绩效管理主要工作篇1
问卷调查表明，大多数的基层工作人员有明确的工作目标，并且认为自己能够完成好它，有42.2%的人认为工作目标需要努力才能完成，这说明目标管理责任制对改善员工绩效发挥了积极作用。但是通过访谈和查阅相关资料发现，一些指标的设置缺乏科学性：
第一，考核指标和当前的人口形势不相适应。现行的绩效考核指标是基于控制人口数量的组织目标制定出来的，追求的是工作结果。从目前实行的考核办法来看，许多内容是对机构、人员、制度、会议、文件、档案、帐卡的考核，涉及工作实效的只有一半。在具体的考核实践中采用的也是基于工作结果的绩效考核方法，没有加入对基层计生工作人员工作行为的评价。在调研中笔者发现，基层计划生育工作人员绩效考核重视管理结果，忽视管理过程；重视控制数量，轻视提高素质；重视管理手段，忽视服务手段。在指标设置上多偏重于政策生育率、长效避孕节育措施落实率等人口控制指标，而在提供计划生育优质服务、宣传生殖健康知识方面重视不够，导致基层计生工作只注重控制人口数量，忽视了服务工作的开展。
第二，有的指标设定的脱离实际。各乡镇（办）的计划生育工作都不在一个水平线上，但是考核指标的设定没有考虑地区之间的差别，脱离基层实际情况。考核指标设置不科学。如政策生育率对于某些村来说定得过高，在现实生活中势必会出现这样的情形：基层计生工作人员为了达到规定的政策生育率，想尽一切办法对那些政策外出生婴儿隐瞒不报。
二、绩效考核的主体单一
从现行的基层计生工作人员绩效考核模式来看，对他们的考核主要是由其所在的乡镇（办）来组织实施，由乡镇（办）的计生工作人员具体进行，考核的主体比较单一。问卷调查表明，只有45.6%受访者认为绩效考核结果比较公正，6.8%的人认为绩效考核比较主观，这说明单一的考核主体具有其局限性。这种考核方式具有“封闭性”和“单向性”的特点。考核的“封闭性”，即基层计生工作人员绩效考核主要是人口和计划生育系统内部的行为，由乡镇（办）计生部门发动和实施。考核的“单向性”体现为乡级计生部门对基层计生工作人员的考核，缺少育龄群众的考评以及基层计生工作人员之间的互评。这种考核模式带来的结果是，基层计生工作人员认为自己的绩效只需要获得上级的认可就可以了，在这种测评模式下，基层计生工作人员很容易忽视广大育龄群众的利益与需求，将完成上级下达的任务指标摆在第一位。从理论上来说，计划生育绩效考评过程中，作为计划生育服务对象的育龄群众，他们能够亲身感受到基层计生工作人员的服务水平和工作质量，对基层计生工作人员的绩效最有发言权。计生服务对象主体的缺失导致了绩效测评过程中相关利益群体话语权的缺失，使得基层计生工作人员绩效考核结果的信度和效度大打折扣。
三、绩效考核的结果存在偏差
基层计生工作人员绩效考核的执行者是各乡镇计生办的工作人员。他们的相关知识、考核经验、尺度把握、道德修养等因素都各不相同，使得基层计生工作人员绩效考核带上了一定的主观色彩，考核结果往往不能准确反映被考核对象的本质属性，从而产生各种评估偏差。影响绩效考评真实性的原因有很多，主要体现在绩效考评人员的业务素质和思想道德水平存在一定差异，考核水平和敬业精神参差不齐，在考核中存在对绩效考评的尺度把握不统一，个别人工作作风不踏实，容易出现走过场、讲关系、做人情的问题。这样取得的考核数据资料质量也就难以保证。
四、激励措施力度不高
基层计划生育工作人员的待遇报酬偏低，导致他们工作积极性不高。基层计划生育工作人员作为“村干部”，有着明确的工作责任；作为农民，又承担着家庭生产任务。对于基层计划生育工作人员，在工作要求上基本与国家干部“一视同仁”、“同等要求”，因为计生工作的重点难点在农村，她们的工作量比较大，无形中牵扯了不少精力。随着农村外出务工人员逐年增加，流动人口外出后，有的居无定所，有的一年甚至几年都不返回，给基层计生人员带来很大的工作难度。而基层计划生育工作人员能享受的待遇却很低。近期人口和计划生育局对基层计生人员的工资待遇进行了调整，平均每月上调20元-50元，受到了广大基层计生工作人员的欢迎。这表明现行的激励措施还有潜力可挖，还有许多亟待改进的地方。
绩效管理主要工作篇2
近年来，苏北很多中小企业已经建立了绩效管理制度，同时也享用到了绩效管理的成果，一些苏北中小企业的绩效管理正朝着规范化、标准化方向发展，使绩效管理发挥应有的积极作用，形成了比较完善的绩效管理体系。
1.苏北部分中小企业有明确的绩效管理评价标准和考核评价方法
苏北部分中小企业在进行考核过程中设定科学的评价标准，这样下来，考核者可以避免首因效应、晕轮效应、近因效应等带来的考核不公平，被考核者还可以全面了解考核的目的和自己的工作业绩，公开透明，有助于提高业绩水平。
2.苏北一些中小企业绩效管理的结果能够及时反馈并合理利用
一些苏北中小企业考核后会对考核结果做出及时的反馈，考核结果透明化，同时考核者让考核结果落到实处，通过增加奖金，职务升降等形式加以鼓励和激励，从而提高员工的工作积极性和主动性。 这些苏北中小企业通过建立科学的绩效管理制度，带动了产业、行业等方面的发展，实现了在同类苏北中小企业中的共赢。
二、苏北中小企业绩效管理中存在的问题
1.忽视工作分析
工作分析是人力资源管理工作的基础，也是绩效管理的重要依据，而在很多苏北中小企业中，工作分析还未受到普遍的重视，在没有明确的工作分析情况下，绩效管理标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。岗位描述、职责及任职资格模糊。
一方面岗位定位和岗位目标都不明确，被考核者没有标准做衡量依据，这样的结果只能让绩效管理成为走过场。由于没有明确的工作说明书，各岗位规范不明确，容易造成人岗不匹配及人浮于事的现象。
另一方面相同级别的不同岗位的工作难易程度不同与任务量不均，存在差别较大的问题。结果导致同工不同酬，那些工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有得到应得的公平对待，进而导致这些员工越来越消极，越干越没劲。
2.绩效管理标准确定不科学
确定准确的绩效标准，是企业绩效管理开展的关键环节。[3]苏北中小企业绝大多数考核标准不明确，对于某一个岗位的考核标准，标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、量化的指标很少，定性的标注缺乏区分度及效度，过于单一。被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公平。
3.绩效管理评价主体选择失误
苏北中小企业绝大多数对企业绩效考核的评价主体选择失误。具体分为两种情况：一种情况是认为只有员工的上级可以作为评价主体。由于评价主体单方面考核，不能全面系统的了解被考核者的工作态度、数量及质量情况，往往由于信息不对称导致考核出现偏差，使考核结果失真。另一种情况是有多个评价主体。评价主体之间的分工也不明确，缺乏系统性，评价分值占比例分配不合理，信息获取的角度不同，容易对被考核者的评价产生不同意见，而最后还是以企业最高领导来定夺，使得考核结果无效。
4.绩效管理结果反馈渠道不畅通
不管考核期限有多长，经理对员工的反馈应该是每天都在进行，时时都在进行；不管考评期有多长，这种反馈必须是一年到头不间断的。[4]现代绩效管理的理念是为了员工不断提高工作绩效，而不是单单奖惩员工，是为了更好地激发员工的积极性、主动性及创造性，促进员工不断开发自身潜能，不断提升能力，提升人力资本水平，因此绩效管理的结果应该及时准确地予以反馈。但是大部分苏北中小企业的考核绩效的结果流于形式，浮在表面，考核结果没有与被考核者很好地沟通反馈，帮助被考核者明确自己在上一阶段地工作中哪方面工作表现比较突出，哪方面工作需要进一步完善与改进，从让每个被考核者有所收获，不断提高自身的绩效，从而提高企业的业绩。
由此可见，大部分苏北中小企业在绩效管理管理过程中存在的问题还是比较突出的，如果这些问题不能得到及时有效的解决，不但浪费了苏北中小企业在绩效管理方面的人财物等资源的投入，而且会造成苏北中小企业人员误解绩效管理，大大降低员工工作的热情，衰减了工作的动力，因此亟需对症下药，不断完善苏北中小企业的绩效管理。
三、 提高苏北中小企业绩效管理效力的途径
1.对工作进行科学的分析
工作分析是绩效管理的基础。绩效管理的指标主要包括态度指标、能力指标、业绩指标等。苏北中小企业在进行绩效管理时可以根据自己企业的发展目标来进行工作分析，确定一套适合自己企业发展的一系列工作绩效管理指标。由于不同的岗位工作性质和内容不同，苏北中小企业在绩效管理过程中应该对工作进行科学的分析，之后工作岗位分类，至少可归为管理类，后勤服务类，业务类等岗位类别，设定不同的绩效考核指标。这样的得到的考核结果不但反映本职位的考核结果，而且反映同一类型岗位的工作情况。
2.合理设定绩效管理评价标准
绩效考核标准对绩效管理工作来说是非常重要，是衡量绩效的重要依据，指引被考核者的行为达到既定的工作目标。国际知名专家、美国管理协会会长杰姆士·L·海耶士曾说过：如果您切实与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事，因为大多人都会想做好工作使上司能接受。[5]绩效考核标准不但规定了被考核者应该做什么，而且规定了应该达到什么程度并合理适度。即工作数量及质量在员工的所能承受负荷之内，有明确的奋斗目标，而且可以引导在企业内部形成公平的竞争机会。被考核者根据自己的绩效表现与绩效管理标准进行比对，有助于形成良性的竞争机制。同时对被考核者心中造成压力，形成动力，激励他们向既定的绩效管理的目标努力。
3.挑选合适的评价主体
对评价主体的甄选要注意以下几点：一是评价主体的素养、专业知识、专业技能。评价主体要有良好的品德素质，扎实的专业知识，丰富的工作阅历和过硬的专业技能。二是评价主体要选择多方有代表性的人员组成。主要包括有上级、同级、下级和客户代表，这些代表都应该对被考核者进行考核，从而可以更客观更准确的对被考核者进行考核。三是评价主体各方所占的权重要适当。上级考评为主，同级及上级要适中。同级与下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视，可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。
4.考评主体参与系统的绩效考核培训
苏北中小企业绩效管理的考评主体，除了应具备良好的专业素养和渊博的知识外，同时还要具备绩效管理所需必备的专业技能，掌握绩效考核方法和评价指标，能作出科学的评价。专业素养、及专业知识和技能在绩效管理中的作用越来越明显。如果缺乏必备的绩效管理的专业素养、知识和技能，绩效考评工作就会受到影响，因此组织需要对考评主体进行绩效考核培训。绩效考核的培训包括考评的目的及意义、考评程序、考评标准、考评方法、考评技巧及绩效面谈技巧等。[6]同时在考评中每个评价主体应公平、公开、公正去考评，避免在绩效管理过程中产生各种偏差，进而影响最终的考评结果。大量绩效管理的实践证明，对评价主体进行系统的专业相关培训有助于绩效管理有效开展，能够提高绩效考核的准确性、有效性及公平性，使得员工有更高的认同感。
5.评价主体及时反馈考核结果
绩效沟通的目的主要是控制员工的行为，激励员工改善绩效。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。[7]苏北中小企业的评价主体在制定绩效管理计划和指标时，要事先充分地与员工进行有效沟通和交流，让被考评者了解绩效管理的目的和重要性，标准体系及相关的考评方法等，从而让被考核者更加重视绩效管理，从而能积极高效地改善自己现在的工作业绩，最终实现绩效考核目的要求，进而提升整个企业的工作业绩。同时，评价主体一定要对考核的结果要及时有针对性地反馈，指出被考评者的工作业绩不佳的表现及改进意见，并列出相关的证据，以理服人，让被考评者信服。同时被考核者在绩效管理过程中也要及时与考核者进行沟通，及时提出问题及改进意见。评价主体对被考核者在考核期间应该进行持续性的有效沟通，如果绩效管理中没有对考核指标、考评方法和考核依据等向员工作充分说明，而且不给员工参与绩效管理标准制定及执行的机会，很可能导致员工对评估结果产生不满情况，甚至抵制。所以必须建立双向有效的沟通反馈机制，并让主管和员工共同制定绩效指标，对绩效管理完成情况运用合适的方法进行高效评估，真正把绩效管理的作用落到实处。
6.发挥绩效管理的激励作用
苏北中小企业的绩效考核结果只有落到实处才算完成绩效管理过程，才能产生对被考核者的激励作用，改进被考评者的工作绩效，提高企业的业绩。这里的落到实处主要是指绩效考评后，要实现绩效与薪酬、培训及晋升等挂钩，兑现绩效考核结果。当然绩效考核的结果不能全凭金钱来衡量，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：第一，所获得的奖励受到被奖励者的重视；第二，所获得的奖励与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致，体现公平性。同时，根据马斯洛的需要层次论，每个人的需求是各不相同的，同样的奖励方式对于不同的人来说获得感受是不一样的，同时根据亚当斯的公平理论，相比较时员工也要感到公平，所以苏北中小企业对绩效管理表现好的被考核者进行奖励时也要根据各自的需求，建立有效的奖励及激励体系。[8]
参考文献：
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[2]付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理.[M].电子工业出版社 ，2009.03 . 119页
[3]刘蕊.如何进行绩效管理.[M].北京：北京大学出版社，2004.84页
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[7]余世维.有效沟通.[M].北京：机械工业出版社，2006.7.3页
绩效管理主要工作篇3
从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况;下层是员工绩效，是绩效管理体系的基础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括:绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。
1.绩效管理制度设计。是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指导、规范企业的绩效管理工作，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。
2.绩效管理组织与责任体系。制度体系可以明确绩效管理推进的程序和相关人员的责任，而一个强有力的组织保障体系，可以保证绩效管理的有效落实。
3.绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据，来自部门的目标，部门目标来自企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。
4.绩效管理过程。也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环，在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。
二、管理者在PDMA绩效管理中的角色作用
PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，PDCA循环以其特有的四个阶段，不断循环而形成了一种管理系统，这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的，通过这一系列的管理环节来使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标。
1.制定绩效计划(Plan)
绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。
在绩效计划里，管理者主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，这个阶段需要准备的资料有:公司年度经营计划、员工职位说明书和员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有:“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。在制定完成管理卡后，管理者应及时参阅，真正发挥它的作用。
2.绩效沟通与辅导 (Do)
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当(针对员工的绩效薄弱环节)的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。
在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。
3.绩效考核与反馈(Check)
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。
在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有:《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
4.绩效诊断与提高(Action)
在绩效周期结束时，管理者应对员工进行绩效满意度调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高;同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。
绩效管理主要工作篇4
一、全过程绩效管理实施思路及原则
（一）全过程管理实施的思路
林业财政专项资金绩效管理工作应将全过程绩效管理理念融入到专项资金使用的各个环节，涵盖林业项目计划至验收评价的各阶段，并做好管理的实时性及灵活性，在绩效导向下既要考虑事后绩效的评价，又要注重跟踪与控制事前、事中绩效状况。
（二）全过程管理实施的原则
林业财政专项资金全过程绩效管理实施涉及很多内容及问题，尤其只有在一些原则的指引下，才能确保管理工作的稳步推进，充分发挥全过程管理作用，保证财政专项资金运用的合理性及高效性。
首先，遵守国家导向原则。实施全过程管理时应深入分析林业政策及国家财政管理政策，以此为基础采取相关措施，确保专项资金全过程管理的实施有强有力的政策支撑。其次，遵守绩效目标导向原则。牢牢把握全过程绩效管理目标，从整体及细节上全面部署绩效管理工作，不断提高管理工作的针对性及工作效率。再次，遵守科学性原则。全过程绩效管理应遵守科学性原则，实事求是，结合当前林业财政专项资金使用状况，围绕科学的理论开展工作。最后，注重系统性原则。全过程绩效管理强调各个环节间的紧密联系，整体性的看待林业投资项目，运用系统观点开展绩效管理工作。另外，遵守可操作性原则。全过程绩效管理作用体现在可操作性上，即，确保实施过程明了、简单。
二、全过程绩效管理实施的保障
林业财政专项资金全过程绩效管理的实施，影响因素较多，除明确开展思路及遵守的原则外，还应具备良好的保障条件，结合当前我国林业财政专项资金绩效管理实际，全过程绩效管理应具备以下条件：
（一）法律法规保障
在林业财政专项资金绩效管理逐步深入背景下，国家林业局提高了对财政专项资金管理的重视程度，并出台一系列法律法规用于规范财政专项资金应用行为，但围绕预算编制、执行、监督以及评价的绩效管理制度仍不够健全。当前，林业财政专项资金绩效管理工作的开展主要依据林业局以及财政局颁布的相关文件，在绩效管理方面缺乏统一性，因此，为保证全过程绩效管理工作的顺利开展，国家职能部门应及时出台针对性、详细的法律、法规，弥补绩效管理工作实施中的法律法规空缺，为绩效管理的实施提供健全的法律支撑。
（二）组织机构保障
林业财政专项资金绩效管理工作的实施，涉及诸多环节，其中任何一个环节出现问题，均会给绩效管理工作质量带来不利影响，因此，全过程绩效管理的实现需有健全的组织结构支持，职能部门应建立专门的绩效管理组织结构，明确相关责任人职权，以促进绩效管理各项工作更好的协调与实施。
（三）经费、技术、人员保障
林业财政专项资金管理部门应定期拨付专项资金，并健全人才引进制度，尤其通过在职专业技术培训给管理人员提供专业技术指导，提高整个管理队伍的专业水平。同时，为充分调动管理人员工作积极性，应明确人员编制，完善相关福利，以留住更多的优秀管理人才。
三、全过程绩效管理实施的措施
为保证林业财政专项资金绩效管理工作的稳步实施，圆满完成绩效管理各阶段任务，可采取以下措施：
（一）提高全过程绩效管理意识
全过程绩效管理是绩效管理工作的新理念与方法，一些经验需要在实践中不断积累。考虑到全过程绩效管理工作是一个渐进、复杂性工作，需现相关部门积极参与、高度配合，因此，应采取针对性措施提高管理主体全过程管理意识。首先，打破原有管理意识。林业财政专项资金各级管理主体，应充分认识到当前管理工作的变化，意识到原有管理意识的弊端，尤其打破重分配、轻管理，重投入、轻产出的管理意识，深刻认识实施全过程绩效管理的必要性，结合林业财政专项资金绩效管理要求，制定详细的全过程绩效管理实施计划。其次，加强全过程绩效管理知识学习。在林业财政专项资金中实施全过程绩效管理需要有健全的理论体系支撑，为此，管理主体应起到良好的带头作用，认真学习全过程绩效管理相关理论，定期召开全过程管理理论知识交流座谈会，鼓励各管理人员积极发言，阐述对全过程绩效管理工作的认识，分项在实施全过程绩效管理工作的经验方法等，使管理队伍对全过程绩效管理有个更加清晰的理解与认识。最后，积极做好全过程绩效管理应用实践。林业财政专项资金管理主体应积极鼓励管理人员将全过程绩效管理理念应用到实践中，要不怕出错，敢于尝试，在实践中不断积累经验，总结全过程绩效管理工作开展中的方法与技巧。
（二）加强全过程绩效管理宣传
如上文所述，林业财政专项资金管理涉及的部门较多，需各部门的积极配合，在具体实施中与以往的绩效管理方法有所不同，因此，为保证各部门对全过程绩效管理的深入理解与认知，管理主体应做好全过程绩效管理的宣传工作，尤其可从以下几点入手采取措施：首先，明确宣传内容。管理主体应结合林业财政专项资金全过程绩效管理实施情况，及全过程绩效管理理论知识，在不同阶段明确宣传内容，提高宣传工作的针对性以及绩效管理人员接受程度，尤其应大力宣传全过程绩效管理实施的社会及经济意义，与此同时，要求管理人员掌握全过程绩效管理的工作要求、指导思想等，为绩效管理工作的开展奠定基础。其次，注重宣传方式。为保证全过程绩效管理宣传质量，管理主体应采取多种宣传方式，多管齐下。例如，在员工主要通道宣传栏，张贴宣传标语，营造良好的全过程绩效管理氛围。同时，充分利用网络平台、新闻媒体等进行宣传，使管理人员充分认识到全过程绩效管理的重要性。最后，做好宣传总结。全过程绩效管理宣传是一个漫长的过程，因此，管理主体开展宣传工作时应做好宣传总结，评估宣传结果，优化宣传手段，不断扩大宣传影响力。
（三）推进绩效管理信息化建设
林业财政专项资金全过程绩效管理涉及财政支出的各个环节，需考虑绩效标准、绩效指标、绩效目标等多项内容，这些内容对时效性要求较高，因此，管理主体应做好全过程绩效管理信息化建设工作，为提高管理信息时效性及工作效率提供支撑。首先，加强全过程绩效管理数据库建设。管理主体应立足当前林业财政专项资金绩效管理信息库，认真分析绩效管理信息特点，总结绩效管理工作规律，积极构建全过程绩效管理数据库，并通过配置不同访问权限，保证绩效管理信息安全性。同时，借助网络技术在智能部门实现数据库信息共享，为相关部门查询、了解全过程绩效管理情况提供便利。其次，应用智能化全过程绩效管理平台。当前信息技术发展迅速，管理主体应认真分析林业财政专项资金绩效管理与信息技术的契合点，充分借助信息技术实现全过程绩效管理工作水平与质量的提升，为此，管理主体应购买或开发智能化绩效管理软件，借助管理软件强大的数据分析功能，掌握全^程绩效管理目标的实施情况，以及了解全过程绩效管理实施中存在的问题，及时组织管理人员分析原因，寻找有效的解决对策，确保林业财政专项资金依法依规应用。最后，增加全过程绩效管理硬件投入。硬件投入是林业财政专项资金全过程绩效管理信息化建设的主要组成部分，因此，管理主体应增加在硬件方面的投入，及时更新陈旧的计算机设备，结合林业管理规模及管理人员队伍，配备合适数量、性能优良的硬件设施，为全过程绩效管理目标的实现提供良好的硬件支撑。
（四）建设专业机构及人才队伍
林业财政专项资金全过程绩效管理中，管理人员是管理工作的主要实施者，其业务水平、专业素养直接影响全过程绩效管理目标能否顺利实现，因此，管理主体应设立专门的管理机构，加强人才队伍建设工作。首先，构建林业财政专项资金支出管理机构。管理主体可结合林业财政专项资金绩效管理实际，各级林业部门建立专门的机构，负责辖区内资金支出的绩效管理，明确具体工作流程及资金支出手续，定期将资金应用信息上报给主管部门，确保主管部门在第一时间内掌握财政专项资金应用情况。其次，加强管理人员思想教育。为保证管理人员严格依据相关规范做好全过程绩效管理工作，管理主体应加强管理人员思想教育，使其不断提高思想觉悟，自觉履行职责，保证专项资金的安全及支出的合理性。最后，提升管理人员管理水平。管理主体还应增加在管理人员专业水平的投入，定期组织管理人员开展培训工作，定期召开全过程绩效管理工作总结会议，为管理人员普及最新的管理理念、管理技巧等，并通过总结会议的召开，科学部署下阶段全过程绩效管理工作。
四、结论
林业在给社会发展提品的同时，在维持生态平衡方面扮演着重要角色，因此，应通过实施全过程绩效管理，保证林业财政专项资金的有效运用，为我国林业的发展提供资金支撑。因此，要求管理主体明确全过程绩效管理实施的目标及遵守的原则，加快完善相关保障条件，从管理意识、管理宣传、信息化建设、机构设置及人才队伍方面，寻找切实可行的措施，为林业财政专项资金绩效管理工作总体目标的实现铺平道路。
参考文献
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绩效管理主要工作篇5
绩效管理是一个持续不断的交流过程，这个过程需要由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。而在实际达成的协议中对下面有关的问题要有明确的要求和规定：
期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
两大循环过程表明，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！即不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它不仅反映过去的绩效，也预测未来的绩效；是与管理者日常的业务和管理工作、与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作紧密联系的，对于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个定义里可以看出，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。同时定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
第二，绩效管理的定位。企业的绩效管理不是绩效考核。绩效管理方案是管理方案而不是考核方案， 按照现代企业管理思想，绩效 考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性在此基础上，将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种 利益的分配。
完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。
第三，绩效管理的管理机构。绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业资源管理系统的核心中枢，传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。
在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。
第四，绩效管理的流程。设定绩效目标与员工保持持续不断的沟通记录员工的绩效表现形成必要的文档记录年终的绩效评估绩效管理系统的诊断和提高。
第五，建立绩效管理系统的基本路线：梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；绩效管理的基本策和管理框架；将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口；沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重；生成绩效考核表和目标任务书；通过培训让各级经理掌握方法；各级经理签订目标任务书，进行实际运用。
绩效管理主要工作篇6
随着市场经济的发展和企业竞争程度的不断加剧，绩效管理工作做为现代企业管理工作中的一项重要工作，各企业应重点加强，尤其是加强中小企业的绩效管理工作更是迫在眉睫，因现代中小企业大多属于民营企业，而中小民营企业因受到在我国发展时间尚短，规模小、管理人员素质普遍低造成的管理力量薄弱、管理技能不足等各种因素影响，在中小民营企业中重生产、重利润、轻管理的做法尚普遍存在，这是现代中小企业管理中的一大弊病，非常不利于中小企业的进一步发展。
1 中小企业内部管理工作存在的问题
为适应日趋激烈的市场竞争，中小企业应主动加强内部管理工作，而企业绩效管理工作做为中小企业内部管理中的一项重要工作，必须重点加强，然而就目前实际情况而言，我国中小企业绩效管理工作还存在许多较为严重的问题，亟待解决，这些问题概括起来主要有：
1.1 我国中小企业及相关人员对绩效管理工作的内涵和开展企业绩效管理工作的重要性认识不足，科学管理企业的意识还很差。所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。系统规范化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成；第二促进企业管理流程和业务流程的优化，在加强企业基础管理工作，提高各岗位工工作效率，节能降耗，争创利润方面均有非常重要的作用；第三有利于职工队伍的优化，使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工，最终促进组织和个人业绩的提升。
在日趋激烈的市场竞争中，中小企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器，各级企业管理人员必须予以充分重视，偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼，长期下去，企业发展将会后期无力，最终被市场淘汰。
1.2 大部份中小企业绩效管理工作涵盖面不足，因各种原因仅涉及了其中的某一两项工作，其中最常见的是仅涉及到人力薪酬管理或将绩效考核误认为就是绩效管理，以上这两种认识都是片面的。其实绩效管理工作做为企业一项跨时期、全过程、全方位的系统管理工作，涉及到公司每一个系统，所涵盖的内容也非常丰富。从时间跨度上来讲覆盖了公司中长期战略发展规划以及年、季、月生产经营计划，班组的周工作计划等；从过程上来讲涉及到企业生产所用主要原辅材料的供应、生产组织控制、产品销售及售后的服务控制，甚至向前可延伸至对上游供户的调研以及向后延伸至对下游市场和用户的调研；从绩效管理涵盖的内容上来讲也包括了对公司人力资源管理、党政后勤管理、营销系统的管理等，涉及到公司每一个管理系统。将绩效考核误认为就是绩效管理则是对绩效管理环节认识上的不足，完整的绩效管理应包括有绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈和绩效目标提升四个环节，并且是一个持续循环过程，其中绩效计划制定是绩效管理的基础环节，绩效辅导实施是绩效管理的重要环节，绩效考核评价是绩效管理的核心环节，绩效反馈面谈和绩效目标提升则是整个绩效管理工作的关键，四个环节环环相扣、相辅相成，最终服务于组织战略目标的实现，促使企业又稳又快发展。
1.3 大部份中小企业存在绩效管理团队作用发挥和利用不足的缺点，主要表现在以下几个方面，第一、参与绩效管理工作的人员不足，力量薄弱；第二、绩效管理工作整体规划不科学，工作量部门间分配不匀，主要组织部门工作量过大，相关部门则无所事事； 第三、在绩效考核评价环节上，部分人好人主义思想严重，奖多罚少搞平均，怕得罪人，推委扯皮现象较重；第四、参与绩效管理工作的人员对分管工作不甚了解，或者敷衍了事，执行力不强。
企业绩效管理工作是一项系统管理工作，工作所涉及的部门之广、涵盖的内容之多，工作量之大堪称各项管理工作之首，需要充分调动企业每一位职工的工作积极性才能取得成效，尤其是主要管理人员的绩效管理作用必需得到充分发挥。企业绩效管理领导组织机构不明，主要组织部门对工作组织落实不力，绩效管理职责分配不清，部门间协调配合不好，相关人员工作执行力不强，绩效管理团队作用发挥不好和利用不足只会造成企业绩效管理工作徒有虚名，或者半途而废。
1.4 其他方面的一些不足。例如过多地依赖专业管理机构，迷信崇拜某一位管理大师；不结合企业实际情况，死搬硬套某一种绩效管理模式，强行运用某一种绩效考核工具；不切实际地过高设定管理目标；在绩效考核中强行量化定性指标，超过员工承受力地大力度考核，以至于造成人员流动，考核结果无法执行等。这一些不足对中小企业的进一步发展均是非常不利的，急需改进。
2 加强内部管理应采取的对策
针对上述问题及产生的原因，结合市场对现代中小企业的更高管理要求，我国中小企业应在大力扩展生产规模的同时，主动积极地加强企业内部绩效管理工作，企业相关管理者应及时转变管理理念，结合企业实际情况，建立和完善企业绩效管理系统，并以此为重要抓手提高企业核心竞争力，具体来说应采取以下对策：
绩效管理主要工作篇7
电力企业规模较大，人力资源部门很难靠一己之力完成绩效管理。而“直线经理”———部门主任对员工情况比较熟悉了解，应当成为绩效管理的主力军。“直线经理”在组织中起着承上启下的桥梁作用，他们既要理解上层绩效管理意图和政策，保证组织目标得以实现，又要分解目标，保证下属能够充分理解个人关键任务。作为国企，绩效管理的实现还必须得到高层领导的支持，同时也必须得到作为绩效考核主体的员工的支持、理解及参与，因此搭建“人力资源部＋直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系非常有必要。电力企业领导是绩效管理的推动者和支持者。领导的重视和支持能够统一人力资源部门和直线经理思想，保证绩效管理计划得以顺利实施。领导者在绩效管理中应当承担的职责有：（1）召集人力资源部门和各“直线经理”共同研讨制定符合企业实际的绩效管理方案。（2）主持召开绩效管理实施动员、绩效管理协同配合等会议，让下级中层干部了解领导意图，并高度重视绩效管理工作。（3）每年安排时间主持修订绩效管理制度，保证绩效管理体系得到不管改进和完善。人力资源部门是绩效管理的组织者和顾问。作为绩效管理的主导者、推进者、监测者，人力资源部门必须构建符合企业实际的绩效管理体系、管理标准，与直线经理密切配合、协同合作，保证绩效管理整个过程顺利进行。具体来说，人力资源部的职责有：（1）熟练掌握绩效管理的工具方法，同直线经理研究讨论，制定科学有效的绩效管理标准及流程。（2）进行内部宣传和培训，保证企业自上而下对绩效管理的理念、方法都持认同理解态度。（3）在绩效管理过程中组织直线经理制定绩效目标、督促其与员工进行绩效沟通、推动绩效管理的各环节顺利进行。直线经理———各部门主任，是绩效管理的执行者和反馈者。直线经理在绩效管理中起着承上启下的作用，他们执行绩效考核制度，指导员工进行绩效改进，并将遇到的问题反馈给人力资源部。具体来说有以下几点：（1）组织部门员工编写岗位说明，明确各自工作职责。（2）与员工保持持续不断的绩效沟通，给予绩效指导，纠正工作偏差。（3）记录员工业绩表现，客观公正对员工进行绩效考核。（4）与员工进行平等、有效的绩效面谈，帮助员工制定业绩改进计划，并给予必须的支持。（5）保持同人力资源部的沟通反馈，保证绩效计划顺利实施。员工是绩效管理的主体和参与者，绩效管理的最终目的是帮助员工实现个人的成长和发展，不断提高工作绩效。员工在绩效管理中应当积极主动参与其中，配合部门领导制定适合实际的岗位说明书，主动同领导沟通绩效困难寻求支持，全力以赴完成绩效目标，不断改进工作方式方法提高绩效。综上所述，电力企业高层领导、人力资源部、直线经理、员工在绩效管理中都扮演着不同的角色，只有这四个主体能够明确自身职责、协同配合，构建起“四位一体”的绩效管理体系，才能保证绩效管理起到促进组织和个人共同发展的作用。
3采用“PDCA”绩效管理流程
目前，电力企业在绩效管理中最大的误区便是将其简单等同于“绩效考核”，导致绩效管理表面化、形式化。只有完善绩效管理流程，构建一个动态循环体系，才能保证绩效管理发挥实效。我们可以将目前电力企业推行的“PDCA”闭环管理方法应用于绩效管理过程。
3．1P：绩效计划制定
绩效计划制定是绩效管理的起点。在这一阶段，人力资源部门要召集各直线经理召开相关会议，明确绩效管理目标，分解公司下发各项绩效指标，并就搜集工作分析资料做相关部署。之后，直线经理在各部门内做好宣传培训工作，与员工积极沟通，明确各自岗位职责和责任，根据岗位说明书、部门计划、创先指标等相关文件，明确员工本人的工作任务、指标值、所占权重、完成期限等，通过反复沟通协商，最终确定个人绩效计划，签订绩效合约。
3．2B：绩效沟通及辅导
绩效沟通及辅导是绩效管理的重要环节，帮助辅导的过程贯穿始终，能够改善工作行为，真正帮助员工提高绩效。这个过程中，人力资源部的职责是督促直线经理对员工进行持续的观测和辅导。直线经理应观测、跟踪、指导员工绩效实施过程，必要时做好绩效观测记录，对于发现的问题通过正式或非正式的方式与其沟通，通过恰当的方式，帮助员工纠正偏差，改进工作方法，提高工作绩效。员工个人也应当持续对自己的工作绩效进行自测，遇到困难和问题时及时同直线经理汇报沟通，探讨问题，寻找解决问题的办法。
3．3C：绩效考核
绩效考核即根据绩效计划所签订的绩效合约，对员工的绩效情况做一个总结评价。绩效考核的结果一般会用于奖金分配、晋升参考等关系员工切身利益的事务上，因此员工对这一环节特别重视，这就势必要保证绩效考核结果被员工所接受、认同，并且对评价结果和过程要有客观公正的依据及说明。人力资源部门在这一环节要注意提前对直线经理进行培训，减少和避免考评中的各种主观意识影响（如晕轮效应、首因效应）；教授考核工具和系统的使用方法和判别标准，保证考核时能够客观公正；公布绩效考核结果，处理员工绩效申诉。直线经理则应在部门内召开绩效考核部署会议，将绩效考核标准、工具向员工进行解释说明，获得员工的认同和配合，以公正理性的态度开展绩效考核工作，向员工反馈绩效考核结果，并做好解释说明工作。
绩效管理主要工作篇8
一、企业绩效管理的重要意义
1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。
2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。
3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。
二、企业绩效管理存在的主要问题
1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。
2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。
5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。
三、构建有效的绩效管理体系
企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。
1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。
绩效管理主要工作篇9
一、绩效管理与人力资源管理环节的关系
(一)绩效管理与组织职能保障
人力资源部门和各直线部门要共同承担绩效管理的工作。组织缺位将导致绩效管理的效用不能充分发挥,同时,组织职能不足,难以形成一个良性循环,无法为公司发展提供有力的支持。
(二)绩效管理与人力资源战略和规划
企业应该根据人力资源战略和目标进行人力资源的系统规划,绩效管理将成为人力资源战略和规划中不可或缺的重要组成部分。如果绩效管理的理念或方法严重滞后,没有从战略的高度看待人力资源问题,人力资源将还停留在简单的人事管理上。同时,企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的绩效管理体系,企业目标的实现将出现难于克服的障碍。
(三)绩效管理与工作分析
工作分析是绩效管理的重要基础,它是针对某些特定的工作、岗位做出明确规定,并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。一个好的绩效管理体系离不开工作分析,企业忽视了针对各个岗位的工作分析,就无法为有效的绩效管理创造基础条件。
(四)绩效管理与薪酬管理
绩效是决定薪酬的一个重要因素,如何建立绩效管理和薪酬之间的联系是难点和关键所在。实践告诉我们,绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分,同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩,既可以促进员工改善工作,提高或保持较好的绩效,又可以减弱员工将绩效换算成工作的想法,使绩效管理真正做到与薪酬管理相一致的目的,也是绩效管理系统成功的关键。
(五)绩效管理于人员招聘选拔
在人员招聘过程中,或对人员进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解,这两种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。
(六)绩效管理与培训管理
绩效结果在员工培训管理的运用主要侧重于培训需求分析和培训规划。培训需求分析通常采用一种有效的方法――绩效差距分析法,也叫问题分析法,就是将绩效结果与绩效的标准和目标进行对比,分析其间存在差距的原因,然后进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度,最后确定培训的具体选择。现代培训需求的分析重点是考察未来组织战略目标和绩效需求与现实绩效结果之间的差距,因此,绩效差距分析将组织战略目标、绩效结果、员工培训三者紧密结合起来。根据绩效差距分析,即可制定出详细的培训规划,针对不同情况采取不同的培训方法和培训内容。
(七)绩效管理与人力资源激励
企业的人力资源激励机制必须有赖于绩效管理的成果,人力资源激励已成为绩效管理重要的组成部分和目标。目前制约企业人力资源激励的主要因素有两方面,一是企业的激励手段单一,无法对员工形成有针对性的激励;二是企业激励机制不合理导致员工产生不公平心理。因此,现代企业必须形成绩效结果与激励机制互为因果的关系,并以此融入企业文化之中。
(八)绩效管理与员工职业生涯管理
员工职业生涯是企业绩效管理的重要目标,绩效管理的目标应以人为本,以员工职业生涯发展作为企业绩效管理的终极目标,必将带来管理效率和员工效率的双丰收,在辅助员工实现个人目标的同时,也营造一种以人为本的企业文化,最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。
二、绩效管理的管理责任
(一)组织的管理责任
企业的总体目标被分解到组织中的各个部门,个人目标的达成构成了部门目标的达成,企业的整体目标是由各个组织单元以及每个员工的绩效来支持的。人力资源部门是企业中最重要的绩效管理部门,它是绩效管理的启动者和发动者,是企业绩效管理体系的计划、设计和制定部门,在整个绩效管理中负有主要的监管责任,要参与企业绩效管理的全过程,同时也要对企业的绩效管理做出整体评价,同时,人力资源部门自身也有绩效管理实施的责任和义务。
人力资源部门对企业绩效管理主要承担如下责任:一是在绩效管理系统的建立和实施过程方面,必须从企业目标角度决定绩效管理的政策,指引绩效管理的方向;二是负责企业人员招募、培养和岗位配置。就企业的长期目标、短期目标和基本价值理念与企业员工实现有效沟通,及时了解并掌握员工在工作中的变化,进行人性化的动态管理,为员工分别提供个性化的发展机会;三是在企业员工的提升方面,按照绩效管理的要求,及时发现优秀员工、发现人才,建立企业重要岗位的梯次人才接替队伍;四是在企业劳动关系方面,负责进行企业管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理,对所有员工进行动态管理,适时进行员工的培训和开发计划,并与其他部门配合共同完成及实施;五是在员工的工作能力认定方面,严格按照绩效管理的考评结果,正确使用绩效考评的数据和信息;六是负责管理并组织实施企业员工的业绩考核工作,按照绩效管理的结果,提供各类人力资源数据统计及分析总结,并且为企业的高层决策者提出人力资源管理方面的决策和制度建议。
(二)其他部门的绩效管理责任
除了人力资源部门的其他部门,在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用,也是绩效管理中的重要枢纽。在企业绩效管理中的管理责任实质上就是如何配合人力资源部门进行正确的绩效管理活动。其管理责任主要有以下几点:一是要正确地把握绩效管理的内涵,让员工正确地了解和理解绩效管理,从而有效的贯彻实施绩效管理;二是必须做好工作目标的分解,明确员工完成的工作职责,让所属员工接受各自的工作目标,以明确的条款说明“工作完成的好”的标准;三是必须准确把握考评指标,并以此与所属员工的工作有效性结合起来,这样才能够促进员工之间和上下级之间的合作精神,才能够维持、完善和提高员工的绩效,增强员工的工作满意度和工作积极性。
(三)部门各类人员的管理责任
部门经理或主管的管理责任。作为实施绩效管理的主体,部门经理或主管起着桥梁的作用,上对企业的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。不同层次的部门经理或主管对员工进行管理和考评,都是考评中员工绩效管理的主导者和最主要的考评者。其主要责任:一是必须负责下属(被考评者)工作目标的设定,并且要进行员工工作的组织和管理,对员工进行必要的工作训练和指导;二是必须按照企业的绩效管理政策,做好员工绩效管理指标标准、程序等工作的宣传、辅导、解释和制定工作的责任。同时,应该恰当地、合理地进行员工工作进度的安排,帮助员工提高工作绩效;三是必须负有让下属充分发挥其知识和技能的责任;四是必须负有解决绩效管理矛盾的责任和能力;五是按照现代绩效管理的要求,部门经理或主管还必须充当好四个角色:员工的合作伙伴的角色、员工绩效辅导员的角色、绩效纪录员的角色以及绩效管理专家的角色。
(四)员工在绩效管理过程中的管理责任
作为被考评者的员工,在企业的绩效管理过程中不应该处于完全被动的地位,他们对企业绩效管理系统的有效性也负有管理责任:
一是在日常工作中,员工应该从绩效考评中获得能够使自己正确从事工作的信息,应该准确知道自己应该做什么,应该做得多好,应该在什么时候完成工作,应该从绩效管理过程中正确判定自己工作行为的有效性,应该能够愉快地接受管理者帮助自己提高工作绩效的行为和手段。
二是在企业的绩效管理过程中,员工认为企业需要改进的方面,应该主动配合主管进行个人目标和部门目标的沟通,积极阐述自己的观点,利用不同的方法使主管注意并接纳自己的观点和建议,使主管能够充分相信分配给自己的工作任务自己能够胜任。
三是为使企业绩效管理步入科学化、规范化,员工有责任自动发表对绩效标准的建议和看法,将自己对绩效指标的理解利用面谈机会,参与到影响绩效的决定之中。完善和提高绩效管理的水平也是每个员工必要的责任。
四是员工应该感到绩效考评帮助自己成长和发展,员工的知识和技能就是绩效管理的过程中得到体现的,员工的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划也是在绩效管理的过程中进行制定和提高的。只有员工在绩效管理中得到尊重和认可,才能够最终提高员工工作的满意度。
三、目前企业绩效管理存在的主要问题
现代许多企业在实施绩效管理的过程中存在的问题和不足,一方面使在绩效管理认识环节上存在误区,更多的方面是在实际操作中存在不少问题,集中表现在绩效考评环节。主要有以下几方面:
(一)绩效管理方案设计的非科学性
主要症状有:绩效管理方案表现为考评目的不明确;考评原则不一致甚至自相矛盾;绩效考评体系缺乏严肃性,任意更改。
(二)绩效管理与考评信息来源的单一性
最常见的就是绩效管理和考评往往是单一的上级对下属进行的,作为考评者的直接上司,其主观因素在很大程度上影响绩效考评结果,同时,考评者常常由于相关信息的缺欠而难于给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
(三)绩效管理过程的形式化
形式化的结果就是无人真正对绩效考评结果进行认真和客观分析,没有真正利用绩效考评过程和考评结果来帮助员工在业绩、行为、能力、态度等方面得到切实提高。
(四)使用绩效管理新方法的盲目性
不少企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法,而不考虑该理论和方法对企业的实用性,其最终结果就是企业管理资源的浪费。
(五)对绩效管理考评结果的封闭性和结果资源的浪费
主要症状:一是绩效管理考评结果没有反馈机制;二是绩效管理的资源信息未能及时运用到企业的用人决策和员工的职业发展等人力资源管理活动中而造成浪费。
(六)考评者态度的极端性和特权性
极端性表现为绩效考评的过分宽容和过分严厉,这两种情况都使绩效管理失去意义。特权性表现为管理者往往借绩效管理之名反映自己的意志而缺乏公平公正。
(七)绩效考评方法的不适用性和指标选择的单调性
绩效管理有多种绩效考评方法和考评技术,每一种都有其适用性和优缺点,如何准确选择并组合考评技术与方法对绩效考评方案设计者提出了很高的要求。同时,在确定企业的关键业绩指标时过于格式化,最终必然导致方法的不适用性和指标选择的单调性,使绩效考评方法不具有针对性、指标不适合企业特征、考评结果失真等,难以获得员工的认可。
绩效管理主要工作篇10
一、绩效考核管理工作的重要性分析
1.绩效考核是企业制定薪酬福利待遇的主要参考。对于现代企业而言，制定薪酬标准以及福利待遇主要取决于职工对于企业发展以及企业利润收益做出的贡献，而这些业绩的评价需要人力资源管理部门通过绩效考核工作来进行评估。绩效考核工作通过对员工的工作业绩以及贡献权重进行准确的评价，并与企业的效益收入相结合，为制定员工的薪酬福利待遇标准提供详实准确的资料。
2.绩效考核工作是企业人事管理的主要依据。企业随着自身的发展会对职工进行一定程度的调整，以补充工作能力强、经验丰富的人员投入到不同层次的管理岗位上，而如何评价企业员工的整体素质以及工作能力，就需要依靠绩效考核工作来完成。绩效考核工作能够对企业员工的工作能力、工作态度、业绩水平进行全面系统的判断进而为企业人事调动工作提供准确的参考数据。
3.绩效考核是员工培训的客观依据。企业生产方式以及管理理念是不断发展变化的，要使企业员工适应这些变化，必须通过对其进行必要的培训来提高员工的素质能力。通过绩效考核管理工作，可以促使企业管理者能够认识到不同员工存在的问题以及能力缺陷，进而有针对性的制定系统的培训计划，这对于提高员工的培训效果，促进员工的不断成长进步十分有益。
二、当前我国企业在绩效考核管理上存在的问题分析
1.绩效考核管理制度不完善。人力资源绩效考核管理工作作为一项系统复杂的工作，同样需要制度保障工作顺利的实施开展。但是现阶段我国部分企业在绩效考核管理上存在着制度不健全、不完善的问题。导致企业的绩效考核管理工作开展没有系统的理论指导，各项管理制度缺乏一定的深度，与企业自身实际情况的适应性也较差，因而绩效考核管理工作的准确性以及可信度较差，无法充分发挥绩效考核在促进企业发展，提高员工素质能力方面的作用。
2.对绩效考核管理工作认识的不到位。由于对于企业绩效考核管理工作认识不全面，因此在企业的绩效考核管理上存在着应付以及不配合的问题。首先由于企业管理者对于绩效考核管理认识不足，认为绩效考核管理就是简单的填表测评，忽略了绩效分析以及绩效改进等其他环节，致使绩效考核管理工作缺乏应用的支持。其次，企业的员工对于绩效考核存在着消极抵触的情绪，甚至片面的认为绩效考核管理就是的对自己的工作指手画脚，因而不能积极配合绩效考核工作的顺利开展。
3.绩效考核方式不科学，缺乏有效的反馈。当前我国部分企业在开展绩效考核管理的过程中，存在着考核内容单一、考核评价指标片面的问题，这就造成了绩效考核过程有失客观公正的原则，而且也打击了企业员工工作的积极性。此外，在企业的绩效考核工作中，对于绩效考核结果的应用不足，与员工之间缺乏反馈沟通，因此不能起到督促帮助员工提升进步的作用，甚至引起员工的不满，造成绩效考核工作开展更加困难。
三、绩效考核管理完善策略研究
1.提高对于绩效考核工作的重视程度，并制定完善的绩效考核管理制度。首先企业人力资源管理部门应该通过宣传以及沟通的方式，使企业内部职工全面了解绩效考核工作对于企业管理以及职工发展的重要作用，将绩效考核管理理念作为企业的管理文化，确保考核工作的开展顺利。其次，企业应该根据自身情况建立完善的绩效考核管理制度，重点是对绩效考核的方法、绩效考核指标的选取、绩效考核结果的具体应用以及绩效考核的申诉等内容进行详细的规定，以指导绩效考核工作的顺利开展。
2.合理的设置企业的绩效考核指标。对于企业的绩效考核指标应该包括生产任务指标、管理绩效、工作态度指标以及周边绩效指标等几项内容。任务绩效指标主要是指企业员工对于工作任务和目标完成的结果进行考核，内容主要包括岗位或部门的工作计划完成情况、岗位或部门的关键业绩指标和方针目标分解到岗位或部门的阶段性目标。管理绩效指标是指管理人员对岗位管理职能的发挥，主要包括战略管理、标准建设和实施、下属发展等指标内容。工作态度指标是指指被考核人员对待工作的态度，主要包括爱岗敬业、责任意识、严谨认真以及出勤率等方面的考核。周边绩效指标主要是指企业员工团队协作精神的发挥，主要包括工作协作性、解决问题和信息反馈及时性、服务质量等一系列的指标。在开展绩效考核管理工作过程中，应该根据不同岗位情况合理的选取评价指标，提高绩效考核结果的可用性。
绩效管理主要工作篇11
绩效管理在当前企业人力资源管理中发挥着非常重要的作用，只有有效的实施绩效管理，才能把企业的目标和员工创造的价值结合起来，才能更好的发挥员工在工作中的创造性和能动性。
1 相关理论研究
首在实施绩效管理之前，必须正确理解绩效管理的含义。在企业实施绩效管理之前，必须准确的理解绩效管理的真正含义，同时也要明确企业未来的发展方向。企业、企业的管理者与员工之间是相互依存的关系，需要理解和尊重。企业的管理者要指导员工做事的方法和方向，并且跟踪和反馈工作的结果。绩效管理是管理者与员工之间持续进行的管理循环，在管理循环过程中持续改进绩效管理的质量。
①在绩效管理中，管理者要引导员工去了解自己，结合员工的实际情况，制定合适的绩效目标和职业发展规划，与员工积极沟通其绩效表现，让员工调整好心态，以更好的状态投入到工作当中。
②绩效管理要追求企业与员工间的长期持续发展，不能仅仅看中短期效应。绩效管理的重点是不断挖掘员工的潜能，关注员工的成长。在完成企业目标的同时促进员工能力的培养，在企业与员工之间形成一个良好发展的循环。
③绩效管理不应只关注员工的行为，还要关注员工的思维和情绪的变化。管理者需要掌握教育、心理学等一系列的知识，努力挖掘员工内在的潜能，让员工学会主动思考和工作、认清目标、自我激励与超越，更加有效的完成绩效目标。
④现代企业的绩效管理是以绩效目标为导向，通过与员工的沟通互动，引导员工自行找出解决问题的步骤和方法。
2 制定绩效计划
绩效计划作为绩效管理的开始部分，也是绩效管理中最重要的环节。绩效计划是员工与管理者对于工作目标和工作标准的约定。经过管理者与员工的共同讨论来明确绩效考核期内员工应该完成的工作和达到的绩效效果。在绩效计划这一阶段，管理者与员工要充分沟通，让员工清晰地了解企业的经营目标，这样员工才能明确自己在绩效考核时期内要做什么。绩效计划是从上层管理者到基层员工的目标确定过程，并且通过这一过程将企业管理者、部门与员工的目标结合起来。
2.1 绩效计划的内容
在绩效考核中，一般由部门经理、部门主管与员工协商沟通来确定相关员工的绩效计划及工作标准。绩效计划一般由以下几方面的内容组成：
①相关绩效指标及其权重：部门管理者与部门员工的工作重点和要求，应该完成那些具体的工作，相关工作间的相互联系及重要程度，明确相关指标间的关系和权重等。
②绩效目标及标准：要明确定量指标的绩效目标，同时要描写出定性指标的绩效标准。
③绩效评分标准：要有明确的绩效考核评分标准，明确各个工作做到什么程度会得到多少分。
2.2 绩效计划制定的准备工作
2.2.1 绩效计划制定的信息准备
①绩效计划制定之前，我们要企业的相关信息，明确组织的发展战略、经营目标等。
②要明确部门的信息，它是确定员工个人绩效计划的依据。
③员工的个人信息，要详细了解员工的岗位职责和员工的上个考核阶段的考核结果。
2.2.2 绩效计划制定的沟通准备
绩效管理者在做沟通准备的时候，要充分考虑到员工的工作环境、工作职位和员工的自身特点。通常可以组织一次绩效计划会议来讨论绩效计划和绩效目标。通过会议讨论，更有助于团队成员之间达成一致，增强工作中的协调和配合。
2.2.3 绩效计划制定的沟通
我们要尽量选择好的沟通环境，创造良好的沟通氛围。在沟通过程中，要让员工感受到尊重和平等，认真听取员工的意见和建议。
3 绩效沟通与辅导
很多企业在做绩效管理的时候，往往只看重绩效考评的结果，没有将考评的结果反馈给被考核者，绩效管理也失去了其完整的体系。
绩效反馈的主要方式是绩效面谈。通过绩效面谈，让员工了解自己的绩效，发挥工作中的长处，并改进其中的不足。同时也能传递企业的价值观和企业的发展战略，共同提高企业的运营效率。
有些时候员工会对面谈的不满，其中比较大的原因是对考核结果不满意。因此，想要做好面谈工作，先要把制度层面做好。
3.1 要有完善的业绩管理体系
每个员工要有其明确的岗位说明书，使每一人都清楚其职责;针对职责，每个人要有相对应的目标，根据目标设定考核标准。目标的完成情况与薪水、职位晋升相挂钩。对于员工考核中出现的比较弱的部分，要给与相应的培训和指导。同时，要有相应的沟通机制，接受员工对考核不满的投诉。做到这些，整个体系形成闭环，相互联系。企业和个人两者的目标精密结合在一起。另外，要让员工清楚公司对他们的期望，应该朝哪个方面努力才能满足企业的要求，做的怎么样会受到企业的奖励或则处罚。绩效面谈给了员工一个更清晰认识自我的机会，去发现自己的业绩和企业对自己期望之间的差距，更加明白自己努力的方向。
3.2 要有明确的考核标准
由于考核目标是变量，因此在考核之前，必须明确考核的目标和标准。而且，考核目标要符合SMART原则。如果在与员工面谈之后，员工对目标不清楚，员工的考核主管要要与员工解释清楚。如果在考核目标中有模糊或则不清晰的标准，考核主要需要对考核目标进行修正。
3.3 考核主管要学会角色认知
3.3.1 考核主管要称职，加深对自己的认识
考核主管是否称职，还有其对本人的认知程度，也会在很大程度上影响面谈的成败。有些主管自身的业务能力非常强，但下属的业绩却完成的很差。主管的最大责任是提高整个团队的绩效。主管在对自己绩效负责的同时也要对下属员工的绩效负责。员工与主管之间是上下级关系，同时又是绩效伙伴的关系，两者的绩效相互影响。
3.3.2 注意相关步骤和流程
在与员工的绩效面谈中，也要注意相关的步骤和流程。
首先，在面谈前，绩效考核主管要做好两方面的准备：一方面是心理准备，要事先了解员工的工作状况和内心状态，预先考虑到在面谈中员工可能表现出来的行为和情绪，做好应对策略。二是相关数据资料的准备，比如工作计划、工作业绩等。要用事实数据来说明相关的观点。此外，要主要谈话的氛围，尽量创造一个轻松愉快的谈话过程。
其次，要保持双向沟通。面谈是一种相互沟通的过程，考核主管应该给下属员工充分表达想法的机会，才能更加清楚员工的工作问题和想法，要培养员工独立思考、表达心声和解决问题的能力。同时，要善于发现员工优秀的地方，在合适的情况下予以表扬，增强员工的自信。
3.3.3 问题辅导与诊断共同重要
当发现员工绩效低时，要立刻分析其原因，是企业管理中的问题还是员工的个人因素，是绩效目标定的不合理还是员工的工作能力、态度有问题。管理人员协调各方面的资源去排除其中的障碍。绩效诊断和辅导的过程就是让员工感觉主管与自己是一个团体，只有共同进步，才能为企业的发展提供动力和支持。
3.3.4 在总结过去的同时，更要发展未来
绩效管理是一个连续不间断的循环，当一种周期结束的时候，同时也是下一个周期的开始。在对考核人员的绩效进行评价与回顾之后，还要帮助员工明确下一个目标。主管要与员工合作，对下一个考核周期的考核重点、绩效标准和工作中可能存在的问题进行详细的探讨和沟通，直至双方达成共识。主管要努力解答员工的疑问，调整员工心态，让绩效面谈达到最好的结果。
3.4 绩效面谈沟通是一个连续的过程
绩效考核和面谈可能只需要几天的时间，但是绩效沟通却贯穿在整个工作当中。绩效管理的核心就是通过持续不断的沟通，解决在工作中的问题，不断地提高组织和个人的绩效。在日常的沟通中，员工和主管已经在工作中达成共识，其实绩效面谈就是对平时讨论的一次回顾和总结。
4 绩效考核的反馈
现在，一些企业在进行绩效考核之后没有对工作中存在的问题进行双向沟通和反馈，使得绩效管理达不到预期的目标。有效的绩效考核反馈是绩效管理的重要组成部分，它对于提高企业的管理水平和发挥员工潜能有着积极的作用。
要让员工正确的了解自己的绩效考核周期内的工作情况，反思工作中的优点与不足，并与主管达成一致的评估结果。只有这样，才能更好的制定出下一阶段的绩效改进计划。要使员工认识自己的成绩和不足。每个人都渴望被认可，当员工做出好的成绩时，需要得到别人的表扬和肯定。绩效面谈很重要的一块就是让员工认识自己在工作中所做出的成绩，从而对自己起到激励作用。对于员工需要改进的方面，也要在绩效反馈中指出，要使员工了解怎么样才能把其他方面也做的更好。
通过一些列的绩效管理方法和流程，我们可以全面提高组织和个人的绩效，使企业更好的完成相关的发展战略目标。
参考文献：
绩效管理主要工作篇12
一、全过程绩效管理实施思路及原则
（一）全过程管理实施的思路
林业财政专项资金绩效管理工作应将全过程绩效管理理念融入到专项资金使用的各个环节，涵盖林业项目计划至验收评价的各阶段，并做好管理的实时性及灵活性，在绩效导向下既要考虑事后绩效的评价，又要注重跟踪与控制事前、事中绩效状况。
（二）全过程管理实施的原则
林业财政专项资金全过程绩效管理实施涉及很多内容及问题，尤其只有在一些原则的指引下，才能确保管理工作的稳步推进，充分发挥全过程管理作用，保证财政专项资金运用的合理性及高效性。首先，遵守国家导向原则。实施全过程管理时应深入分析林业政策及国家财政管理政策，以此为基础采取相关措施，确保专项资金全过程管理的实施有强有力的政策支撑。其次，遵守绩效目标导向原则。牢牢把握全过程绩效管理目标，从整体及细节上全面部署绩效管理工作，不断提高管理工作的针对性及工作效率。再次，遵守科学性原则。全过程绩效管理应遵守科学性原则，实事求是，结合当前林业财政专项资金使用状况，围绕科学的理论开展工作。最后，注重系统性原则。全过程绩效管理强调各个环节间的紧密联系，整体性的看待林业投资项目，运用系统观点开展绩效管理工作。另外，遵守可操作性原则。全过程绩效管理作用体现在可操作性上，即，确保实施过程明了、简单。
二、全过程绩效管理实施的保障
林业财政专项资金全过程绩效管理的实施，影响因素较多，除明确开展思路及遵守的原则外，还应具备良好的保障条件，结合当前我国林业财政专项资金绩效管理实际，全过程绩效管理应具备以下条件：
（一）法律法规保障
在林业财政专项资金绩效管理逐步深入背景下，国家林业局提高了对财政专项资金管理的重视程度，并出台一系列法律法规用于规范财政专项资金应用行为，但围绕预算编制、执行、监督以及评价的绩效管理制度仍不够健全。当前，林业财政专项资金绩效管理工作的开展主要依据林业局以及财政局颁布的相关文件，在绩效管理方面缺乏统一性，因此，为保证全过程绩效管理工作的顺利开展，国家职能部门应及时出台针对性、详细的法律、法规，弥补绩效管理工作实施中的法律法规空缺，为绩效管理的实施提供健全的法律支撑。
（二）组织机构保障
林业财政专项资金绩效管理工作的实施，涉及诸多环节，其中任何一个环节出现问题，均会给绩效管理工作质量带来不利影响，因此，全过程绩效管理的实现需有健全的组织结构支持，职能部门应建立专门的绩效管理组织结构，明确相关责任人职权，以促进绩效管理各项工作更好的协调与实施。
（三）经费、技术、人员保障
林业财政专项资金管理部门应定期拨付专项资金，并健全人才引进制度，尤其通过在职专业技术培训给管理人员提供专业技术指导，提高整个管理队伍的专业水平。同时，为充分调动管理人员工作积极性，应明确人员编制，完善相关福利，以留住更多的优秀管理人才。
三、全过程绩效管理实施的措施
为保证林业财政专项资金绩效管理工作的稳步实施，圆满完成绩效管理各阶段任务，可采取以下措施：
（一）提高全过程绩效管理意识
全过程绩效管理是绩效管理工作的新理念与方法，一些经验需要在实践中不断积累。考虑到全过程绩效管理工作是一个渐进、复杂性工作，需现相关部门积极参与、高度配合，因此，应采取针对性措施提高管理主体全过程管理意识。首先，打破原有管理意识。林业财政专项资金各级管理主体，应充分认识到当前管理工作的变化，意识到原有管理意识的弊端，尤其打破重分配、轻管理，重投入、轻产出的管理意识，深刻认识实施全过程绩效管理的必要性，结合林业财政专项资金绩效管理要求，制定详细的全过程绩效管理实施计划。其次，加强全过程绩效管理知识学习。在林业财政专项资金中实施全过程绩效管理需要有健全的理论体系支撑，为此，管理主体应起到良好的带头作用，认真学习全过程绩效管理相关理论，定期召开全过程管理理论知识交流座谈会，鼓励各管理人员积极发言，阐述对全过程绩效管理工作的认识，分项在实施全过程绩效管理工作的经验方法等，使管理队伍对全过程绩效管理有个更加清晰的理解与认识。最后，积极做好全过程绩效管理应用实践。林业财政专项资金管理主体应积极鼓励管理人员将全过程绩效管理理念应用到实践中，要不怕出错，敢于尝试，在实践中不断积累经验，总结全过程绩效管理工作开展中的方法与技巧。
（二）加强全过程绩效管理宣传
如上文所述，林业财政专项资金管理涉及的部门较多，需各部门的积极配合，在具体实施中与以往的绩效管理方法有所不同，因此，为保证各部门对全过程绩效管理的深入理解与认知，管理主体应做好全过程绩效管理的宣传工作，尤其可从以下几点入手采取措施：首先，明确宣传内容。管理主体应结合林业财政专项资金全过程绩效管理实施情况，及全过程绩效管理理论知识，在不同阶段明确宣传内容，提高宣传工作的针对性以及绩效管理人员接受程度，尤其应大力宣传全过程绩效管理实施的社会及经济意义，与此同时，要求管理人员掌握全过程绩效管理的工作要求、指导思想等，为绩效管理工作的开展奠定基础。其次，注重宣传方式。为保证全过程绩效管理宣传质量，管理主体应采取多种宣传方式，多管齐下。例如，在员工主要通道宣传栏，张贴宣传标语，营造良好的全过程绩效管理氛围。同时，充分利用网络平台、新闻媒体等进行宣传，使管理人员充分认识到全过程绩效管理的重要性。最后，做好宣传总结。全过程绩效管理宣传是一个漫长的过程，因此，管理主体开展宣传工作时应做好宣传总结，评估宣传结果，优化宣传手段，不断扩大宣传影响力。
（三）推进绩效管理信息化建设
林业财政专项资金全过程绩效管理涉及财政支出的各个环节，需考虑绩效标准、绩效指标、绩效目标等多项内容，这些内容对时效性要求较高，因此，管理主体应做好全过程绩效管理信息化建设工作，为提高管理信息时效性及工作效率提供支撑。首先，加强全过程绩效管理数据库建设。管理主体应立足当前林业财政专项资金绩效管理信息库，认真分析绩效管理信息特点，总结绩效管理工作规律，积极构建全过程绩效管理数据库，并通过配置不同访问权限，保证绩效管理信息安全性。同时，借助网络技术在智能部门实现数据库信息共享，为相关部门查询、了解全过程绩效管理情况提供便利。其次，应用智能化全过程绩效管理平台。当前信息技术发展迅速，管理主体应认真分析林业财政专项资金绩效管理与信息技术的契合点，充分借助信息技术实现全过程绩效管理工作水平与质量的提升，为此，管理主体应购买或开发智能化绩效管理软件，借助管理软件强大的数据分析功能，掌握全过程绩效管理目标的实施情况，以及了解全过程绩效管理实施中存在的问题，及时组织管理人员分析原因，寻找有效的解决对策，确保林业财政专项资金依法依规应用。最后，增加全过程绩效管理硬件投入。硬件投入是林业财政专项资金全过程绩效管理信息化建设的主要组成部分，因此，管理主体应增加在硬件方面的投入，及时更新陈旧的计算机设备，结合林业管理规模及管理人员队伍，配备合适数量、性能优良的硬件设施，为全过程绩效管理目标的实现提供良好的硬件支撑。
（四）建设专业机构及人才队伍
林业财政专项资金全过程绩效管理中，管理人员是管理工作的主要实施者，其业务水平、专业素养直接影响全过程绩效管理目标能否顺利实现，因此，管理主体应设立专门的管理机构，加强人才队伍建设工作。首先，构建林业财政专项资金支出管理机构。管理主体可结合林业财政专项资金绩效管理实际，各级林业部门建立专门的机构，负责辖区内资金支出的绩效管理，明确具体工作流程及资金支出手续，定期将资金应用信息上报给主管部门，确保主管部门在第一时间内掌握财政专项资金应用情况。其次，加强管理人员思想教育。为保证管理人员严格依据相关规范做好全过程绩效管理工作，管理主体应加强管理人员思想教育，使其不断提高思想觉悟，自觉履行职责，保证专项资金的安全及支出的合理性。最后，提升管理人员管理水平。管理主体还应增加在管理人员专业水平的投入，定期组织管理人员开展培训工作，定期召开全过程绩效管理工作总结会议，为管理人员普及最新的管理理念、管理技巧等，并通过总结会议的召开，科学部署下阶段全过程绩效管理工作。
四、结论
林业在给社会发展提供产品的同时，在维持生态平衡方面扮演着重要角色，因此，应通过实施全过程绩效管理，保证林业财政专项资金的有效运用，为我国林业的发展提供资金支撑。因此，要求管理主体明确全过程绩效管理实施的目标及遵守的原则，加快完善相关保障条件，从管理意识、管理宣传、信息化建设、机构设置及人才队伍方面，寻找切实可行的措施，为林业财政专项资金绩效管理工作总体目标的实现铺平道路。
参考文献
[1]刘静.新疆地方财政林业支出绩效评价体系构建研究[D].北京林业大学，2012.
绩效管理主要工作篇13
电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的传下达。绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不并得以改正和进取。
1、企业绩效管理的基本原则
1.1坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的一。
1.2坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。
1.3鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，管理者的薪酬与评级结果挂钩。
1.4坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力得以增长。
1.5 “三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。
2、 电力企业绩效管理存在的问题
有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力。但是我国电力企业绩效并不理想，绩效管理水平有待进一步提升，主要表现如下。
2.1绩效考核压力不足，员工消极对待
电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果。
2.2绩效考核流于形式，为了考核而考核
绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些电力企业的领导人除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。
2.3把绩效考核等同于绩效管理
完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。
2.4简单地把绩效考核作为一种奖惩手段
目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。
2.5绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性
目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。
3、电力企业绩效管理工作的应对措施
绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。
3.1提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系
绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。
3.2建立目标明确的绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。
3.3建立战略性绩效管理体系的保证机制
构建绩效管理，除了要严格按照绩效管理的步骤流程实施外，首要的是结合企业实际，建立保证战略性绩效管理系统能够建立的机制。具体来讲包括以下方面：
（1）建立基于决策层的人力资源管理机构
要建立与战略相适应的绩效管理系统，首要的就是消除电网企业人员管理部门复杂的现状，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，建立有主要领导参加的人力资源管理决策机构，此机构主要负责整个企业人事管理中战略问题或关键性问题的决策，监督企业战略在人力资源管理部门的贯彻和执行，将人力资源管理部门的意志通过公司领导管理层面来保障实现，而且通过此种模式，保证绩效管理和企业的发展目标紧紧结合，实现绩效管理的战略导向作用。
（2）实行目标管理
由于供电企业的特点，目标管理将是适用的理论方法，实施战略性绩效管理重点也在于目标管理。由于所有企业制度都是为实现企业战略服务的，企业管理目标就是战略的分解，企业目标的制定，将有助于实现战略、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。要改变当前供电企业目标不明确的现状，就是要利用电力体制改革、新的供电企业成立后，制定企业战略目标的时机，及时制定相应的企业管理目标，并将目标层层分解，落实到部门、岗位。
（3）适应战略转移的绩效考评系统
目标管理仅仅为战略性绩效管理系统构建指明了方向，而系统的实施和效果如何，还在于我们的考评系统，我们要根据目标管理建立考评系统。同时，我们必须把握住，科学的绩效管理系统，不是一层不变、普遍适用的系统，而是根据企业战略的转移，随时变化的系统。供电企业的战略在不同时期会随形势的发展将有所改变，随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，只有这样的系统，才会更具针对性和时效性，才能够及时引导员工个人行为向企业目标的转变。
3.4逐步建立起个人职业发展规划
要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。
有效的绩效管理沟通绩效管理是传统绩效考核的管理理念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程。沟通成为一种剂，保证了绩效管理的效果。当前要克服供电企业中绩效管理难以启齿的现状，改变考核难以发挥其应有的功能的关键，就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。进行绩效沟通要把握住以下几点：一是主管要给员工回馈和肯定：二是改进与发展计划的制订：三是通过沟通使员工得到不断的激励；四是沟通公平而且客观。
结束语
总之，以目标管理法构建战略性的绩效管理系统，关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现公司、部门、个人的目标，战略性绩效管理系统也就水到渠成。
