政策的研究，向省级管理部门提供合理的建议，为省级相关部门分忧解难，或者为省级相关部门就本省新医改方案的制定提供相应的服务，具体服务内容医药企业应根据自己的实际情况去思考。
3）.编织医药企业自身的全国性政府关系网
医药行业市场规模篇3
上榜理由：连锁药店企业的可持续发展必然要进入资本运作和品牌运作阶段。
关键词一：连锁的需求——激烈竞争中的快速发展需求。
医药零售连锁企业已经步入了快速发展时期，各连锁企业发展速度均较快，企业之间的竞争在于谁比谁跑得更快，医药零售企业的发展速度的快慢在一定程度上取决与企业资金实力，单纯靠连锁企业经营所积累下来的资金来发展显然是力不从心。随着医药连锁行业集中度和规模化的发展趋势和新医改政策引导下医药连锁行业的发展趋势更加市场化，非市场化的经营模式，例如依附国家医疗政策的现象，如医保定点药店，将越来越缺乏发展动力。市场化的连锁经营将使连锁行业的市场竞争程度更加激烈，连锁药店仅仅依靠自身的发展而积累资金来发展企业将是缓慢而痛苦的过程，连锁药店建立和完善企业核心竞争力并逐步形成规模效应成为企业发展的必由之路，通过兼并、收购、重组等手段向真正的规模化和垄断化连锁经营发展，全国大区域性的垄断性连锁药店正在逐步形成，而资本融资运作是其快速发展强有力的发展动力。连锁药店资本运作的主要目的是获取外来资金以满足连锁企业的快速发展需要，以及连锁企业规模化的发展而获得资本市场融资的机会。而在开店成本越来越高的大环境中，规模优势的重要性越来越突出，只有做大规模，才能够更多地从上游获得资源支持和价格优势。
关键词二：资本的青睐——行业发展的阶段和潜力已经受到资本市场的青睐。
随着药品零售市场的逐步成熟和连锁药店发展的规模化集约化程度加强，游离于医药零售企业之外的资金正在涌动，零售连锁企业对资本的吸引主要体现在其对投资者后期良好成长的回报，而非短期回报。同时绝大多数零售连锁药店的良好资产状况和零售行业良好市场成长性与终端网络的完善和健全，尤其是终端网络和市场规模所占有的市场资源，也是广大投资者青睐的原因。
关键词三：效益利润PK经营利润
2008年连锁药店已经开始从经营利润导向开始向经营效应利润导向发展，并为药店盈利水平提升寻找新的突破。资本市场的融资、上市的运作前提条件必然与大力发展连锁药店的经营规模和提升连锁药店的整体盈利水平相关联，以满足资本市场运作的要求。连锁药店之间兼并收购重组是连锁药店规模化发展和提高集中度的最佳途径。具有一定规模和一定品牌的药店要想驶入发展的快车道就一定要向资本经营上发展。资本经营翻过来又能加快药店的规模和品牌建设，使之步入良性循环之中，增强药店的市场竞争力和盈利能力。
关键词四：财务中心管理PK销售中心管理
资本融资是资本上市的前奏，融资资金进入企业后将会围绕企业上市的各种条件建立和完成企业经营和发展的各项中心指标，以销售为中心的经营模式将变成以财务为中心的经营模式，这是连锁企业经营的最大变化。以财务为中心的经营模式必须注重经营数据的达标，其最基本的两个核心数据是企业经营规模（销售额）和经营利润（盈利）指标。零售连锁企业会相应地调整自身的经营思路和营销模式。例如，加大多元化经营的品种类别和力度，以前占比10%，以后可能调整到20-30%，甚至40%；加强与利润相对高的并有合作意愿的品牌产品企业的合作，借助品牌企业市场推广和资源优势，推动零售连锁企业的整体销售额提升等等。再有，产品毛利率和销量上合理布局以获得最大的利润空间，产品品类选择和管理，尤其是产品力好的产品选择，注重和加强与上游供应厂商的合作意识，共赢发展。门店经营中合理调整药品零售价格（例如平价的概念）和药店专业化服务水平，注重连锁企业品牌效益和美誉度传播，提升门店竞争就是消费者竞争的意识，加强品牌效应的消费者体验一致性。
关键词五：兼并、重组、联盟和合作是实现规模化发展的最佳途径
连锁企业规模化的发展核心指标是销售额，销售额的增长与连锁企业门店数量和质量密切相关，而开店成本和机会的难度不断提高的今天，连锁企业依靠自身开店的途径是越来越艰难，虽然企业自开门店的质量有较大把握的保障，但连锁企业前期投入资金与门店数量成正比，门店的选址还不能为我们自身左右，许多连锁企业的开店速度根本达不到企业规模化发展的要求，还有其他一些关键因素，例如门店管理和经营的人才需求、药店选择地理位置、药店商圈的格局改变等因素都存在着潜在的巨大风险。而通过连锁企业间的兼并、收购、重组、联盟和合作，能够短期内实现连锁企业的规模化的要求。而且目前各连锁企业之间，尤其是区域间互为优势的连锁企业之间的合作意愿还是非常强烈的。
关键词六：强化管理、提升经营技能
2007年连锁药店发展重点在强化企业自身的经营管理水平、苦练内功，提升药店门店的经营技能和专业化服务水平，提炼有效的经营模式，以获取良好的直接经营所带来的利润。在2008年中，连锁药店提高自身经营管理水平和强化门店经营技能和专业化服务水平依然是药店经营管理的前提，他是吸引资本资金进入的重要指标之一，同时资本资金的进入反过来又会促进连锁企业更加规范化、标准化的管理进程。目前各区域的主流连锁药店绝大多数都是民营企业，他们的发展史往往是从一家药店发展起来的，管理和经营水平也是在药店不断发展实践过程中不断摸索和积累起来的，企业的发展潜力和思路与企业老板的经营思路和局限息息相关，一言堂的现象存在普遍。资本资金进入后能够更好地促进连锁企业正规化地运行，更加符合目前市场化竞争环境中的发展需求。药店管理方式从粗放管理向品类管理、服务人性化管理转型。
核心关键词二：医改新政
上榜理由：医改新政影响的是整个医药行业，零售医药行业当然也不例外。
关键词七：国家基本药物目录
本轮医改方案《关于深化医药卫生体制改革的意见》已经明确指出，医改的最终目标是逐步实现人人享有基本医疗卫生服务，同时明确了政府在医改中的主导地位和政府资金上的投入，但考虑到中国实际国情，广覆盖的医疗保障就面临者是低水平的保障，首先是保障穷人的就医问题，其次才是普通老百姓的就医问题，至于民众更高的医药保障需求就只能借助各种商业医疗保险和自身负担。对于医药药品销售链中中低端市场的药品需求格局会在本次医改中受到极大影响。在本次医改形式下，各方利益没有考虑到的就是药品零售行业，尤其是符合中低端市场需求的《国家基本药物目录》的即将出台，将在国家重点扶持的基层医疗机构中的大规模使用，与零售药店重点目标顾客相重叠的常见病、多发病和慢性病的药品，主要是这类药品中中低端类药品销售将回归社区和乡村医疗，直接影响着零售药店的药品销售，低水平的医疗保障对社会发展所需求的中高端医疗药品服务影响不大，低端市场所需求的常见病、多发病和慢性病的类似普药销售的市场份额将会迅速放大，市场竞争格局将会更加激烈。零售药店如何在本次医改中扭转劣势，除了加强零售药店药品销售方便便利的优势外，还应该增强零售药店对顾客购药的药学专业服务功能和其他促销活动的氛围吸引，不断提升药店的品牌美誉度和信任度，重点抓住中高端药品类目标顾客的销售，同时及时调整零售药店所经营的品类进行符合医改后的市场需求的转变，更加符合“大健康”的经营理念，加快零售药店多元化经营的步伐。
关键词八：社区卫生服务中心（站）药房
虽然本次医改新政几乎没有对零售行业的考虑，但我们依然可以化被动为主动，依托我们已经成熟的社区药店的优势，积极配合政府医改的发展进程，将连锁药店中的社区药店主动店融入社区卫生服务体系中去，本轮医改方案再次强调建立政府主导的多元卫生投入机制，鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业。目前许多社区型的零售药店都在为社区居民的健康服务，我们完全可以想办法加入到社区卫生服务中心（站）的行列中，与社区卫生服务中心（站）的药房联姻，使自己的药房成为社区卫生服务中心（站）的大药房，或利用自身药店所处社区的地理和已经建立起来的品牌服务优势，使之成为社区卫生服务中心（站）。例如，云南鸿翔药业一心堂连锁药店的社区药店已经成为该社区卫生服务中心的大药房。
核心关键词三：采购联盟
上榜理由：大型主流连锁开始步入资本之路，小型医药连锁同样也在探寻生存发展之道
关键词九：全国、区域、省级采购联盟
为了最求更大的利润空间，降低采购成本，采购联盟由PTO率先在2005年宣告成立，经过几年的发展，一些全国性的采购联盟如PTO、特格尔、广州思明的金百合部落等医药零售行业的采购联盟已经发展成为了行业中重要的组成部分，这些采购联盟主要由国内一些知名的主流连锁企业发起和合作，他们为行业的采购带来了新的模式，药店采购联盟在近两三年里得到了前所未有的发展，大大小小的联盟此起彼伏，热闹非凡。而在目前市场激烈竞争格局下，许多区县级地区的连锁药店由于经营规模较小，竞争实力远远不如区域中主流连锁药店，而市场产品的价格竞争和利润竞争同样困扰着这些中小连锁药店。在以PTO、特格尔等全国性采购联盟逐渐成熟之后，全国各地各种各样区域性的采购联盟也开始纷纷涌动，2008年有许多区域的采购联盟在行业内悄然不动声色地发展和壮大起来了，例如，大家知之甚少的东北恒爱OTC联合体，他是联合东北三省各县、市当地最大的药店成立的统一采购、统一销售的战略营销合作组织，近年来牢牢占据了东三省，成绩也相当不错。采购联盟已经渐渐成为08年医药连锁行业的热点话题。
核心关键词四：“大健康”概念的健康药房
医药行业市场规模篇4
医药行业市场规模篇5
1我国医药流通行业发展现状
一是行业集中度不高，企业数量过多。我国药品流通行业最大的特征是小而散，企业数量众多，大型企业少，市场集中度不高。根据国家食品药品监督管理总局公布的数据，2015年底，全国共有药品批发企业13508家，药品零售门店44.81万家。药品主营业务收入超过100亿元的批发企业15家，前100家的主营业务收入之和占全国市场的86.1%；其中，前3家的主营业务收入之和占全国市场的30.9%[1]。浙江现有医药批发企业330家，其中英特集团和华东医药两家龙头企业的年销售额均超过150亿元，年销售额在1.5亿元以下的占企业总数的80%[2]。反观欧美发达国家及日本的医药流通行业，企业数量不多，但规模大、市场集中度高。美国医药市场约占全球市场的40%，全美医药批发商、分销商总共不到50家，规模最大的3家企业占有96%的市场份额[3]。德国共有10家大型药品批发企业，规模最大的3家企业占有60%～70%的市场份额。法国共有药品批发企业8家，规模最大的3家企业占有95%的市场份额[4]。日本共有药品批发企业79家，规模最大的4家企业占有80%的市场份额[5]。显而易见，与世界发达国家相比，我国医药流通行业具有强烈的整合需求和极大的整合空间。有研究机构提出观点，国内医药批发企业数量从现有的1.3万余家减少一半是比较合理的。二是行业整体利润率偏低，零售毛利率好于批发业务。医药流通行业还有一大特征就是毛利率普遍比较低。从世界范围看，欧洲药品批发商的平均毛利率在9%左右，净利率在1%～2%[6]。美国最大的医药保健分销企业——麦克森（McKesson）公司2013～2015财年的净利率分别为1.1%、0.9%、1.2%。日本医药批发商的平均毛利率不到7%[5]。我国医药流通行业的毛利率与日本大体相当，在6.7%左右，大型企业的平均净利率高于美国。综合相关企业的公开数据，2015年，国药控股的毛利率为8.20%、净利率为2.51%[7]；上海医药毛利率12.1%、净利率3.2%[8]，其分销、工业、零售的毛利率分别为6.14%、50.78%、15.99%[9]；九州通的毛利率7.50%、净利率1.40%[10]，其中批发业务的毛利率为7.11%，零售的毛利率为17.87%[11]；南京医药批发业务的毛利率4.86%，零售的毛利率为22.52%[12]；英特集团的毛利率为5.44%[13]、净利率为0.89%。总体看，医药流通行业的毛利率较低，大型企业盈利能力较强，规模小的企业经营压力较大。
2医药流通行业发展所面临的政策环境
随着国家医药卫生体制改革的深入，相关政策的效应将不断显现，给医药流通行业带来深刻影响。公立医院改革相关举措，将扭转过往几年医药市场高速增长趋势。随着公立医院改革的深入，破除以药养医、取消医院药品加成、严格控制医药费用、遏制医药过度用药等政策，将抑制药品消费的过快增长。据统计，近5年来，我国药品流通行业销售同比增长呈现逐年下降趋势，2010年为24.6%，2011年为23.0%，2012年为18.5%，2013年为16.7%，2014年为15.2%，2015年为10.2%[14]。我国药品流通行业销售同比增幅逐年回落，既有基数不断加大的原因，更是政策作用的结果。药品消费市场保持中低速增长将会变成常态。对企业来说，要获得高速发展，就需要通过收购兼并寻求外延扩张之路。新的药品采购机制和医药电商的兴起，将加快流通行业的洗牌。药品采购招标制度的改革完善、流通领域“两票制”的实施，将进一步规范药品流通秩序，压缩中间环节，降低虚高药价。同时，国家推出“互联网＋”行动计划，鼓励医药电商发展，支持探索电子处方等网络医疗健康服务应用，利用互联网提供药品配送等，简化药品交易渠道，畅通药品销售和使用信息，缩短药品产业链，形成新的药品供应生态体系。而这些政策必定会对市场带来挤出效应，同时也给收购兼并带来更多机会。国家药品流通行业发展规划，将进一步鼓励流通企业做大做强。“十二五”时期，《全国药品流通行业发展规划纲要（2010-2015）》明确鼓励药品流通企业开展兼并重组，不断做大做强；提出形成1～3家年销售额超千亿元的大型医药商业集团、行业集中度明显提高的目标[15]。虽然这些目标已经实现，但与欧美国家及日本相比，我国医药流通行业整合的需求仍十分迫切。国家药品流通行业“十三五”规划预计会继续鼓励通过收购兼并，打造一批全国或区域性龙头骨干企业，加快改变小而散的状况，提高医药流通资源的配置效率。另外，医药分开推动了医院处方外流，并为医药流通企业与医院开展深度合作提供了机会。
3医药流通行业要如何提高市场竞争力
根据医药流通行业的特点以及所处的政策环境，医药流通企业要找准定位，把握机遇，充分用好政策红利，扩大市场占有率，提高经营效益和市场竞争力。首先，实施并购重组，加速企业扩张。从位居国内医药流通行业前三甲的国药集团、华润医药、上海医药的发展轨迹看，国药集团、华润医药、上海医药都实施了积极的外延并购策略，通过收购兼并实现迅速扩张。浙江英特药业过去几年也实施了一系列的并购，扩大了市场份额。在未来医药市场总容量增长趋于稳定的大环境下，各个市场主体之间此长彼消、不进则退。药品流通企业，尤其是有一定实力和规模的企业，应该把收购兼并这一扩张战略放在重要位置，在有效整合现有分支机构或营销网络的基础上，主动出击，通过收购兼并占领更多市场。而在收购兼并的过程中，要注意选择有助于市场份额快速提升的优质公司作为收购兼并的目标，如具有较强辐射功能的区域优质医药公司，区域市场占有率较高、与医院粘合度强的地方企业。当然，收购兼并这样的企业代价也很高，但当前多元化的融资渠道尤其是资本市场，为这种收购兼并提供了可能。其次，开拓业务领域，增强竞争能力。上海医药集团作为一家从区域性公司发展起来的全国性龙头企业，在深耕主业的同时，大举布局相关产业，取得明显成效，呈现出了稳步健康发展的态势和较高的行业影响力，是医药流通企业发展的优秀范例。一方面，要咬定主业目标不放松，深耕主业：①加大产品和客户的开发力度，大力拓展上下游市场；②不断创新业务，改善服务，尤其是加强与医疗机构的合作，联手推动业务创新，如开展药房托管、供应链管理、药事服务、物流管理和信息增值服务、患者康复及后期用药服务等[16]；③深入研究“两票制”和各地药品采购招标政策变化留给药品配送企业作为的空间，主动出击，寻求与生产企业和医疗机构的有效合作，发掘新的业务模式。另一方面，在深耕主业的同时，还应积极拓展业务：围绕主营业务，延伸上下游产业链，扩展相关产业发展，增强竞争力，提高抗风险能力，譬如涉足医药制造业、医疗服务业、健康产业等。第三，发展电子商务，创新经营模式。我国医药电子商务进入门槛较高，网络销售品种受到限制，物流配送效率较低，网上售药不进入医保，这些因素严重制约了医药电商的发展，与国家鼓励发展电子商务、互联网＋和信息经济的取向相悖。因此，在加强监管的前提下，支持医药电商发展是必然趋势。而医药电子商务亦具有广阔的发展空间。国内不少知名医药流通企业未雨绸缪，在医药电商领域开展布局，如九洲通、国药集团、上海医药、英特药业等。截止到2016年8月底，全国已获得《互联网药品交易服务资格证》的企业752家，其中B2B199家，B2C553家。医药流通企业发展医药电子商务，一是要建设好企业自身的信息化平台，利用互联网技术，实现医药流通模式的创新，提高信息、产品、资金在上下游机构之间的流转效率，改善服务，达到扩大市场份额和降本增效的目的。二是要积极创建B2B、B2C服务平台，顺应销售模式的转变，构建网上医药“社区”，开展O2O服务，依托平台开拓健康管理服务；对接医院处方分流，对接互联网医疗用药需求。第四，加强内部管控，提升经营绩效。医药流通企业毛利率偏低，运营成本较高，企业管理水平直接影响经营绩效。因此应加强内部管控，提升经营绩效：①要强化成本管控。无论大企业还是小企业，如果管理粗放、成本高企，这么低的毛利率是很难实现盈利的。要围绕控制和降低经营成本（采购成本）、管理费用、销售费用、财务费用，采取有针对性的措施，如采购议价、节人增效、库存管理、货款回收、优化资产负债等。②强化员工队伍建设。人力资源对一个企业的重要性不言而喻。首先要把好入门关，根据岗位职责需要，选拔优秀人员充实队伍，不断优化企业人员结构。完善激励措施，激发员工的工作热情，让每位人员都能在各自的岗位上发挥最大的潜能。③加强企业文化建设，提高员工对企业的责任感和归属感，建立一支优秀的员工队伍。④强化质量安全意识。增强全员质量意识，完善质量安全制度，提高安全管理人员专业素养，落实质量安全责任，加强全过程监管，确保不出任何质量问题。这是企业的立足之本，也是企业的发展之源。
参考文献
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[11]九州通医药集团股份有限公司.2015年年度报告.2016：15.23.
[12]南京医药股份有限公司.2015年年度报告.2016：13.
[13]浙江英特集团股份有限公司.2015年年度报告.2016：13.
[14]中国人民共和国商务部秩序司.2015年药品流通行业运行统计分析报告.北京：社会科学文献出版社，2016：27.
医药行业市场规模篇6
我国医药商业运作模式分析
计划经济的分级批发模式
计划经济时期药品流通基本上属于国有专营，全国医药商品产销计划需要衔接、平衡。药品按照国家计划生产，统购统销，价格上实行统一控制，分级管理。由中国医药公司统一规划，一、二、三级批发层层下达指标，层层调拨。进口药品统一掌握，由一级进口后，层层分配。
这种模式把药品作为一种特殊的商品专营，虽然规范了医药市场，为我国药品流通的有序发展打下了基础，但这种模式的时代局限性和发展弊端是：一级站都设在东部地区，对西部地区的辐射力度不够。西部地区缺医少药，人民的健康难以得到保障。这种4级批发模式造成了药品流通效率低下，流通速度慢成本高，导致药品价格增高。所有药品全由国家专营，导致医药流通行业内缺乏竞争，不利于医药流通业的发展。这一医药流通模式现在基本上不复存在，但其对国有医药商业企业的影响深远。
改革开放以来的多渠道模式
我国的医药流通领域的市场化改革，打破了医药流通业的国家专营的局面。引入了集体、民营等所有权医药商业企业，加速了医药流通领域的竞争。
目前存在的渠道主要有：药品生产企业药品零售企业消费者；药品生产企业药品批发企业医院药房临床医师患者（消费者）；药品生产企业药品零售连锁企业药品连锁企业门店消费者；药品生产企业医院药房临床医师患者（消费者）等。
这种多渠道模式存在的问题是：药厂生产的产品到最终的消费，往往有6至7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。 从商流的角度看，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用，造成药品价格过高。从物流角度分析，这就是导致我国医药商业流通质量低下、流通费用过高的根本原因。
现代医药物流运作模式
以现代医药物流运作体系为基础，在完全符合GSP条件的前提下，在高效利用人力资源的基础上，借助现代化信息技术，不断更新改造管理信息系统，实现药品编码管理，药品批号管理，药品补货管理等现代化物流管理思想，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标管理模式。例如，湖北九州通医药有限公司是一家专营各类中药饮片、中成药、化学原料药、中药材、化学药制剂、抗生素、生物药品、生化药品、诊断药品、保健品、医疗器械的大型医药批发企业。该企业以现代医药物流运作体系为基础模式，操作方式如下：
药品采购：公司设有独立的市场采购部，该部门将药品的采购按药品的剂型划分。根据药品生产企业主要产品的剂型划归不同的采购员负责。在采购过程中要求所有厂家的相关资质和药品的相关资质材料齐全。采购员要对所采购的药品有充分的了解，确保药品质量。
药品仓储管理：采购的药品在入库前，质量检验部门检验药品质量、药品的相关材料和生产企业的资质等资料。药品库存管理按剂型划分，根据不同剂型的药品的保存特点，划区域设立负责人，使责任落实到具体的人。实施药品编码，通过计算机网络将药品编码与商品编码相统一。
实行计算机网络管理：将营销网、物流网、信息网三者结合，加强对医药信息化的探索，通过对药品质量、业务进销存、财务、人事、客户服务等实现了网络管理。
现阶段中国医药商业企业的特点
目前我国医药商业企业的特点可概括如下：
医药批发企业数量多、规模小
全国1.6万多家医药批发企业中，年营业额超过2000万元的不足400家，年销售额超过20亿元人民币的不足10家，很多医药批发商的供货目录只有区区十几个品种。企业规模小，产业集中度低，经济技术手段落后，经济效益低下是十分普遍存在的问题。
医药流通环节多、成本高、利润率低
药品从药厂到最终的消费者，有 6至7个流通环节，无序竞争、过度竞争现象严重。国外成熟的医药市场，药品流通环节一般为2-3个。药品环节繁多导致效率低下，目前全国医药商业平均流通费用率为12.56%，而美国医药批发的流通费用率仅为2.9%。我国医药商业企业的销售利润率为0.7%，而美国医药销售利润率为1.5%。
外资医药商业进入国内市场
中国加入世界贸易组织后，承诺开放药品分销业务。2003年12月12日，我国首家中外合资的医药批发企业――中国永裕新兴医药有限公司开业，这比我国加入世贸时的承诺――2004年12月11日对外资开放药品的分销服务领域整整提前了一年的时间。该公司是瑞士裕利集团的裕利医药控股有限公司，是一家有着一百多年历史的家族企业，着全球125家著名制药公司药品的销售，客户遍布除日本以外的亚太地区，年销售额达28亿美元。
医药商业系统处于整合阶段
国家鼓励现有药品批发企业以兼并、入股、 联合等方式进行资产重组,促进药品批发企业的规模化,鼓励大型药品批发企业跨地区兼并市县级药品批发企业,将市、县级药品批发企业改组为区域性基层配送中心,坚持标准, 积极稳妥开展药品零售连锁经营试点,促进药品经营管理集团化水平,鼓励通过GMP 认证的药品零售连锁企业跨地域开办连锁店。进一步营造有利于技术进步和药品创新的宏观环境,提高我国医药业的整体质量与水平。
医药商业企业运作新模式
鉴于以上商业环境的特点，中国医药商业企业为了适应医药经济全球化竞争的需要，为了提高中国医药商业的经济效益，在借鉴发达国家医药商业成功发展模式的基础上，创建适合中国国情的新模式。目前出现的医药企业新趋势，是建立高效医药商业企业运作新模式的基础。
医药工商企业的自愿联合模式
目前，我国医药行业存在着这样的现象：某些医药工业企业有好的产品，但却缺乏深层次、广覆盖的分销网络。第一是销售渠道不畅通，销售渠道中的批发商和零售商经常会因为销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而发生了通路冲突。第二是产品的分销深度，往往只停留在区域总经销商所在的省级市场，而区域总经销商因其经营品种数量众多，无法对每一个品种均面面俱到。第三是市场信息反馈困难，不能以市场需求为导向进行新产品开发。同样，大多数医药商业企业缺乏固定的供应商，没有稳定的货源。批发商难以从生产商获得供货价较低的产品。存在药品在批发商中间多次流通的现象，造成了批发商采购成本高，难以形成经营成本优势和区域化垄断，造成药品价格居高不下。要从根本上解决这些问题，医药“工”、“商”企业的联合是一种很好的途径，两者精诚合作，互为补充，互为对方解决困难，同时又可规范医药市场，从本质上降低药品价格。
医药工商企业运作的佣金制模式
在医药流通领域中有两个重要的概念经常被混为一谈，就是经销商和商，其实他们是不一样的。商可以是企业，也可以是个人，而经销商一般只能是拥有合法经营资格的企业；商的收入应该是佣金，而经销商的收入主要依靠进销差；商需要担负起建立和维护产品品牌的责任，相对来说经销商对品牌建设所负的责任比较小；商大多是以生产企业的名义与医药商业批发企业签订合同，而经销商是以自己的名义与商业企业签合同。
由于近年来宏观政策调控、GMP改造以及国家对生产原料质量、环境保护以及劳动保障的重视，生产成本却逐步增加。一些规模比较小的商业流通企业，无论是商、经销商还是批发企业，想要靠着一两个品种，很小的销量，很大的利润空间来维持生存，就非常困难了。只有那些通过拥有相当的规模，经营着比较多品牌产品，吞吐量大，形成规模效益的商业流通企业，才可能在残酷的生存竞争中存留下来。而他们在医药流通中扮演的角色，也正在由过去的对产品的总经销和向第三方物流的角色过渡。因此，对于医药商业企业而言，利润从购销差价逐步向佣金制转化，是未来必然的趋势。
建立佣金制下的医药工商联合运作新模式
对比分析本文论述的我国医药商业运作五种模式各自的优劣，取长补短，笔者提出构思以形成佣金制下的工商联合运作的新模式。这一新的运作模式，将有机的协调当今医药企业出现的两大趋势：“工”、“商”企业联合和佣金制。
规范的医药模式是将以前的小型医药公司购并为一个统一的、规范的销售平台。以集中单个法人的力量共同营造一个具有巨大影响力的医药市场，利润来自单个法人的佣金。医药物流模式则是在传统的医药公司运作模式中引入了大物流的观念，尽量的减少药品的中间环节，做到品种全，价格低而吸引顾客。药品流通主要是通过现款购买或压批结款的形式购买，做到量大时可获得返点。新的模式将强调工商联合，商业企业将为工业企业提供一个直接的销售平台，生产商可视批发商为自己的销售公司，以充分利用其营销网络资源。在这个平台上，生产商可自行定价，为商业企业留一定的佣金，这样商业企业会将产品“视为已出”，悉心呵护，充分调动自身各级分销网络资源，对目标市场进行精耕细作，做好价格控制、市场维护和售后服务等一系列工作。这种定价模式将取消医药商业公司从生产商处拿底价进行自主定价销售，年终拿返点的行为。同时在这个平台上，购买客户可直接与厂商面对面谈价格，生产商的利润空间则可充分的保证其定价不会高于当前的市场价格。最后这个平台还能为厂商提品展示推广的机会，可以说是一个全天候的药品展销会。现在全国各地掀起了一阵举办药品交易会的热潮，与会厂家花销少则几十万多则上百万，但一次交易会下来收效甚微。参加这种会的厂家越来越少，所以以后药品交易会的发展趋势就是由商业企业提供的供厂家集展示与销售于一身的商业平台。反过来批发商可以将生产商视为自己的科研室、生产车间、加工基地，形成研、产、销一条龙的经营模式。
新的医药商业企业运作模式，充分体现了系统论关于结构对系统的功效产生指数放大作用，而人、财、物等生产要素的优化对系统的功效仅产生线性的同步增长效应。随着医药市场改革开发的深入，我国的医药商业企业运作模式必将不断的完善，新的运作模式必将进一步地促进我国医药经济的发展。
参考资料：
医药行业市场规模篇7
近年来，我国高度重视医药产业的发展，制定了鼓励扶持医药产业发展的相关政策，在企业融资和税收优惠方面给予推动。截至2013年12月底，医药制造业主营业务收入为20593亿元，同比增长18％，利润总额为2072亿元，同比增长17．76％；医药制造业的主营业务成本为14639亿元，同比增长18．60％［3］。然而，我国医药经济在快速发展的同时在产业链各环节还存在不谐调，我国医药技术创新水平相对较低，研发投入产出方面与发达国家仍有较大的差距。
2．1医药企业规模偏小
目前，我国医药企业绝大部分为中小型企业，年销售额在亿元以上的企业不足200家，而辉瑞于2008年全年的销售额就比我国数千家医药企业全年的销售额总和还要多［4］。医药技术创新过程受到市场、技术等各种客观因素的影响，规模大的企业可以充分利用企业稳定性和抵御风险的能力，在企业技术创新过程中具有资源优势，而规模小的医药企业在研发、生产和营销环节由于条件限制而缺少规模经济性。当今世界医药产业向规模化、集群化发展成为一种趋势，我国医药企业因为受到规模小创新能力低的限制难以实现规模化、集群化发展，这也阻碍了我国的医药企业参与国际竞争与合作的进程。
2．2医药企业研发投入总体不足
医药产业是高新技术产业，其技术创新能力的培养对研发投入具有更高的要求。以欧美的医药企业为例，其研发强度一般维持在18％左右，而同期我国主要医药企业研发强度普遍在5％以下［5］。我国大部分医药企业在研发投入方面差强人意，我国医药制造业的整体研发投入强度仅有1．6％左右，远远落后于欧美领先企业。另一方面，我国生物医药企业拥有的研发机构也比较少。从表2可以看出，2000－2012年拥有研发机构的企业占比不断上升，但直至2012年也仅有19．6％的生物医药企业拥有研发机构，机构人员平均数也仅有68人，尚不能形成成熟的技术创新的主体。2．3医药知识产权数量较少现阶段，我国医药产业发展模式以模仿创新为主，自主知识产权较少。2012年，我国生物医药专利数量达到了9580件，有效发明10073件。从全球范围来看，我国生物医药专利申请量占比6％，与美国、日本、欧洲还有很大差距。同时，模仿创新的药物在法律上并不受专利法保护，导致模仿药物市场竞争激烈，从长远看不利于药物市场发展。
2．4研发人才队伍建设不足
当前，我国医药产业以医药产品生产和销售为主，对医药产业至关重要的医药技术创新活动长期被忽视。造成这种现象的原因一方面是受困于企业规模，很多中小企业承担不了技术创新的成本；另一方面我国医药产业尚未形成完善的医药技术创新体系，医药企业没有意识到技术创新对企业发展的重要意义。就人才层面上来说，医药企业中研发人员的数量远远低于生产和销售人员，研发人才队伍没有得到应有的重视。缺乏高层次的自主研发人才，导致我国企业对外来引进技术消化吸收不足，难以推进二次创新的进程，也就无法提高技术创新的产出。
3提升我国医药企业技术创新能力的对策
3．1完善医药企业技术创新政策法规
我国应当进一步完善医药技术创新相关政策法规环境，借鉴日本、印度等国经验，增强对医药技术创新体系的调控。在财政税收和金融扶持方面，政府可以对企业采取更灵活宽松的政策，通过实施直接援助进一步加大对研发型医药企业的资金支持。同时政府也可以在研究经费投入、专利和药物审批、税收等方面给予系统化的优惠政策，比如对于创新药物的销售收入，政府减免相应企业的所得税，或者建立新药研发专用基金，以此来间接补贴创新企业的成本。
3．2建设健全医药技术创新体系
我国医药企业技术创新要立足于以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的途径。我国医药企业存在集中程度低，规模不经济的问题。这就导致了资源无法得到有效利用、竞争缺乏效率，大多数企业的竞争方式还处在初级阶段，创新方式很少，这种“小而散”的行业市场环境会阻碍我国制药产业发展。实现以市场为导向，就必须提升产业集中度，减少数量，提升质量，实现资源整合。开展产学研合作对提高我国医药企业技术创新能力，充分利用科研资源，提高产学研有效转化具有重要作用。我国应设立国家新药研究开发相关基金，鼓励医药企业与高校合作建设实验室等，做到最新的研究成果能迅速转化为生产成果，以市场为导向，能解决科研与市场的脱节。最终实现高校、科研院、企业构建产学研的联盟，实现强强联合，做到资源共享、优势互补。
3．3实施以知识产权保护为核心的技术创新激励机制
对于医药企业而言，研发的投入需要通过一定时期的市场独占来获得回报，只有研发者的利益得到保护，才能使研发、生产、营销形成良性循环，减少和避免假冒伪劣产品干扰市场秩序。在具体的政策执行过程中可以从以下三个方面入手：一是政府要发挥统筹协调的作用，完善相关制度、制定相关法规、建立舆论监督，切实保障专利持有者权益，使知识产权保护成为全社会的一种自发行为；二是政府要建立完善的知识产权保护体系，加强知识产权、发明专利的保护力度，严惩非法侵害专利权的行为，严厉制裁恶意侵犯别人知识产权的行为人和机构；三是积极搭建促进医药技术创新的公共服务平台和技术服务平台，推动和完善医药专利信息网络和公共数据库的建设，针对我国医药企业小而散的现状和特点，分层次建立医药服务体系和平台，鼓励医药企业开展医药技术创新。
医药行业市场规模篇8
在最初的二十世纪末我国医药集团销售份额占据整个营销市场的份额只有五分之一而已，然而到现在我国的医药行业已经上升到了销售份额的四分之一，并且我国整个的医药集团行业都成为了现在世界范围内不容忽视的一份力量。我国在全球都有了非常重要的地位。现在医药集团市场营销的竞争力日益增大，我国各个医药集团公司都在努力的对营销模式进行创新和改革，它促进了我国整体的医药行业的进步，在国际上我国医药集团的市场份额在不断的上升在上升中，其中关于OTC类医药已经在国际中出现超过六千的数量，虽然这是一个庞大的数字，但是中国医药集团仍旧不能够掉以轻心，因为现在我国医药集团的影响正在经受着国外一些跨国公司的打击，我国的医药市场正在不断的被冲击着，随着市场经济竞争的不断增强医药集团营销也面对这更加严峻的局面，这些外在的因素都很大程度上提升了我国医药市场竞争能力的增加。外国的一些医药集团和企业正在慢慢的占据中国市场并且不断的压制我国医药集团行业的发展，不断占据我国的医药营销市场，这些导致了我国医药集团所占据的市场医药份额在逐年下降，因此为了帮助我国医药集团更好的改革和创新赢得市场，就要积极努力的从基层入手进行改革。
现在我国的医药集团营销模式正在慢慢的走向正规，医药营销模式越来越有模有样，这些都促进了我国医药市场的不断扩大，除此之外政府和医药集团企业要积极合作完成医药集团营销模式的华丽转变和改革，进一步的规范我国医药行业的营销市场和营销模式。在最近这几年我国最先实现了行业的上千数量的改进，随着我国在医药集团营销行业的规范程度不断增加，并且出台了很多与之相关的管理规范措施，我国的大量规范制度的确立很大程度上促进了医药集团营销模式的改革和创新。
2我国医药集团主要的营销模式和改革
市场中药品的营销模式主要分为主要的两部分，包括模式和自主运营营销模式，这从行为人的主体来进行划分的，同样的从营运方式的不同上也可以划分成多种营销模式，其中包括学术营销品牌类形象新闻类营销数据类营销和流通式营销等多种方式。只有将这些营销模式进行不同程度的结合和互补互助才能更好的促进我国医药集团营销模式的创新和改革。首先在医药的推广和介绍上可以运用学术模式实现我国的人们更多的了解一种新兴药品，帮助其快速赢得市场和顾客，提升这种药品的实际竞争力，这种学术类营销模式主要适用一些新研发的不被很多人所熟知的药品。学术模式营销是一种最新模式的创新，体现了工作者结合实际工作效能的提升。在临床上一些企业集团新研发的医药要通过有效的沟通食用才能逐步的确定药品的药效和作用，但是这在医药的刚研发阶段是缺乏很多的先是依据的，这时候就需要临床医生对自己的药品通过人性科学学术性的理论型解说向人们解说，使得人们最快的了解这种药品并且信任它。这在新药品的影响上是不可或缺的。在医院中建立专属于自己的独立品牌，不仅使得药品在OTC营销中可以通过品牌营销的模式进行推广，在此基础上实现更多的客户的关注和购买，在医院中进行推广还可以更好的利用品牌的手段帮助药品的销售。在社会上最常用的医药OTC，它面向的是更大众化的客户，因此在此类的药品的销售上要能够更好的根据实际情况制定与实际情况相对应的药品营销模式，通过借用品牌的力量达到药品集团更大的经济效益。
医药行业市场规模篇9
对企业而言，要想实现策略领先首先要正确理解企业战略。和君咨询利用三个公式帮助企业理解战略：（1）战略=机会+能力。战略就是要找到企业能力可及的市场机会，聚焦资源，形成核心竞争力，确立市场领者地位。（2）战略=终局+路径。战略是基于现实对未来愿景和阶段性战略目标的清晰描述，进而找到实现战略目标的最佳路径和方法。（3）战略=策略+行动。战略必须付诸行动才有实际意义，只有始终处于战略实施状态的企业才能做到策略领先，行动致胜。
制药企业要分析产业大势和市场变迁，在结构变化中寻找机会，同时要致力于管理改进与效率提升，在内外兼修中提升能力，在新一轮产业重组和市场集中的进程中，找准自己的定位，并做出正确的战略选择。
1）根据政策和市场变化调整产品策略
优秀的制药企业在产品规划上都有其独特优势。比如提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒，提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业，然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药系列；提到王老吉，我们想到的不是抗生素，而是跟上火相关的产品。
这就提醒我们，在产品规划时要具有差异性，差异性主要来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。
2）根据资源和能力制定市场策略
新医改带来的市场扩容利好不是一场机会均等的全行业盛宴，各类终端市场或者不同省区的同类终端市场，政府的管制政策存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时必须研究国家和各省区的相关政策，针对性的进行市场投入，防止企业有限资源的浪费或者使用效率降低。
随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，而基本药物“由招标选择的药品生产企业、具有现代物流能力的药品经营企业或具备条件的其他企业统一配送”。这将导致商业企业的经营模式发生转变，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费用包含在招标价格中，按比例给配送公司返还。拿不到配送权的企业未来将会被边缘化，或者被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路。
2、政策公关和高位区隔
现阶段大部分制药企业政策公关能力比较薄弱。很多医药企业没有专门的政策公关部门，没有相对固定的编制和职位，或者在市场部下面设置低层级岗位，部分有专门的政府事务部门，但也是有其名无其实，没有完善的政策公关方案和相关的工作经验，几乎所有的医药企业都没有年度政府关系工作的计划和预算，资金和费用都是来自在整体预算编制之内的结余或者挪用。
新医改方案出台后，随着8500亿财政投入的逐步到位，政府已经成为最大的购买方，当然政府的管控力度也不断加强，陆续出台的各类药物目录和招标采购制度等将成为医药企业的市场准入门槛，09年8月出台的第一批基本药物目录共计录入中西药物307种，是否拥有基本药物将对企业未来产生重要影响。
本次新医改方案由国务院负责制定试点原则和正常框架，统筹协调和指导各地试点工作，由地方负责制定具体试点方案并组织实施，地方政府在这次新医改中有更大的权力和责任。09年8月新出台的基本药物管理办法规定，基本药物实行零差率销售，地方政府要进行财政补贴，对非基本药物使用具有选择权。
在新医改变局中，制药企业要想抢占先机，应该成立专门的政府事务部，逐步打造国家和地方两级政府事务管理平台（见图5），总部和地方政府事务平台实现有效衔接，发挥协同效应。加大地方费用投入，实现省级政府事务工作系统化和常态化，对卫生厅和物价局等开展政府事务工作，争取省级政策优势。
中国医药营销的政治色彩将越来越浓，政府事务工作逐渐成为决定营销成败的关键因素，而构建具有竞争力的政策公关体系是医药企业的首要工作。
3、模式转型和适者生存
营销模式是企业核心竞争力的综合体现，选择适应市场、适合自己的营销模式是医药企业生存和发展的必要条件。从前面介绍的三家成功企业的经验可见，营销模式因企业、因产品、因市场、因时间而变化，没有最好，只有最适合。
营销模式必须能够解决整体战略下的区域差异问题，实行死板的单一营销模式，不利于医药企业在不同省份的市场发展，企业应该从各省政策市场实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式。
在新医改变局和模式不断更新的市场竞争背景下，以下几种渠道与终端组合的营销模式在未来一段时间内将逐渐成为主流营销模式（如图6），制药企业逐步建立适合企业和适应市场的多元化营销模式，与时俱进，不断创新！
以招商模式为例，这种模式已经成为我国医药市场主流的销售模式之一。对于制药企业而言，招商制具有市场启动快，资金回笼好，管理相对简单的特点，所以成为诸多中小型企业的首选。甚至一些有大中型企业也部分或全部转向制销售，庞大的商群体成为一支控制终端市场的强大力量。
招商制的生存空间主要取决于药品出厂价和批发价之间的价差空间。在医改新政下，政府通过各种政策对药品价格进行管控和打压，中国医药市场必然会逐步走向规范，招商制生存和发展的市场基础也将发生改变，但招商制不会消亡，而是面临模式转型和策略升级。
招商制转型是指由底价式招商转变为佣金式招商。所谓底价式招商是指厂家底价现款招商，由商控制渠道和终端，商通过商业过票或向厂家支付税金的方式实现盈利。而佣金式招商是指厂家正常价格供货，并控制渠道，由商负责终端销售，以提供优质服务为前提获取合理的佣金报酬。招商制转型可以说是对招商制定义的正本清源。
招商制升级是指厂商之间由松散式的短期利益合作转向紧密式的长期战略合作，商的身份也会由自然人转向专业化的公司。致力终端网络建设，具备专业化推广能力的商和服务商更会受到制药企业的青睐。
4、管控渠道和决胜终端
在医药产业价值链中，制药企业通过下游渠道和终端客户实现药品的有效销售，通过渠道畅通和可控实现目标客户“买得到”，通过渠道和终端的推广促销实现渠道和终端“愿意卖”，通过品牌宣传、广告拉动和终端促销实现患者“愿意买”。（见图7）
此外，梯次化的渠道分销体系是保证渠道效率的基础，制药企业加大二级商业和终端开发力度，逐步构建多层次、多环节和可管控的商务渠道。通过政策制定、目标管理、绩效考核和费用控制等手段，使渠道与终端形成有机整体。
在临床医院终端营销策略方面，制药企业要牢牢把握“品牌药企业国有商业大中型医院消费者”的价值链。制药企业处于整条价值链中的高端，品牌药是临床医院市场的主要需求，而且利润率较高，必须牢牢把握。而大中型医院最关注的是所需药品能够及时有效地送达，即品种、质量和服务。制药企业应该围绕网络、服务、信誉、品种和质量等关键点将终端促销工作做深做透，逐步建立专业化推广和关系营销相接合的推广方式。
在OTC终端营销策略方面，制药企业重点做好渠道价值链维护、产品营销策划、广告与促销三方面工作。维护渠道价值链规范有序，保证每个环节有利润，提高渠道积极性，通过营销策划提炼核心卖点，围绕卖点进行营销规划，通过广告宣传的拉动和终端队伍的推广促销实现销售突破。
在基层医疗市场营销策略方面，近年来第三终端市场已经由蓝海逐渐变成红海，主流推广方式包括县级市场订货会、两网定点公司配送和大物流快批等，制药企业的各种竞争策略和手段层出不穷，而投入产出比却逐年降低。会议效果也呈现边际效益递减的趋势，终端促销也由影响采购决策人逐渐过渡到影响诊所医生。随着新医改方案的推进，基层医疗市场将逐渐扩容和规范，深度分销将逐渐成为基层医疗市场的主流营销模式，制药企业自建终端队伍或者依托商，进行渠道延伸和终端下沉，实行“一级经销、二级分销、三级到终端”的渠道和终端策略，依托二级商，持续发现终端、开发终端、维护终端、管理终端并最终掌控终端，将这个过程不断循环和复制，最终实现在第三终端市场的突破。
未来医药市场将会呈现终端规范化、渠道集约化、市场集中化的发展格局，这就要求医药企业必须对商业合作伙伴进行规范管理和有效支持，保证渠道分销网络的有序规范发展，采用多种营销模式覆盖更多的终端市场，以专业化的推广能力树立并提升企业和产品的品牌形象，在管控渠道和决胜终端的基础上实现营销制胜！
5、系统提升和持续发展
医药行业市场规模篇10
药改新政会使仿制药的生存空间将越来越小。我国大部分医药企业制造和销售的是仿制药，过仿制药的成本太低，又能获得较高利润。周而复始，自然没有几个厂家愿意投入大量资金去开发原研药了。而新标签规定只有原研药才能获得新商品名，而仿制药不能获得商品名，那么仿制药必然陷入价格大战中。新标签规定：药品包装中，通用名的字体必须是商品名字体的两倍；通用名字体颜色应当使用白色或黑色，与相浅色或深色背景形成强烈的反差。以往药品包装的做法是将通用名的颜色拼命变浅，力图商品名视觉效果最大化，而且以前通用名的字体只有商品名的一半。由这条所带来的是消费者的知情权，首先消费者知道了药品的通用名，然后再根据对药厂来最终购买产品。那么这条对仿制药的打击也是很大，药厂的知名度与美誉度越高，企业的产品越畅销，这其实也打压了小药厂的生存空间。
国家出重拳打击医药销售中的商业贿赂，会使医药销售渠道进一步规范。尤其在医院，进场费和医生回扣都已经是商业惯例，反商业贿赂法会让医生和医院领导有所顾忌。因此医院销售的主体将逐步从带金销售向真正的学术推广过渡。当然带金销售也不可能在短期内消失，因为存在反商业贿赂法存在执法力度和地方保护的问题。因此源于外资药厂的学术推广医药销售模式，将会是医院销售的主要模式。过去的行规是，医生的处方费是药品零售价的15%—30％，高的要到40%；那么在新的学术推广模式下，这部分带金必然会转化成学术推广和交流的费用。
由于药改新政使医院销售受阻，小型医药企业必然将无力独立运作医院终端，其产品也必然要借助大的医药流通商进入医院终端。因此专业医院销售流通商的地位将突出和稳固，必然也会形成专一的医院销售专业组织，今后能够运作医院终端的也会只有大中型医药企业和专业医药流通商。比如现今正在探索中的医院药房托管，则给众多医药商业和大中药厂带来难得的发展机遇，而大批的以医院销售为重心的个体医药经销商将受到巨大的挤压，因为他们的主要销售模式就是带金销售。
药改新政会使处方药市场进入难度加大，医药企业将进一步重视OTC市场。OTC将成为医药企业利润的核心来源，还有部分医药企业可能要进入保健食品和食品领域。由于城市市场终端监管力度加大，医药企业会一同争夺农村市场终端。城市边缘终端和农村药品终端将是药厂争夺的重点。 由于国家加强环保治理，医药企业环保治理投入加大，赢利能力降低。化学原料药产业是一个高能耗、高污染的行业，随着国家对环保监管力度加大，制药企业在环保治理方面的投入逐年增加，加大了企业的产品成本，降低了企业的赢利能力，造成医药制造企业利润减少、甚至亏损。
跨国公司加快实施全球化战略，民族药业发展更加困难。从世界医药经济的运行情况看，跨国企业加快实施全球化战略，竞争热点就是具有强大发展后劲的中国市场。这对中国医药市场产生的影响是，在跨国公司加大对中国投资的同时，外商独资企业将成为主导，外资企业市场份额上升，同时跨国企业将研发中心也搬到中国，使得专利药生产和科研本土化的进程加快，对国内制药企业将产生一些影响，也将促进国内医药产业的结构调整。医药产品要想从生产(医药企业)到最终的消费者(病人)之间完成整个循环过程，就必须首先建立两者之间的通道，这包括供应商及医药商业的选择和医院的开发，其中后者是重点，供应商可以由它的需要来选择；其次是要使药品进入实质消费的过程，这个过程是借助医生的处方来完成的，因此促销的实质是针对医生促销。由于在医院大量使用的还是比较成熟的普通产品，这种产品一般生产企业比较多，竞争也比较大，所以医院开发的难度随之加大，这就需要产品品牌、服务、促销、维护等工作的全面整合，才能提高销量，稳定市场。
一、借助第三终端市场打开销售局面
第三终端市场主要包括包括了广大农村医药市场以及城市社区卫生服务站。国家和各地方政府无论从宏观政策上还是具体的实施办法上，在今年都有了进一步的落实，尤其是对城市社区卫生服务站的具体指导措施也在不断完善，明年将使之拥有一个更大的市场机会。而今年针对广大农村医药市场主要包括县以下乡镇卫生院、农村卫生所、诊所和部分城乡结合部的卫生所、私人诊所、厂矿企业门诊部等。他们不受今年各地药品招投标的限制，使许多药企尤其是处方药企业纷纷开始重视第三终端市场的开发。今年面对第一终端的药品销售，面临许多地区的药品挂网招标导致的价格降低和国家发改委针对药品尤其是抗生素类药品的降价措施，使许多处方药品在第一终端的销售陷入困境。第三终端尤其是乡镇卫生院、农村卫生所、诊所等小型医疗机构的发展潜力成为各药企的青睐的对象。
目前全国市场第三终端市场的发展非常不均衡，市场差异化也比较大，区域经济发展和农村医疗体系进展也不一样，各地医药商业渠道拓展第三终端的步伐也不一致。这些因素都直接或间接地影响着我们拓展第三终端市场的步伐。同时我们也应该注意到开拓第三终端的销售模式也比较单一，一是依托面对第三终端市场的医药商业公司平台，通过商业渠道资源间接开展第三终端的销售活动；二是企业自己组建专门从事第三终端市场开发的销售队伍，深入一线市场通过某种销售模式如推广订货小会等，深入挖掘市场，发挥当地卫生院等较大终端的能力开拓第三终端市场。无论哪种形式，哪种销售模式，我们的根本目的必须明确，那就是将我们的产品有效地向这些空白市场拓展。第三终端市场是一个高速发展的市场，同样存在市场竞争不断加剧的发展过程，明确销售目的，实时洞察市场环境的变化，尤其是当地区域医药商业渠道格局变化、农村医疗服务体系和城市社区医疗卫生服务的发展阶段，顺应市场变化，结合企业自身状况，走出一条符合企业发展方向的第三终端开拓模式。
企业的品牌和实力是开拓市场的先天优势，同样体现在第三终端市场地开发。品牌企业或具有开拓实力的企业在目前市场竞争日趋白热化的今天拓展第三资终端市场势必是一项很好的选择。但在开发过程中需要注意和重视的问题有以下两个方面：
1、利用品牌企业的知名度推动非品牌产品的销售 品牌产品的良好声誉可以作为打开第三终端的敲门砖，已经进入第三终端市场的品牌产品可以吸引客户，借助产品品牌和企业品牌，推广和带动其他非品牌产品的销售；没有进入第三终端市场的品牌产品，依托起已经营造起来的销售氛围，依靠已经形成的品牌产品的市场效应可以轻松地进入市场，抢占市场份额，提高市场占有率。
2、结合企业其他深度分销工作低成本针对第三终端进行人员配置 开拓第三终端市场实际上是我们深度分销工组的一部分，对于许多企业来说，首先让大家头疼的事就是人，人力成本、投入产出、人员编制增加带来的管理问题等等都是困扰大家的大事。而对于品牌企业来讲尤其是强势品牌产品的企业，打假工作是销售团队长期的一项任务，而假货最容易出现的地区就是在第三终端市场，我们完全可以结合企业的打假工作，配置第三终端市场的深入分销人员，将开拓第三终端市场和企业假货查处结合起来，既节省了资源又深入拓展了市场，一举两得，何乐而不为。
第三终端市场的特点是终端数量多、分散，单个终端消化量小而整体市场容量大，点多面广、需求量大、配送困难、利润低、风险小。这就决定了我们开发第三终端的模式主要是以通过医药商业渠道平台和企业自身组织的销售会议进行销售，会议销售成为第三终端开发最主要的销售方式。这种针对第三终端客户举行的面对面式的会议销售，非常关节的一环是我们销售人员的拉单能力。我们以前组织过很多这样的第三终端会议，会议订货的效果往往决定于业务人员的工作能力。相同的产品，相同的促销政策，相似的区域环境，不同业务人员参与的会议活动，订货量相差很远。因此，重视业务人员会议销售工作的能力是放在销售工作的第一位，也是唯一的无法让竞争对手仿制的东西。在目前市场竞争同质化产品、同质化销售严重的今天，加强销售队伍的软件建设，提高团队的工作能力是赢得这场战斗的法宝。业务人员的拉单能力需要通过集中培训和实战操练来完成。
第三终端客户业务达成后最主要的也是最难的问题是配送问题，开发第三终端对于生产企业来讲需要寻找具有区域市场配送能力的医药商业公司作为我们的合作伙伴，对于医药商业渠道来讲就必须建立自身建立和完善配送能力或寻找专业物流公司完成此项功能，这是开发第三终端的临门最关键的一脚。开发第三终端市场最主要需要解决的是配送和售后服务的问题。配送问题的解决原则是充分开拓和挖掘第三终端资源，以量取胜，摊薄配送成本。同时加强管理，在配送模式、销售管理、提高服务质量、扩大配送规模等方面争取低成本、高效率。
目前主要的配送模式有以下几种形式：
1、自建配送体系
2、成为两网定点单位或利用两网定点“中转模式”实现配送，充分利用政府支持
3、利用县级医院和乡镇卫生院作为物流中心
4、利用目前中国最健全的物流体系邮政物流网络
5、利用第三方物流
6、利用目前快速消费品的物流网络
二、有效利用招标中介资源
医药卫生体制改革以来，为了解决药价高的问题，医疗机构实行了药品集中招标采购制度，药品集中招标采购工作一般按照下列程序进行。
(一)医疗机构组织有关部门或人员编制本期拟集中采购的药品品种(规格)和数量计划，经单位药事管理机构集体审核后提交药品招标采购经办机构(指医疗机构联合组织的招标采购机构或招标机构即招标中介)。
(二)药品招标采购
1.汇总各医疗机构药品采购计划，组织专家委员会审核各医疗机构提出的采购品种、规格，确认集中采购的药品品种、规格、数量，并反馈给医疗机构。
2.确定采购方式，编制和发送招标采购工作文件。
3.审核药品供应企业(投标人)的合法性及其信誉和能力，确认供应企业(投标人)资格。
4.审核投标药品的批准文件和近期质检合格证明文件；
5.组织开标、评标或谈判，确定中标企业和药品品种品牌、规格、数量、价格、供应(配送)方式以及其他约定。
6.决标或洽谈商定后，组织医疗机构直接与中标企业按招标(洽谈)结果签订购销合同。购销合同应符合国家有关法规规定，明确购销双方的权利和义务。
7.监督中标企业(或经购销双方同意由中标企业依法委托的机构)和有关医疗机构依据招标文件规定和双方购销合同做好药品配送工作。
(三)同品种药品集中招标一年最多不超过2次。
在药品集中招标采购工作程序中可以发现招标中介起着关键作用，它们链接着医院和药品集中招标采购的管理部门。在招标采购流程中医药企业主要和招标中介联系，而招标中介链接着医院这个最终的买主，也就是说招标中介拥有大部分医院资源。无怪乎有人说招标中介是药品招投标背后的推手。
目前，全国被批准的药品集中招标中介机构大大小小估计已有百余家。这些机构的来历复杂多样，大概可以分为以下几类。
一类是由医药电子商务网络公司发展而来，借助互联网作为工具进行招标。比如海虹、金药、环宇等等公司。
一类是由地方药品集中采购中心发展而来，部分借助计算机进行采购，招标是其采购的一种方式。这些采购中心原来都是一些医疗改革试点工程项目，一般都是原地方卫生管理部门的下属企业。比如佳木斯市、陕西省等地。
一类是传统的机电设备、工程招标公司，药品招标只是其招标业务的一部分。比如黑龙江省招标公司。
当然这些招标中介也分三六九等，级别高的招标中介招标经验丰富、实力强、有很好的客户源、较强的招标能力。借助他们的力量可以很容易的进入医院和地方医疗机构。药品集中招标采购虽然有很多的非议，但在中国仍然要走很长的路，作为中国目前很重要的药品销售渠道，医药企业应给以足够的重视。利用招标中介完成医药企业不能完成的工作，利用招标中介来完善自己的销售渠道。
三、混合型医药销售模式
当前企业的销售从渠道的角度来划分，大致可以分为直效销售、直控销售、非直控销售以及混合型销售。混合型销售模式就是既自建渠道，又保留各级商空间，两者互相策应，并插入市场的每一处空白。目前，国内医药企业采用这种销售模式不是太多，但在药改新政的局面下这种销售模式会很快被推广使用。因为这种模式能有力地推动了企业的快速发展。这种混合型的销售模式，生存的根基在于中国地域文化、发展程度的差异性，来源于不同模式各自具备的适宜条件，来自于消费群体需求的差异化。
采取这种混合型销售模式要注意一些基本问题:
1，两者不能形成竞争格局;
2，要绝对处理好厂商关系;
3，厂家需要足够强的资金实力与品牌影响力;
4，在同一地区先自建渠道，运行平稳后，再招合作伙伴;
5，厂家当地自建渠道要对当地合作伙伴提供全面服务.
混合型经营管理模式的实质是一企多制，按照扁平化、信息化、小机构大职能的原则，精减机构，精干主体，减少管理层次，建立和形成了精干、效能、快速反应、纵横协调、权责明确、管理到位的组织结构体系。按照企业集团化、经营集约化、内部市场化、控制预算化、责任目标化、奖惩制度化的原则，实行生产与经营分开，生产与生活后勤剥离，管理职能与经营职能分开，建立了集权与适度分权相结合，责权利相结合的经营管理模式。实行“一企多制”，其目的是精干医药企业的主体，其核心是根据各单位、各部门不同性质和情况，采取不同的经营管理模式，“分而治之”，实行灵活多样的模式策略，充分调动各单位和各级各类人员的生产工作积极性、创造性，提高劳动生产率和机构的运行效率，巩固和加强核心主业，提高企业核心竞争力；其方式是划小核算单位，建立内部银行，实行内部买卖结算制，模拟市场运行，同时加大分流剥离力度，原则上与主业关联性小的部门、产业，从主业中分离出去，进行企业化经营。
四、用做保健品的方式来做医药销售
药品要当作保健药品卖。当然这里的药品特指部分过去由保健药品升级为药品批号的药品，还有比如说补益类中药、部分解表类中药、清热去火类中药、植物提取药、部分常用类西药等等。当医院销售的大门渐渐关紧的时候，当OTC竞争加剧的时候，为何药品不能当作保健药品来卖呢（要是副作用小的，疗效明显的，具有常备和滋补或者预防保健作用的）？
医药销售要引入保健品的会议销售，此会议销售非原医药销售中的终端会议销售。保健品会议销售的要诀就是“疗程销售”，“一对一服务”。过去北派有个说法，做药就要做疑难杂症病用药，因为没有特效药，所以有市场。但必须要说明的这些药在挑选的时候，必须要选择副作用小的药，同时在销售过程中，要严格控制处方和严格观察消费者服用反应。
五、用DTC推广模式改进OTC销售渠道
DTC（Direct-to-Consumer）是指直接面对消费者的销售模式，它包括任何以终端消费者为目标而进行的传播活动。对医药市场而言，终端消费者有可能是患者本人、患者的朋友和亲属，也可能是医疗服务人员或者公众。
与处方药的临床推广模式不同，OTC药品的促销重点是消费者教育，所以可以采用DTC（Direct-to-Consumer）模式进行推广，使药品销售更加接近消费者，DTC是最新发展起来的一种销售模式。它包括任何以终端消费者为目的进行销售传播活动，通过同时满足患者、医生和企业的需求，实现医药市场三方共赢的目标。按照传统医患关系，一般情况下，如果医生没有听到患者的反馈信息，医生就会判断处方的药品已经产生作用，然而事情未必如此，患者可能由于经济原因而未在医院取药，也可能在服药过程中出现不良反应或者疗效不显著而停止了服用，转而去看其它医生或自我诊治。OTC药品应该根据品种建立一种医患互动系统，患者通过登陆企业网站，拨打免费电话或填写调查问卷方式反馈药品疗效情况、药品价格、剂型、规格等数据，然后将这些数据整理成报告转给医生，以完善和帮助医生诊断的决策。任何一个新产品的出现，医生都不是积级接受，而是试探性少量介绍一些患者，如果医药代表能够给医生条理清楚、数据严肃的DTC数据给医生，那么医生的接受程度会大大增加，另外医生通过各个地方的患者报告，还能了解到药品使用的特殊性，根据不同的患者进行差异性治疗，而且也可能发现药品其它新用途。研究表明，在美国有85%的医生读过DTC报告，有40%医生就报告的内容与患者进行过讨论。
DTC销售模式是新型的销售方式，患者对药品的看法和体会将直接影响医生的处方习惯和药品选择，同时企业也据此来调整不同地区销售活动和改进产品方便患者以及新用途的研究。
DTC销售模式的具体方式：
1.DTC广告
DTC广告是指直接面向消费者的广告。其形式包括电视、广播、印刷品、电话、邮寄广告等，但广告的作用关键是教育，广告中应包括药品名称、用途及用药风险等全面信息，努力与消费者建立感情联系。
2.现场销售
现场销售（Road Show）是OTC药品在前期市场启动阶段的主要推广方式。OTC药品有特定的销售地点——零售药店。对于消费者来说，药店不仅是药品的购买场所，更是获得用药咨询的地方。所以，现场销售对于OTC药品面对面推广与宣传最为有利，如在药店建立统一CI标志的药品专卖柜进行促销服务。
3. 店堂促销
医药行业市场规模篇11
2006年是我国实施“十一五”规划的开局之年，医药行业也开始了对应的“十一五”规划。国家发改委在《医药行业“十一五”发展指导意见》中已明确规划出了未来五年我国医药行业发展的主要方向和任务：从根本上改变“以药养医”，建立向社会药店开放处方的制度，加快医药分家的进度；整合各种资源，培育具有国际竞争力的大型医药集团。
其实，在此之前，国家科技部、药监局、卫生部、社保部等与医药卫生关联部委纷纷推出了一些产业新政：
从国务院出台《关于发展城市社区卫生服务的指导意见》到《农村卫生服务体系建设与发展规划》启动；从第十九次降价到发改委、财政部、卫生部等八个部门联合发出《关于进一步治理整顿药品和医疗服务市场价格秩序的意见》；从卫生部“医院药品招标制度研讨会”的召开到《关于进一步规范医疗机构药品集中招标采购的若干规定》出炉；从中央及国务院两办公厅联合发出《关于开展治理商业贿赂专项工作的意见》的通知，到《刑法修正案草案》将医药商业贿赂行为列入惩治之列；从医保扩容、注册井喷带来低水平的恶性竞争，到《药品说明书和标签管理规定》、《关于进一步规范药品名称管理的通知》等“一药多名”治理政策出台以及委托加工适度放开、药品注册管理办法修改；从国务院《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006～2020年）》多处涉及医药产业，到《中药国际化发展战略》和《中医药发展纲要》对民族医药产业做出的战略规划；从政府解禁网上药品交易鼓励开展网上B2B贸易，海虹等医药商业试水B2B模式， 到医药分销行业集中度逐渐加强……医药新政为开局之年拉开了序幕；新的产业规划、政策和动向，闪烁着新的亮点，带来挑战，更带来了机遇。
从此，医药行业优势资源向大型强势企业进一步集中；以农村市场和城市社区为主战场的低端市场潜力更进一步释放；医药营销由潜规则转向显规则营销环境进一步肃清；医药工商企业的业务交往和战略合作关系又发展到了一个新阶段。于是，已进入微利时代的广大医药企业，期盼着能获得更大的生存空间、更多的发展机会、更广的销售市场。
僵局之惑
然而，开局之年却相继发生了“齐二药”、“阜阳特大假药案”、“鱼腥草”、“欣弗”等几大事件，这不仅是我国众多医药企业的迷惑，同样是我国整个医药行业的迷惑。它似乎从医疗改革、药品监管、市场流通等视角暴露了我国医药行业的不成熟。为了打破开局之年的僵局，国家相关部委又采取了鼓励各地探索社区医院与大医院“双向转诊”、修改药品注册管理办法、限制仿制引导创新、规范药品包装、实行GMP飞行检查、成立反商业贿赂专门机构、挂网招标等举措和行动，引导市场向有序、向规则过度。
从此，我国医药企业的生存环境将变得更加严峻，因为国家的监管力度加强、改革步伐加快；新的药品评价体系、质量监管体系、市场流通体系将发挥重要作用；药品的注册、生产、流通将受到更加严格的管控；仿制药受限、包装规范、伪劣药品和假药的流通渠道将会得到根本遏制。同时，我国的医药市场也开始从“潜规则”转向“显规则”、从“无序”转向“有序”。伴随而来的，同样有医药企业营销模式的全新转型。
变局之思
医药行业市场规模篇12
2012年随着卫生部、商务部、工信部以及科技部等部门的医药相关的十二五规划的出台，预示着医药流通行业又一次改革和整合的开始。
1、医药流通行业发展趋势
多种业态并存。药品批发企业的数量减少和规模扩大，既是政府政策导向的结果，也是市场竞争所导致的的必然趋势。在竞争越发激烈的医药批发行业里面，需要各个企业拥有更加详细的市场定位，这样的定位势必会引导行业内多种业态共存的局面出现，诸如综合批发、批零一体化经营、制经营、零售连锁、特色单体药店、药品配送、第三方医药物流、学术推广等多种业态会互相补充、相互促进并共同发展，这样的多业态趋势对于促进医药流通行业产业链的优化具有很好的推动作用，同样也有助整个行业整体效率的提升。
利润来源的多样化。传统的医药流通企业主要靠进销差价获利，这种方式主要是建立在双方信息不对称的市场环境下。然后随着市场竞争日益激烈，信息渠道日益多样化的促使价格趋向透明化，再加上国家招投标政策的实施，同类企业价格竞争的加剧，也使得批零差价逐渐缩小。与此同时，供应链的扁平化成为趋势，厂家返点逐渐增多，即和厂家签订一定数量的购销合同，批发企业按供货价出货，完成任务后厂家返点。近年来，为上游生产企业提供仓储和配送服务来获取相应佣金的仓储配送式业态也已出现。专业营销公司或商型的批发企业目前已经普遍存在，他们凭借自己的市场运作经验和网络资源，对少量品种进行市场运作，承担了制药企业的部分销售功能。当然，竞争使得整个行业的微利化成为一种常态。
企业规模的扩大。医药流通企业只有规模经营，才能产生规模效益，通过市场竞争，联合、兼并、关闭、破产，医药流通行业逐步形成以区域核心批发企业为物流配送中心的医药商品流通主渠道。
企业经营管理的信息化。物流将作为第三利润的源泉得到重视。IT 技术的发展一方面可以通过一些比较成熟的管理信息系统（如ERP/CRM/WMS）和信息及自动化技术和设备（如RFID）提升企业内部的管理水平和运作效率，另一方面以电子商务为基础的新的商务模式必将影响市场的拓展方式。
企业的发展将主要依靠创新、知识和人才。流通企业的服务水平和质量决定着企业的未来。这种服务不仅仅是物流配送的服务，还包括提供医药信息服务的能力。企业服务能力和创新能力，归根到底是人才的竞争。
2、医药流通企业拓展方向
市场拓展方向：农村销售仅占全国医药销售总额的8%左右，随着国家农村医疗保险的全覆盖，农村和社区等将成为潜力最大的市场。而且随着医药市场营销由粗放型向集约化的发展，市场的深度开发成为必然。此外，医院药房托管的出现，是医药分家的必然一步。
向第三方物流发展：以物流中心为平台，与药品生产企业（上游企业）和药品销售终端及其他药品流通企业（下游企业）建立一种面向市场的供需互动系统，提高药品流通效率。现代化仓储和物流运作水平的提高将使“第三利润”成为可能。
医药行业市场规模篇13
和君咨询认为规模和效率是所有医药流通企业的生命线。从发达国家医药流通业发展历程来看，注重效率的提升是推动其成长的根本因素。具体表现为：持续提升产业结构效率，通过并购重组优化产业结构，实现产业集中；通过信息化和现代物流等多种手段，持续提升运营效率；通过价值链的上下游延伸，不断提供增值服务，形成巨大的创新效率。结构效率大于运营效率和创新效率，三者三位一体，共同组成医药流通企业的系统效率。国内医药流通产业要想快速实现规模效应和效率优势，加速产业整合和企业并购是捷径！
成为医药产业的国美和苏宁几乎是医药商业企业家们的共同理想。医药商业企业核心的竞争优势是经营规模和运营效率，只有持续做大规模和提高运营效率才可能不断降低采购成本和配送成本，提升和上下游的博弈能力，赢得在医药产业价值链中话语权。扩大企业规模的路径无外乎两条：内生式发展和外延式发展。前者采取自我积累逐步壮大的业务经营方式，提升运营效率；后者采取横向并购或者纵向并购的资本经营方式，提升结构效率。
在《医药商业十二五规划》中政府明确提出“十二五”医药流通业发展目标。要形成1-3家销售规模超过千亿的全国性大型医药商业公司，20家年销售额过百亿的区域性药品流通企业。3家过千亿公司的诞生并无多大悬念。去年国药集团的销售额已接近900亿元，而华润医药和上药销售规模接近400亿元，排位第四的九州通接近250亿元。
激烈的竞争环境，微薄的利润空间加之国家政策性的监管和引导，在这样的背景下，医药商业企业之间的收购兼并将不断加剧，医药流通产业整合案例也会层出不穷，产业整合和结构效率提升也是未来医药商业发展的必然趋势。
“三国四方”的整体商业格局呼之欲出
目前国内医药流通市场还处于群雄割据的阶段，无论是以国药为代表的国有商业还是以九州通为代表的民营商业都已经认识到：仅仅通过做强、做大实体业务，持续运营效率是不够的，更应重视资本经营，通过资本市场融资，加大对商业流通资源的并购整合力度，持续提升结构效率，从而在医药流通格局中占据主导地位，而不同的发展战略和目标决定着不同的经营策略和执行。
国药、上药和华润携资本和国企之优势可谓长袖善舞，民营医药流通上市新贵九州通也不甘寂寞，“三国四方”的商业格局呼之欲出。国药和上药先后在港交所上市，并分别融资80多亿和140多亿元，九州通在国内A股融资19亿元，华润医药在控股三九医药、东阿阿胶和北药集团之后，已经拥有多家上市平台。在资本市场成功融资的同时，他们在全国范围内跑马圈地，抢占优质的医药商业资源和能力。
国控作为医药流通的龙头企业，未来发展战略是在未来3年之内能够将药品流通网络下沉到各地级市，通过建立或者并购分销企业的方式在地级市形成二级分销平台，今年重量级的并购就是投资13亿元收购河北省医药流通的龙头企业乐仁堂的60%股份。
上海医药去年在华东、华南地区重组了广州中山医药和福建省医药公司等区域医药商业龙头，最近的大手笔是以近40亿元价格收购北京三大医药零售商之一的中信医药，在国药大本营走出战略性的一步。
而北京医股、广州医药、天津太平和重庆股份等是国内经济发达地区的区域龙头商业企业，和国药集团一起控制着当地大型医院的纯销业务，利润丰厚，也是新医改方案出台的收益者。以北京为例，社区医疗的药品配送主要由北京医药股份完成，在政府主导的市场环境下，国有大型商业的政策优势是显而易见的。目前这几家大型医药商业正在巩固区域市场，还没有表现出布局全国的欲望。
同国有大型区域商业一样，以零售药店和第三终端为主要客户的主流区域民营医药商业也在前期业务扩张的基础上精耕细作，夯实基础。和九州通类似，东盛英华、海王银河和湖南双鹤等一批商业公司同样依靠快批模式迅速崛起，短期成为区域市场的商业龙头，目前业务模式已经逐步演变为以“区域化布局和精耕细作”的快配模式，通过快速配送和增值服务的方式做深做透区域市场。
当然，这些区域大中型商业企业也在采取兼并收购的方式进行商业整合、扩大规模调整结构，只不过他们的整合目标是区域内有价值的中小型地市县级商业公司。所谓螳螂捕蝉，黄雀在后，他们同时也是全国性商业巨头的整合目标。
提升运营练内功，强化资本借外力
大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，产业整合既然是医药商业的大势所趋。“并购别人同时也是别人并购目标”将是大多数有投资价值的医药商业企业未来3—5年必须面对的局面，投资方看重的往往是客户网络、区域品牌和商誉、企业家和管理团队。被投资方更看重资本实力、未来愿景和行业地位。当然双方都是未来医药商业产业的价值构成部分。此外还有部分以商业调拨和走票为主要业务的商业公司，它们大部分很可能缺乏投资价值而无人问津。
