绩效管理意见篇1
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，深入贯彻市委七届九次全会和市、建委效能建设和绩效管理会议精神，以提升效能、优化环境、服务于民、促进发展为主要内容，解决单位效能建设中存在的突出问题，力求在解放思想上有新突破，在履行职责上有新举措，在服务水平上有新提高，在工作作风上有新改进。加快形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的管理体制和运行机制。
二、实施步骤
此次活动分三个阶段进行，到明年元月份基本结束。
第一阶段是动员部署，制定方案（5月下旬—6月上旬）。主要工作任务是通过层层召开专题会议、学习有关文件及会议精神，统一职工思想，提高职工认识，切实增强加强效能建设的责任感和紧迫感，并制定具体实施方案。
第二阶段是查摆问题，集中整改（6月中旬—11月底）。作为此次活动的中心环节，主要任务是深入开展自查自纠，认真查找分析在为市民群众办事、解决实际问题是否及时高效，日常市政设施管养工作是否还存在薄弱环节，贯彻落实上级有关决定决议、会议精神以及工作安排是否有不及时、不到位的地方，单位管理是否还有不严格、制度是否还有不完善的地方，自身能力素质还有哪些不适应的地方，等等。针对查找出的问题和不足，找准原因和症结，有的放矢地进行整改。
第三阶段是考核考评，总结经验（12上旬—明年元月底）。主要工作任务是各单位、各科室要对效能建设开展情况进行认真总结，按照分级负责的原则，组织力量进行考评，制定明确的目标和要求。
三、主要措施
一是进一步开展创建学习型单位活动，切实提高职工队伍素质。组织全处职工深入学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，大力开展社会主义荣辱观、宗旨观、权利观、利益观教育和业务技能知识培训，切实引导职工牢固树立为市民群众服务、依法行政、按章办事的从业观念和工作原则，强化责任意识和敬业精神，坚持按照《市政职工道德行为规范》以及市政工程施工规范要求，精心管养设施，努力打造精品市政工程，全面提升市政设施完好率、规模及档次，以更好地为市民群众服务，为发展城市经济服务，为建设和谐平安淮南服务。
二是进一步完善制度，严格工作纪律。以此次效能建设活动为契机，以规范化、标准化、科学化为目标，在对现有制度进行认真梳理得基础上，进一步补充和完善。加大推行岗位责任制、首问负责制、服务承诺制、重点事项督办制的工作力度。要严肃纪律，认真落实上级作出的决策、决议，认真执行法律、法规，坚决查处和纠正有令不行、有禁不止、有法不依、违法不究等行为，确保政令畅通。各科室、各单位要重点解决1--2个行政效能方面的问题。
三是进一步改进工作作风，努力提高工作效能。当前主要从以下几项工作入手：加深对市政管养工作重要性的认识，切实履行好自身职责，把市政设施管理好、维护好、建设好；深化勤政为民意识，密切关注新闻媒体、网络以及市民的投诉，积极参与城建口协调联动机制，迅速高效地解决领导发现的或市民反映的问题；加强与人大代表、政协委员的联系，尽力、尽快解决好提案及建议中提及的问题；认真贯彻落实上级或本处有关会议作出的决定和决议，做到步调一致，行动迅速，落实到位。
四是加强督查，严格考核，边整边改。明确效能建设的重点，分解整改措施到部门、到人，落实责任。针对每一阶段的工作，及时组织检查，及时发现和纠正问题，并将检查结果予以通报。采取定量与定性考核相结合，群众考核与领导考核相结合，平时考核与年度考核相结合，考核结果与单位评优，工作人员的奖惩、任免、年度考核挂钩。
绩效管理意见篇2
二、绩效管理的指导思想、总体目标、基本原则和主要依据
（一）指导思想。以科学发展观为指导，推进预算管理制度改革和创新，促进财政管理的科学化与精细化，建立健全贯穿预算编制、审查、执行、评价、监督全过程的绩效管理制度，强化部门支出绩效责任和财政部门监管作用，更好地发挥公共财政职能作用，提高财政资金配置和使用效益，提升政府公共服务水平，促进经济社会和谐发展。
（二）总体目标。强化“用钱必问效、问效必问责、问责效为先”的绩效管理理念，建立以结果为导向，以绩效管理为核心，以制度和机制建设为保障，以改善管理、优化资源配置、提高公共服务水平为目标，运转高效的全过程绩效管理制度体系，使财政资源配置更加优化，财政资金使用更加有效。
（三）基本原则
1、整体设计、稳步推进。紧密结合实际，科学制定推进绩效管理的整体工作思路，找准突破口和着力点，有计划、分步骤地稳步推进相关工作。
2、科学规范、便于操作。建立健全科学、规范、符合实际、便于操作的绩效管理制度体系，优化预算管理流程，健全工作机制，做到分工合理、职责明确、责权对等、简便易行、规范高效。
3、客观公正、公开透明。绩效管理做到标准统一、数据准确、程序透明、评价公正，依法公开相关信息，做到具体翔实，便于接受公众监督。
4、低效问责、高效激励。建立有效的问责机制和激励机制，资金使用低效必须受到问责，资金管理和使用高效可适当奖励。
（四）主要依据。主要包括国家相关法律、法规和规章制度；各级政府经济社会发展方针政策、中长期规划和年度工作计划；财政部门专项资金管理制度及工作规范；相关行业政策、行业标准及专业技术规范；部门（单位）年度决算报告；审计部门对预算执行情况的年度审计报告；财政监督检查报告；其他相关材料。
三、绩效管理的主体及其职责、实施对象
（一）绩效管理的主体。市财政部门和各预算部门（单位）（以下简称部门（单位））是绩效管理的主体。部门（单位）是指与市财政部门有预算缴款、拨款关系的国家机关、政党组织、事业单位和社会团体等。
（二）绩效管理主体的职责
1、财政部门的职责。主要包括研究制定绩效管理制度；审核部门（单位）项目绩效目标、评价指标和标准，组织评审论证；建立专项资金绩效评价数据库、指标库、行业标准值库、第三方中介库、专家库等；组织、协调、督促部门（单位）设定绩效目标、实施绩效跟踪、开展绩效评价和落实评价结果应用工作；对部门（单位）绩效管理工作开展情况进行考核等。
2、部门（单位）的职责。主要包括组织实施本部门（单位）绩效管理工作；编制本部门（单位）绩效目标，制订评价指标，撰写可行性报告；配合财政部门开展绩效跟踪管理和绩效评价工作，提交绩效自评价报告；落实财政部门整改意见，根据绩效管理结果改进项目实施和专项资金使用管理等。
（三）绩效管理的实施对象
1、本着“谁用钱、谁负责”的原则，所有使用财政性资金的部门（单位）对财政性资金安排的专项都要进行自我绩效管理。
2、对于市级财政预算安排1000万元以上（含1000万元）的专项资金，以及市级财政预算安排1000万元以下，但政策性强、社会影响大、关系民生的专项资金，由市财政部门组织实施绩效管理。
四、绩效管理的主要内容
（一）绩效目标设立
绩效目标是被评价对象使用财政资金计划在一定期限内达到的产出和效果。包括以下主要内容：预期提供的公共产品和服务，包括产品和服务的数量目标、质量目标、时效目标、成本目标以及服务对象满意度目标；达到预期提供的公共产品和服务所必需的资源；支出的预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；衡量或评估每一项目活动的相关产出、服务水平和结果的考核指标。
部门（单位）根据市政府确定的重点工作任务，在申请专项资金时，应提出资金使用达到的绩效目标，设立绩效指标，并按照要求编入年度预算。
市财政部门应从专项资金项目立项依据和可行性、制订的绩效目标和指标、以及项目资金量与绩效目标的匹配性等方面，对部门（单位）提出的专项资金绩效目标进行评审论证。
（二）绩效跟踪管理
绩效跟踪管理是指根据设定的绩效目标，采取项目跟踪、数据抽查和序时情况反映等方式，动态地了解和掌握项目绩效目标实现程度、资金支出进度和项目实施进程，以确保资金使用效率和项目管理效益的提高。
市财政部门根据绩效目标实现程度，负责项目资金的审核和拨付，并定期通报部门（单位）财政资金绩效拨款管理和项目运行情况。
部门（单位）积极配合市财政部门实施绩效跟踪管理，及时纠正项目实施过程中效益与绩效目标的偏差，关注各项政策、措施落实情况，提高预算执行效力，保证项目按预定的绩效目标完成。
（三）绩效评价
绩效评价是指根据设定的绩效目标，运用科学、合理的评价方法、指标体系和评价标准，对市级财政专项资金产出和效果进行客观、公正的评价。
绩效评价的基本内容主要包括：财政资金使用情况、财务管理状况和资产配置、使用、处置及其收益管理情况；为加强管理所制定的相关制度、采取的措施等；绩效目标的实现程度，包括是否达到预定产出和效果等；需要评价的其他内容。
部门（单位）对所管理的专项资金实施自评价，市财政部门负责组织实施对部门（单位）自评价的再评价。必要时市财政部门可以邀请同级相关部门和人员参与重大专项资金综合评价工作。
绩效评价报告包括项目基本概况（包括部门（单位）职能、事业发展规划、预决算情况、项目立项依据等）、绩效目标设立、调整及完成情况、为实现绩效目标所采取的主要措施、评价指标体系、评价标准、存在问题及原因分析、绩效跟踪情况、评价结论和建议等。绩效评价报告应当依据充分、内容完整、数据准确、分析透彻、逻辑清晰。
五、绩效管理结果和应用
绩效管理意见篇3
二、明确要求，严格程序
（一）总体要求：为加强效能建设，抓好绩效管理工作，委决定将2012年确定为“效能建设年”。这次机关效能建设的总体要求是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，深入贯彻市委七届九次全会和全市效能建设和绩效管理会议精神，以提升效能、优化环境、执政为民、促进发展为主要内容，以推进思想解放、加强建章立制、严格绩效考核为抓手，切实解决机关效能中存在的突出问题，力求在解放思想上有新突破，在转变职能上有新举措，在服务水平上有新提高，在工作作风上有新改进，加快形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的管理体制和运行机制，努力建设廉洁、勤政、务实、高效的服务型机关。
（二）实施步骤：为推动活动的深入开展，按照市委、市政府的总体安排，分三个阶段进行，到明年元月份基本结束。第一阶段是动员部署，制定方案。主要工作任务是统一思想，提高认识，落实责任，提出贯彻实施意见，制定具体实施方案。第二阶段是查摆问题，集中整改。这是整个活动的中心环节。主要任务是深入开展自查自纠，查出问题，找准症结，集中力量，有的放矢地进行整改。第三阶段是考核考评，总结经验。主要工作任务是各单位、各科室要对效能建设开展情况进行认真总结，按照分级负责的原则，组织力量进行考评。在组织实施中，对每一个阶段都要精心安排，周密部署，制定明确的目标和要求，突出针对性和可操作性。
三、迅速行动，落实措施
加强机关效能建设要以抓学习、长本领、正风气、树形象、讲规矩，严管理、勤政务、出效能为主要措施，以突出思想教育、加强建章立制、严格考核奖惩为抓手，整合机关管理资源，优化机关管理要素，规范机关管理行为，改善机关运作方式，切实解决机关效能建设方面存在的突出问题，使机关工作效能明显提高，使群众对建委工作的满意度明显提高，努力形成“行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效”的机关管理体制和运行机制。
(一)抓素质促效能。进一步开展创建学习型机关活动。组织全体工作人员深入学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，大力开展社会主义荣辱观、宗旨观、权利观、利益观教育，牢固树立人民利益至上的理念，牢固树立行政必须依法、用权必须接受监督的观念，使诚实守信、依法行政，从严治政成为全体工作人员共同的价值取向和行为规范。要强化责任意识和敬业精神，增强服务意识，全面提高队伍的政治思想、业务工作素质，全面提高管理水平、服务水平。各单位、科室要认真分析在行政效能方面因素质不高带来的问题，要结合实际制定提高综合素质的工作目标，对工作人员的素质，特别是行政管理、行政审批等关键岗位人员行为规范要有明确要求，落实岗位教育培训。
(二)抓整改促效能。首先，要从陈世礼书记讲话中列举的“思想不解放、缺乏强烈的事业心和责任感；行政审批过多，严重制约市场化进程；三乱屡禁不止，企业不堪重负；行政效率低下，机关办事成为马拉松；服务意识淡薄，衙门习气盛行；政令不畅通，部门本位主义严重”6个方面的问题入手，对号入座，务必要有清醒的认识，引起足够的重视。要认真查一查在效能建设上还存在什么问题，查一查在作风上有哪些亟需改进的地方，查一查解放思想上有哪些薄弱环节，查一查在自身能力素质上有哪些不适应的地方，切实把存在的问题找出来、找准确，真正理清工作思路。其次，要认真制定整改措施。注意密切联系思想、工作、作风实际，在自觉进行反思、认真分析原因的基础上，针对本单位、个人存在的主要问题，针对性地制定整改措施。三是要切实抓好整改。要贯彻边查边改、边整边改的原则，在“改”上下功夫，在“进”上花力气。要根据各自的工作职能和工作特点，明确效能建设的重点，分清轻重缓急，把整改措施分解到部门、分解到人，落实工作责任，扎扎实实抓好落实。要切实从传统的思维模式中解脱出来，结合实际，多方位、深层次地思考城建工作如何适应城市发展的需要，多一些创新、多一些突破、多一些特色。
(三)抓制度促效能。要以规范化、标准化、科学化为目标，加强制度建设。各单位、科室对现有的制度认真进行梳理、补充和完善。全面推行明晰的岗位责任制、政务信息公开制、首问负责制、服务承诺制、重点事项督办制和行政执法责任追究制等，通过建立健全制度，用制度来规范办事行为、办事程序、办事时效，并通过制度创新推进效能建设。各单位、科室都要将各项相关制度整理成册，并制定出违反制度的处罚规定。在“建设”网上开辟行政效能建设专栏，公布投诉电话，向社会公布办事程序、办事时效、服务标准，加强投诉处理。
(四)抓纪律促效能。要整肃纪律，认真落实党和政府的重大决策、决议，认真执行法律、法规和政令，坚决查处和纠正有令不行、有禁不止、有法不依、违法不究等行为，确保政令畅通。坚持从严执纪，教育工作人员严格执行各项规章制度，加大对行政不作为、乱作为、乱检查、乱罚款等行为的查处力度，对各项政策规定、管理制度执行不力或消极抵触的，对违背行政效能和经济发展软环境有关规定的，对违反服务承诺、服务态度不好的，对办事拖拉、不能限时办结、效能低下、推诿扯皮的，一经查实，严肃处理。同时，强化机关劳动纪律，进一步落实考勤制度。
(五)抓作风促效能。大兴求真务实的作风。各单位、各科室要深入调查研究，切实解决当前在效能建设方面存在的突出问题。今年，每个单位和科室要重点解决1—2个行政效能方面的问题，务求实效。要大兴为民服务之风。从企业和群众的需要入手，实施“行政办事提速”，开辟“审批服务绿色通道”，科学合理设置办事流程，要在缩短办事时限，提高办事效率等方面有明显成效。以各“窗口”单位为重点，落实便民服务措施，提升服务功能，拓宽服务方式，推广礼貌用语，规范服务行为，开展争创群众最满意窗口岗位和最满意工作人员的竞赛活动。积极为城建工作提供协调服务，形成整体合力。大兴改革创新之风。大力推进思想观念创新、工作实践创新和运行机制创新；加强工程建设管理体制改革，规范建设、管理行为；严格项目可行性研究制度、预决算制度和监管制度，提高城市基础设施建设投资效益。
四、加强领导，明确责任
为加强效能建设工作的领导，委决定成立市建委绩效管理领导小组。
各级领导干部特别是主要领导，是效能建设的“第一责任人”，要在其位，谋其政，切实履行好抓班子、管干部、带队伍的责任，一级抓一级，一级对一级负责，真正把压力层层传递到每一个工作人员，要切实按照效能领导小组的部署和要求，坚持高标准、严要求，带头从自己做起，从本单位抓起，扎实推进效能建设。形成一级抓一级，一级对一级负责的局面。各单位、各科室要把绩效考核与政风行风评议、党风廉政建设、年度工作目标考核等结合起来，尽快研究制定科学、量化、操作性强的效能建设考核体系。全体干部职工要牢固树立“处处是窗口、人人是形象”的思想，以“第一人称”的姿态投身效能建设，真正使效能建设成为每个人的自觉行动。要形成“一把手负总责、分管领导各负其责、领导小组指导协调、各单位各司其职、全体干部职工积极参与”的工作机制，落实责任制和责任追究制。
五、加强督查，严格考核
绩效管理意见篇4
（1）、职能工作（60分）。2016年绩效考核指标注重关键节点，结合工作的难易程度，坚持跳一跳够得到的要求。考核由职能科室根据各科室（单位）职能工作目标任务，按季度对科室（单位）职能工作进度完成情况进行督查，发现问题即时扣分，年终根据平时考核情况统计得分。
（2）、管理工作（20分）。按照规范行政行为、提高工作效率、强化内部管理、严守道德纪律、保持清正廉洁等五个方面16项内容，设置24个考核评分点进行标准化管理。管理工作指标参照局效能办统一设置（见附件）。根据上级检查通报和职能部门平时检查、抽查结果进行考核打分。
（3）、民主测评（20分）。由分局领导班子和各科室（单位）负责人对科室（单位）进行民主测评。测评内容按照工作实绩、内部管理、廉政建设和作风建设4个指标进行。测评采取量化打分的方法，每项为25分，分别去掉最高分和最低分计算测评结果。
2、考核结果运用及先进单位评比
先进单位评比最终得分计算方法：职能工作考核得分+管理工作考核得分+民主测评得分。绩效管理考核结果划分为优秀（90分以上）、良好（80-89分）、达标（70-79分）、诫勉（69以下分）4个等次，科室（单位）人员发生违纪违法受到查处等情况的，当年度科室（单位）绩效评估结果降低二个等次，受到上级通报批评及明查暗访查到被媒体曝光属实的，绩效评估结果降低一个等次。先进科室（单位）从考核结果优秀等次中依次产生；对发生违纪违法行为和安全生产责任事故被认定负主要责任以及有弄虚作假，以及本年度工作目标任务未能完成的，考核结果在诫勉等次的，责成写出分析报告，给予诫勉谈话，限期整改。
绩效管理意见篇5
通过实施全市共青团重点工作绩效管理，力争**共青团特色工作全团知名，整体工作全省争先，目标考核全市先进，在履行组织、引导、服务、维权四项基本职能和加强自身建设方面实现更大突破。
二、基本原则
服务大局。发挥共青团优势，谋划服务大局的有效载体，坚持把团的工作放到全市经济建设和社会发展的大局中去思考、把握和安排，努力提高共青团对党政大局的贡献率，引导团员青年在全面小康建设进程中挑重担、做表率。
青年为本。坚持以青年为本，充分尊重全市团员青年的主体地位，根据不同群体、不同类别、不同行业团员青年特点，有针对地制定工作内容，设计项目载体。
目标导向。研究确立重点工作的最终目标，形成鲜明的目标导向，推动重点工作目标化、项目化、责任化、节点化。
过程控制。根据目标实现路径和过程制定操作程序，强化过程控制，对实施过程中出现的新问题要及时研究解决，并对有关操作程序进行修正调整，努力实现目标与过程的有机统一。
三、绩效管理内容
绩效管理的主要项目为常态实施的共青团工作项目。2013年，团市委将希望工程“圆梦行动”、青年就业创业、重点青少年群体帮教等三项重点工作确定为**共青团实施绩效管理试点项目，明年将在总结试点经验的基础上，将试点范围扩大到所有重点项目。
四、绩效管理程序
确定目标。团市委学少部、城工部、权益部商有关团组织，对重点项目进行综合评估，确定年度绩效目标。
落实程序。严格按照三项重点工作绩效管理的具体办法、实施步骤、时间节点要求，认真落实每个程序或阶段的目标任务。
跟踪管理。建立绩效运行跟踪监控机制，对绩效管理过程中出现的各类问题及时分析研究，采取可行措施予以解决。
自我评估。年底前，各地、各单位团组织对本年度重点工作目标和共性目标完成情况进行自我评估，形成自我评估报告，对发现的问题及时整改，确保按时高效地完成年度工作目标。
青年评价。以发放评价测评表的方式，由学生代表、城市青年代表、农村青年代表、青年创业者、农村进城务工青年等，对参评各县（区）、各开发园区（新城）、各部门团工作进行问卷评价。
领导评价。联合组织部门，向各地、各单位团工作分管领导发放评价测评表，对各地、各单位团组织工作进行评价。
综合评价。年底，团市委组织部将会同学少部、城工部、权益部成立专门考核小组，对各地、各单位实施绩效管理重点工作进行考核，考核结果将作为评价年度工作情况的最重要依据。对考核结果优异的地区、单位，报经团市委书记室同意，可予以适当加分或嘉奖。
各县（区）团委、各开发园区（新城）团工委、市直各单位团（工）委可参照本办法制定本地区、本单位共青团工作绩效管理办法。本办法自之日起试行。
附件：⒈**市希望工程“圆梦行动”助学项目绩效管理办法
⒉**市青年就业创业工作绩效管理办法
⒊**市重点青少年群体服务管理和预防犯罪工作绩效管理办法
共青团**市委
2013年5月8日
附件1
**市希望工程“圆梦行动”助学项目
绩效管理办法
为规范和加强**市希望工程“圆梦行动”助学项目（以下简称“圆梦行动”）管理，特制定本办法。
一、绩效管理目标
以项目受助生的确立和管理为主线，从助学金申请、审核、发放到受助生入学后至实习就业的项目全程跟踪管理，帮助受助生顺利完成学业至成功回宿就业创业。通过开展各项活动，树立爱心传递的社会风气，营造济困助学的社会氛围。
二、绩效管理对象
农村经济困难家庭和城市低保家庭中，品学兼优考入高等院校的全日制本科大学生、受过“圆梦行动”资助的在校大学生、未就业毕业生。
三、绩效管理程序
立项申报--绩效跟踪--绩效评价--评价结果。
四、绩效管理内容
（一）立项申报
立项申报阶段为希望办组织开展“圆梦行动”并审核确定资助对象。立项申报分项目启动、申请、审核、复查、公示、助学金发放五阶段进行，具体程序如下。
1、启动阶段，每年6月份高考结束启动“圆梦行动”助学计划，各级希望工程工作机构广泛宣传，积极募集助学资金，征集助学岗位。
2、申请阶段，由申请人填写助学金申请表，提交入学录取通知书，本人身份证以及村居开设的贫困证明，向县（区）希望办申请上报。（7月初启动）
3、审核阶段，由县（区）希望办对申请人提交的材料进行审核确认，确定待资助对象。（7月底）
4、复查阶段，由市希望办对上报的申请材料进行复核，组织走访调查。（8月10日前）
5、公示阶段，对拟定资助对象予以集中公示，接受社会监督。
6、发放阶段，市、县（区）希望办于每年8月20日前后集中开展助学金发放仪式，受助生凭录取通知书、身份证领取助学金并办理签收手续。
（二）绩效跟踪
绩效跟踪的目标是动态掌握“圆梦行动”受助生的学习生活及心理情况，帮助其顺利完成学业，指导就业创业，引导其回馈家乡，回报社会。具体程序如下：
1、助学金发放到位后，各县（区）希望办建立“圆梦行动”受助生档案，组建受助生QQ群，保持沟通渠道持续畅通。
2、各县（区）希望办定期开展“圆梦行动”受助生电话回访、统计调查及召开座谈会，跟踪了解学习、生活及心理状况。
3、根据调查回访情况，对持续困难学生提供助学岗位，联系爱心企业及个人继续开展结对帮扶，帮助完成学业。
4、各县（区）希望办及乡镇工作机构要将“圆梦行动”受助生纳入志愿者协会成员，在寒暑假期组织开展社区志愿服务、儿童结对帮扶等公益活动。帮助受助生树立爱心传递、回报社会的观念。
5、各县（区）希望办要在寒暑假期积极组织开展各类社会实践活动，通过社会调研、参观考察等形式，帮助受助生了解**经济社会发展情况，引导受助生树立回报家乡、建设家乡的意识。
6、针对应届毕业、即将走上工作岗位的受助生，各级希望工程工作机构要开展就业创业培训及帮扶，组织就业见习，推荐就业岗位，帮助其顺利就业。
（三）绩效评价
市希望办每年11月对县（区）“圆梦行动”开展情况进行考核及评价，具体考评内容包括：
1、受助生筛选方面。是否存在申请条件不符合，筛选人员不公平公正等情况。
2、助学金发放方面，是否发放到位、手续齐备。
3、受助生管理方面，是否建立动态管理，保持沟通渠道畅通，及时掌握受助生情况。
4、思想引领方面。是否组织开展各项活动，引导受助生回报社会。
5、受助生就业方面。是否开展就业及创业帮扶服务，应届毕业生是否成功就业，回宿就业人员情况。
（四） 评价结果应用
每年的绩效评价结果，作为下一周期“圆梦行动”开展的重要参考依据，及时总结好的经验做法，解决存在问题，推动“圆梦行动”助学项目不断完善，在各个行动环节帮助品学兼优的贫困家庭大学生健康成长。
附件2
**市青年就业创业工作绩效管理办法
为进一步完善**市青年就业创业服务体系，加强过程控制和目标管理，推动青年就业创业各项重点工作有效落实，切实帮助广大青年顺利就业，成功创业，团市委拟制定出台《**市青年就业创业工作绩效管理办法》，具体如下：
一、绩效管理目标
大力实施青春创业“扬帆”行动，每年实现培训青年400人，为600名青年提供就业创业岗位见习，帮助200名青年顺利就业，发放青年创业小额贷款400笔，贷款总额2000万元，其中评定农村青年信用示范户200户，发放信用贷款500万元，充分利用YBC办公室服务平台，重点培育青年创业示范项目20个。
二、绩效管理对象
各团县区委。
三、绩效管理程序
（一）青年就业工作：建立数据库--就业培训--岗位见习--就业招聘--技能提升--人才培养
（二）青年创业工作：建立数据库--创业指导--岗位见习--资金扶持--项目孵化--重点培育--产业提升--带动创业
四、绩效管理内容
（一）排查摸底
1、建立就业创业青年数据库。排查摸底本地本辖区就业创业青年数量、分布以及年龄阶段、文化层次、基本需求等信息，并建立数据库，进行全程跟踪培养。各县区录入数据库的就业青年不少于200人，创业青年不少于50人。
2、建立青年创业项目数据库。梳理一批优秀青年创业项目，建立项目数据库，入库项目作为重点培育对象，优先享受优惠政策，提供全程跟踪帮扶。各县区录入数据库的青年创业项目不少于50个。
各县区于2013年5月底前完成数据库建设工作，并于每年3月和9月集中更新数据库信息。
（二）培训工作
3、成立青年创业导师团。联合人社、经信、商务等部门招募专家、学者、企业家和各行业技术能手成立青年创业导师团。各县区于2013年9月底前建立创业导师团，采取集中聘任，统一管理，导师团不少于30人，每名导师至少结对1名创业青年，每年开展创业指导活动不少于10次，年终集中考核，解聘不合格创业导师。
4、开展分类培训活动。整合人社、农委等部门的培训资源，立足青年就业创业实际需求，分类开展创业培训活动。各县区年初制定培训计划和培训方案，每年集中培训活动不少于3期，培训青年不少于400人，做好培训记录，及时跟踪培训情况，搜集意见和建议，并将相关信息录入数据库，提升培训效果。
（三）岗位见习
5、实施见习“双千”计划。各县区每年6月底前完成见习岗位征集，7月下旬集中开展人岗对接活动，每年组织岗位见习不少于600人，其中总经理助理岗位超过50%，争取实现见习转化就业率达10%以上。
6、加强见习基地管理工作。根据《**市青年就业创业见习基地管理办法》进一步明确管理部门，工作制度，目标任务，过程控制，成果转化等内容。到2013年底，各县区建立青年就业创业见习基地不少于80个，并做好团省委见习基地系统录入工作。
（四）资金扶持
7、发放青年创业小额贷款。各团县区委与金融部门建立常态化沟通机制，每年发放小额贷款不少于400笔，贷款金额不少于2000万元，同时做好档案信息管理和小额贷款系统录入工作，每月进行数据核报，季度开展数据核查，每年召开1次小额贷款工作推进会。
8、评定农村青年信用示范户。结合《关于全面开展农村青年信用示范户工作的实施意见》，按照目标任务有序推进。各县区每年评定农村青年信用示范户不少于200户，发放信用贷款不少于500万元，逐年递增不低于10%。
9、争取全民创业扶持资金。加强与创业办、财政局、农委等部门的联络沟通，认真研究全民创业相关优惠政策文件，积极组织申报各类政策性扶持资金。
（五）基地建设
10、建立青年创业孵化基地。依托全民创业园、全民创业街区、开发园区等，结合地方经济特色，打造集中性、专业性、服务性的创业孵化基地。同时加强创业基地管理工作，积极争取优惠政策和优势资源，帮助青年创业项目提升层次，做大做强。到2013年底，各县区至少要建立1个青年创业孵化基地，入驻青年创业项目不少于30个。
（六）服务平台
11、构建全新青年创业服务平台。充分利用**青年创业促进会、YBC**办公室等资源平台，进一步强化帮扶措施，完善帮扶体系。各县区于2013年5月底前完成YBC服务站建设工作，每年培育青年创业示范项目不少于20个。
（七）氛围营造
12、开展“千名学子看家乡”活动。各县区于每年8月中旬，组织不少于200名**本地和**籍在外高校大学生开展“千名学子看家乡”活动，通过集中观摩，召开座谈会、介绍会等形式向青年学子们介绍**经济社会发展变化，吸引他们回乡就业创业。
13、开展评选表彰和竞赛活动。开展 “十大杰出青年”、“十大青年企业家”、“金种子创业项目”评选活动，组织创业成功的优秀青年开展事迹报告和宣讲活动，举办大中专学生职业生涯规划大赛、青工技能大赛、青年创业大赛，在全社会营造浓厚的创业氛围。
附件3
**市重点青少年群体服务管理和
预防犯罪工作绩效管理办法
为进一步加强重点青少年群体服务管理和预防犯罪工作，制定出台如下办法。
一、绩效管理目标
在摸底排查的基础上，分类别组建“专业力量+志愿者”的帮扶队伍6支，以县（区）为单位建立重点青少年群体信息数据库，重点青少年群体帮扶率实现100%，每个月分别与成员单位联合开展1次帮扶活动，培育重点青少年群体服务管理示范项目6个，有效预防青少年违法犯罪。
二、绩效管理对象
团县（区）委（预防办）、市综治委预防青少年违法犯罪工作领导小组成员单位（简称成员单位）
三、绩效管理程序
摸底排查--志愿结对--服务管理--犯罪统计
五、绩效管理内容
（一）摸底排查
1、基本要求：摸清重点青少年群体底数，掌握重点青少年群体权益保护和犯罪预防的基本状况。
2、具体措施：
（1）基础排查。以社区（村）为基本统计单位，逐一排查登记重点青少年群体信息，由同级成员单位进行审核并上报，排查结果作为本级重点青少年群体的基础数据。
（2）建立信息数据库。根据基础排查的基础上，县（区）建立信息数据库进行动态规范管理。
（3）信息管理。团市委和成员单位对上报信息进行审核，分析重点青少年群体违法犯罪的特点和原因，有针对性地提出预防重点青少年群体违法犯罪的有效措施和政策建议。
3、时间安排：各县区2013年6月份之前完成信息数据库建设工作，并于每年3月份之前完成当年的动态更新。
（二）志愿结对
1、基本要求：按照成员单位职责分工的要求，坚持市县联动原则，建立“专业力量+志愿者”的帮扶队伍，每个重点青少年群体均由帮扶单位市、县两级人员开展结对帮扶。
2、具体措施：
（1）组建帮扶队伍。以县（区）为单位，每个重点青少年由1名“专业力量”和1名“志愿者”同时结对帮扶，公检法司部门组成“专业力量”，侧重于对重点青少年群体进行有效管控，防止他们滑向违法犯罪的深渊；共青团、教育、民政、人社等部门以及“五老”组建的“志愿者”侧重与重点青少年群体进行日常联系，并提供本部门业务范围内的定向帮扶服务。结对率实现100%。
（2）对口结对。市级对口部门组织相关人员，与重点青少年群体二次结对，保证每个重点青少年群体均有帮扶单位市、县两级人员开展结对帮扶。结对率实现100%。
3、时间安排：每年4月份之前，各县（区）完成结对任务，
5月份之前市级单位完成结对任务。
（三）服务管理
1、基本要求：从“解决现实困难”和 “关注未来发展”两个问题入手，开展对重点青少年群体的帮扶工作，引导他们自觉远离违法犯罪。
2、具体措施：
（1）“专业力量”每月对重点青少年群体进行走访至少1次，了解其生活状况、思想动态，侧重于进行有效管控。对于有违法犯罪前科的重点青少年要防止其重新犯罪；对于有违反犯罪苗头的重点青少年要引导其回归正途；对于有困难的重点青少年可以联系“志愿”者或团市委（预防办）予以帮助解决，走访记录要在信息数据库进行动态更新。
（2）“志愿者”通过新媒体方式与重点青少年保持经常性的联络，每月对重点青少年群体进行慰问走访至少1次，在其业务和能力范围内，侧重于为其提供帮助和服务，包括开展心理调适、权益维护、思想引导、希望工程圆梦行动、留守儿童关爱行动、职业技能培训、创业就业培训、岗位见习、推荐就业等方面的内容，慰问帮扶记录要在信息数据库进行动态更新。
（3）对于超出业务和能力范围的帮扶需求，按照工作任务转承接程序进行处理。
3、时间安排：全年开展
（四）犯罪统计
1、基本要求：相关部门提供年度本辖区青少年违法犯罪情况和重点青少年违法犯罪情况，并进行对比分析，为优化工作措施，完善机制体制提供意见建议。
2、具体措施：
（1）市、县（区）两级法院、公安部门提供辖区25周岁以下（不含25周岁）、未满18周岁的未成年人犯罪数据，报团市委（预防办）。
（2）团市委（预防办）与公安、法院联合综合分析重点青少年群体的违法犯罪情况，形成调研报告，为下一年度重点青少年群体服务管理和预防犯罪工作提供意见建议，并报市分管领导。
3、时间安排：每年12月至次年1月
绩效管理意见篇6
由县机构编制委员会同意设立，按自力事业单位治理，经同意执行事业单位岗位绩效工资准则的公共卫生与基层医疗卫生事业单位。
公共卫生事业单位包括疾病预防节制、妇幼保健、方案生育技能服务等专业公共卫活力构。基层医疗卫生事业单位包括乡镇卫生院和城市社区服务机构。
（二）人员范围
上述单位中，年10月1日及今后在编的正式工作人员（年9月30日及以前已达离退休年龄未按干部治理权限同意留任的人员除外）。
二、施行时间
我县公共卫生与基层医疗卫生事业单位从年10月1日起施行绩效工资。
三、清算核对津补助贴
公共卫生与基层医疗卫生事业单位施行绩效工资与规范津补助贴结合进行。具体清算核对在国家统一规则的津补助贴之外发放的津补助贴和奖金，摸清收入起原、支出去向、账户状况和津补助贴实践发放程度，果断作废资金起原不正当、不合规的项目。详细工作依照中共市委办公厅、市人民县政府办公厅《转发市纪委等单位＜关于做功德业单位津补助贴清算核对工作的意见＞的通知》（委办﹝）30号）执行。
四、绩效工资总量和程度的审定
（一）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资总量由相当于单位工作人员上年度12月份基本工资额度和规范后的津补助贴程度组成。
公共卫生与基层医疗卫生事业单位工作人员绩效工资程度，由县人力社保局、县财务局依照与我县事业工作人员均匀工资程度相联接的准则审定。
（二）县人力社保局、县财务局综合思索单位类别、人员构造、岗位设置、事业发展、经费起原等要素，审定本级县政府有关部分所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资总量。在县人力社保局、县财务局审定的绩效工资总量内，单位主管部分依据所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的社会公益目的任务完成状况、绩效审核状况、综合思索人员组成、事业发展、岗位设置等要素，审定所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资总量，并报县人力社保局、县财务局立案。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位审定绩效工资后，准则受骗年不作调整。确因机构、人员和工作任务发生严重转变等非凡状况需求调整的，单位主管部分须报县人力社保局、县财务局同意。
（四）县人力社保局、县财务局结合全县的经济社会发展程度、财务情况、物价程度等状况，合时调整公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资程度。
五、绩效工资的分派
（一）绩效工资由基本性绩效工资和奖励性绩效工资组成
1.基本性绩效工资首要表现我县地域经济发展程度、物价程度、岗位职责、社会公益目的任务完成状况等要素，占绩效工资总量的60%，在审核的基本上按月发放。基本性绩效工资由县人力社保局、县财务局依照岗位条理辨别确定规范，个中：表现经济发展程度、物价程度、岗位职责和社会公益目的任务完成状况四要素各占基本性绩效工资的25%。
单位首要指导和工作人员的基本性绩效工资中，表现岗位职责和社会公益目的任务完成状况的局部应依据审核后果发放。个中，审核后果为称职及以上等次的，基本性绩效工资全额兑现；审核后果为基本称职等次的，表现经济发展程度和物价程度的局部全额兑现，表现岗位职责和社会公益目的任务完成状况的局部按50%扣减；审核后果为不称职等次的，表现经济发展程度和物价程度的局部全额兑现，表现岗位职责和社会公益目的任务完成状况的局部悉数扣减。
2.奖励性绩效工资首要表现工作量和实践奉献等要素。由各单位在审核的基本上确定奖励性绩效工资的分派方法和方法。各单位可依据实践状况，在奖励性绩效工资中设立综合目的审核奖励、非凡人才津贴等项目。个中，非凡人才津贴的设立应依照《县卫生局关于基层医疗卫生事业单位设立非凡人才津贴项目标治理方法》执行。
（二）充分发扬绩效工资分派的鼓励导向效果
1.县卫生局、县人口计生委要结合我县实践制订绩效审核方法，坚持健全绩效审核目标系统，增强对所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的内部审核的指导。绩效审核方法要符合医药卫生体系体例变革的偏向，突出公共卫生与基层医疗卫生事业单位的公益性质，既要表现基本公共服务或基本医疗服务任务的功用定位，又要表现社会公益目的任务完成的质量与程度、患者称心度、居民健康改善情况等。县卫生局、县人口计生委在制订绩效审核方法时，应对工作人员事假、病假、延伸产假、受处置、处分等时期，以及年度审核确定为基本及格、不及格等次后如何发放绩效工资（含基本性绩效工资）等问题，作明确规则。
2.公共卫生与基层医疗卫生事业单位要完善内部审核准则，依据专业技能、治理、工勤等岗位的分歧特点，执行分类审核。依据审核后果，在分派中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、营业主干和做出突出成果和奉献的工作人员倾斜。个中，公共卫生与基层医疗卫生事业单位内部绩效工资分派，应向承当疾病预防、突发公共卫生事件措置与救治、情况恶劣的现场(实行室)工作等任务的岗位倾斜；基层医疗卫生事业单位内部的绩效工资分派，应向承当公共卫生服务和临床一线工作任务的岗位倾斜。公共卫生与基层医疗卫生事业单位制订内部绩效工资分派方法要充分发扬民主，普遍寻求职工意见。分派方法由事业单位指导班子集体研讨后，报主管部分同意，并在本单位公开。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位首要指导的基本性绩效工资，按我县统一规则的规范执行；奖励性绩效工资，由主管部分在县人力社保、财务部分审定的奖励性绩效工资总量内，依据对首要指导的审核后果统筹确定，不再参与单位内部奖励性绩效工资的审核与分派。单位首要指导的奖励性绩效工资程度可高于本单位工作人员奖励性绩效工资均匀程度，并坚持恰当差距。
六、相关政策
（一）《中共中心办公厅国务院办公厅转发〈中心纪委中心组织部监察部财务部人事部审计署关于严厉规律增强公事员工资治理的通知〉的通知》（厅字〔2005〕10号）下发前，公共卫生与基层医疗卫生事业单位发放的变革性补助，符合规则规范和范围的临时保存，不归入绩效工资，另行规范。在规范方法出台前，一概不得出台新的变革性补助项目、提高现有变革性补助项目标规范和扩展发放范围。
（二）公共卫生与基层医疗卫生事业单位按原市人事局《关于机关事业单位工资收入分派准则变革施行中有关问题的处置意见》（人发〔〕144号）规则，暂按绝对额保存的原工资组成中津贴比例凌驾30%局部（不含非凡岗位原工资组成比例提高局部），归入单位绩效工资总量，按本单位绩效工资分派方法执行，不再另行发放。
（三）在施行绩效工资的还，对公共卫生与基层医疗卫生事业单位退休人员发放补助，规范由县人力社保局、县财务局确定。绩效工资不作为计发退休费的基数。
（四）公共卫生与基层医疗卫生事业单位施行绩效工资和向离退休人员发放补助后，不再执行《市人力资本和社会保证局市财务局关于对暂未执行绩效工资的事业单位中自荐津补助程度较低人员执行过渡性分歧的通知》（人社发〔〕46号）。
（五）施行绩效工资和向退休人员发放补助后，公共卫生与基层医疗卫生事业单位不得在审定的绩效工资总量和确定的补助规范外自行发听任何津补助贴或奖金，不得违背规则的顺序和方法进行分派。对违背政策规则的，果断予以改正，并进行严厉处置。
七、经费保证与财务治理
（一）公共卫生事业单位施行绩效工资和向公共卫生与基层医疗卫生事业单位的退休人员发放补助所需经费，归入财务预算全额安排，由县财务全额担负。基层医疗卫生事业单位施行绩效工资，所需经费按“审定任务、审定进出、绩效审核”的方法由县级财务恰当津贴。
（二）要规范公共卫生与基层医疗卫生事业单位财政治理和国有资产治理，专业公共卫生与基层医疗卫生事业单位依照规则获得的收入，应上缴财务的要悉数依照国库集中收缴准则规则实时足额上缴国库或财务专户。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资应专款专用，分账核算。详细发放方法依照县财务国库治理准则有关规则执行。基本性绩效工资按月发放，奖励性绩效工资经公共卫生与基层医疗卫生事业单位主管部分审核后，由公共卫生与基层医疗卫生事业单位依据绩效审核状况划入小我工资银行账户。
八、组织施行
（一）全县公共卫生与基层医疗卫生事业单位施行绩效工资工作由县县政府统一指导，县财务局、县人力社保局、县卫生局、县人口计生委详细组织施行。
（二）县卫生局、县人口计生委依据本施行意见制订所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位及工作人员绩效审核方法，报县人力社保局、县财务局同意后施行。
（三）从属乡镇人民县政府、街道办事处的生殖健康服务站施行绩效工资由县人口计生委负责。
九、工作要求
公共卫生与基层医疗卫生事业单位施行绩效工资，是党中心、国务院从贯实科学发展观和构建社会主义调和社会的要求动身，经由重复研讨作出的推进整个事业单位收入分派准则变革和共同医药卫生体系体例的严重决定计划，直接触及到公共卫生与基层医疗卫生事业单位广大职工的切实好处，全县各级各部分必然要高度注重，增强指导，精心组织，缜密部署，稳妥施行。
绩效管理意见篇7
二、主要内容
机关效能建设主要围绕以下四个方面建立健全制度，实施效能监察、监督检查与责任追究：
（一）建立健全思想教育体系，增强干部职工的效能意识
深入开展机关效能建设教育，创新方法，提高实效，引导干部职工增强效能意识，自觉提高工作本领，在全处上下营造“想干事、会干事、干成事”的良好环境。
（1）拓展学习内容。组织干部职工学习邓小平理论“三个代表”重要思想和科学发展观，学习“十一五”规划纲要，树立社会主义荣辱观观，加深对创建国家园林城市步伐重要性和紧迫性的认识，提高工作的主动性和积极性。
（2）创新学习方法。把思想建设放在第一位，采取集中学、个人学、领导讲、典型讲、写心得、谈体会，广泛开展职工教育培训、实践锻炼等多种方式，开展学习活动，倡导学习之风，教育引导广大干部职工不断提高理论素养，加强业务能力建设，不断提高机关干部的工作能力和工作水平。
（二）建立健全制度规范体系，促进效能建设工作制度化
制度建设是促进机关效能建设提升的基础。要建立健全效能建设和内部管理的各项制度，规范办事程序，严格依法行政，促进效能建设经常化。
（1）健全学习制度。进一步把先进性教育活动中形成的好风气、好经验、好做法保持下来、坚持下去，促进学习的经常化、制度化、规范化。坚持中心组学习制度和周五学习制度。领导干部和共产党员要率先学习、带头学习，起好示范作用。
（2）推进依法行政。市政务中心建委所属园林窗口要提高行政许可运行效率和服务质量，尤其是园林行政许可项目、依据、条件、程序、期限、收费、审批结果等情况要在园林网上公开。园林设施管理办公室要抓好市园林监察部门、管理单位和创建工作部门三者合力协作，不断加大执法和管理力度，按照《市城市绿化条例》的有关规定，有效遏制侵占公共绿地、破坏树木等不良行为加大处罚力度。
（3）严格执行制度。要结合实际，梳理、完善已有的工作制度，认真细化并严格执行好市建委“党的建设、党风廉政建设、思想政治工作”资料选遍和《市园林处制度、规定汇编》、《市园林处职工文明手册》等各项规章制度，构筑效能建设机制，促进高效勤政，便民利民。
（三）建立健全监督检查体系，促进效能监察工作的经常化
要围绕解决群众反映的热点、难点问题，强化监督检查，严肃查处违规行为，促进全处干部职工勤政高效地履行职责。
（1）健全监督网络。要坚持和完善机关效能建设领导机制和工作机制，形成党总支领导、各部门协调的齐抓共管、广泛参与的良好局面。加强上级对下级监督，经常性督促下级部门和人员更加及时的完成工作。处效能建设督查组要定期不定期地开展明查暗访活动，并在党总支会议上进行通报反馈。
（2）结合自身特点，制定科学、量化、操作性强的绩效考评办法，并把绩效考评与工作目标考核、年度考核、党风廉政建设责任制考核、领导干部述职等结合起来，细化考核内容，加大考核力度，把考核结果作为机关和干部业绩评定、奖励惩处的重要依据，推动效能建设各项任务的落实。
（四）建立健全责任追究体系，明确责任追究范围和责任追究方式
（1）对工作不负责任或不按程序办事，违反机关效能建设有关制度，有下列情形之一的，按有关规定实施责任追究：
1、对上级政府、党委和本处制定出台的政策、措施、决定持消极态度，抵制或不予落实的；对各项责任制度落实不力，不能按时完成本部门或本人工作任务的；“有令不行不作为，有禁不止乱作为”的；
2、上下班迟到早退，工作时间擅自脱岗、离岗，不能为服务对象提供服务，致使服务对象未能及时办理有关事项的；
3、工作时间玩电脑游戏或外出办私事的；
4、利用职权和工作之便，为本人或他人谋利益，收受贿赂，索取财物，吃拿卡要，克扣群众，被群众投诉的；
5、对服务对象态度冷漠生硬，言行举止不文明礼貌，正当要求、意见置之不理的；
6、办事推诿、扯皮、敷衍塞责、不负责任、效率低下，在规定时间内不能完成工作任务或遇到矛盾不认真及时解决，致使矛盾激化群众上访、越级上访的；
7、因文件收发、传阅、上报、下达不及时而贻误工作造成重大影响，或不按上级时限要求按时上报各类统计报表、总结材料，影响年终部门工作考核的；
8、违反机关内部管理制度造成不良后果的。
9、违反机关效能建设其他规定，被群众投诉、举报或被效能监督、督查人员明查暗访所发现问题的。
（2）具体责任追究方式为：
一是工作人员违反上述有关规定，情节较轻，由直接领导先予教育诫勉，当事人作出书面检查；情节较重的，经处机关效能建设领导组研究作出处理意见，分别予以告诫、通报批评或其他的行政、组织处理,并追究相关责任人的责任。
二是凡被市效能监察机关和上级主管单位监督、督查人员明查暗访发现问题的，在了解核实后，年终评先进时，取消其当年度评选先进个人、年度考核优秀等次、优秀共产党员、文明职工等荣誉称号资格。
三是上述行为，情节严重，违纪、政纪的，按相应规定给予处理，构成犯罪的，移送司法机关依法追究刑事责任。同时，按照党风廉政建设责任制的要求追究领导责任。
四是对给予诫勉的当事人情况要记录备查；对给予告诫的当事人情况，要用书面形式告知本人，并进行存档备案。
三、几点要求
（一）建立组织加强领导
为加强效能建设工作的领导，处成立绩效管理领导小组。
处各有关单位都要明确专门领导、专门机构、专门人员负责绩效管理工作，并建立起党总支统一组织、主要领导亲自抓、分管领导具体抓、领导班子共同抓的工作体制。
（二）分步实施落实措施
绩效管理意见篇8
（二）增强预算绩效治理是深化行政治理体系体例变革的主要行动。跟着社会主义民主化水平的进步，社会各界对预算资金运用绩效日益存眷。树立以社会结果和经济效益为目的的预算绩效治理准则，履行预算绩效治理，势在必行。
（三）增强预算绩效治理是财务科学化精密化治理的中心内容。从绩效角度来看，财务的科学化、精密化治理，就是要运用科学的绩效评价系统，综合评价资金运用结果，促进各部分盲目接纳办法，实在进步财务治理程度和资金运用效益。
（四）从近年来我国试行预算绩效治理理论上看，树立健全以绩效为导向的预算绩效治理形式，获得了较好的成效。一是在预算治理上树立了绩效理念；二是经过设定预算绩效目的，使各有关部分较明晰地看法到财务资金运用对社会、经济发生的影响，然后增强了部分的自我约束和责恣意识；三是经过施行财务支出绩效评价，促使财务部分和有关部分一起接纳办法优化支出构造，进步资金运用效益；四是促进了高效、责任、通明当局的建立；五是初步构成了具有中国特征的绩效评价系统。
二、算绩效治理的指点思维
对峙以科学开展观为指点，深化贯彻落实党的十六届三中全会关于“树立预算支出绩效评价系统”和党的十七大关于“深化预算指点变革，强化预算治理”的精力，引入预算绩效治理理念，逐渐树立以绩效目的完成为导向，以绩效评价为伎俩，以后果使用为保证，以改良预算治理、优化资本装备、节制节省本钱、进步公共产物质量和公共效劳程度为目标，掩盖一切财务资金，贯串预算编制、执行、监视全进程的具有中国特征的预算绩效治理系统。
三、预算绩效治理的总体目的
预算绩效治理是一个由绩效目的治理、绩效运转跟踪监控治理、绩效评价施行治理、绩效评价后果反应和使用治理一起构成的综合系统。推进预算绩效治理，将绩效理念融入预算治理全进程，使之与预算编制、预算执行、预算监视一同成为预算治理的有机构成局部，争夺用3到4年的工夫即“十二五”末期树立完美的财务支出预算绩效治理系统。
四、预算绩效治理的根本准则
（一）一致指导、分级治理。市财务局担任预算绩效治理任务的一致指导，组织对市本级重点支出绩效评价和再评价。担任制订市财务支出预算绩效评价施行方法和评价目标的设定，组织并指点下级财务部分和本级预算单元预算绩效治理任务；市级各预算单元是本单元预算绩效治理的主体，担任组织、指点单元本级和所属单元的预算绩效治理任务。
（二）以点带面，先行试点。连系市的实践状况，勇于探究，先易后难，优先选择重点民生支出和社会公益性较强的项目进行预算绩效治理试点，积聚经历，在此根底上稳步推进根本支出绩效治理试点、单元全体支出绩效治理试点和财务综合绩效治理试点。
（三）顺序标准，重点凸起。树立标准的预算绩效治理任务流程，健全预算绩效治理运转机制，强化全进程预算绩效治理。增强绩效目的治理，凸起重点，树立和完美绩效目的申报、审核、批复机制。
（四）客观公平，公开通明。预算绩效治理要契合真实、客观、公道、公平的要求，评价目标要科学，根底数据要精确，评价办法要合理，评价后果要依法公开，承受监视。
五、施行局限
依照先易后难、以点带面、总结经历、逐渐推开的总体思绪，2011年选择3至5个分歧类型的项目进行试点，准则上是市本级自行布置的专项资金项目，凸起重点部分、有必然的资金规划，对经济社会影响深远，社会存眷度高的项目。2012年持续扩展预算绩效评价局限，前提成熟后具体推开。
六、组织指导
为做好绩效评价任务，市财务局成立预算绩效治理任务指导小组。由市财务局局长任组长，市财务局指导班子其他成员为副组长，预算处及相关营业处室担任报酬成员。该项任务由预算处牵头，办公室设在预算审核中间，预算审核中间详细担任绩效评价日常任务。
预算部分（单元）是施行财务支出绩效目的的第一责任者，要一致思维，保全大局，积极支撑共同财务部分展开财务支出绩效评价任务，确保各项任务义务的完成和绩效目的的完成，获得实践结果。
七、阶段义务
第一阶段：启动摆设阶段
任务重点：1、确定财务支出绩效评价组织机构——市财务预算审核中间；2、树立财务支出绩效评价内部任务流程；3、调研调查外埠绩效评价进步前辈经历，在此根底上连系市实践拟定我市绩效评价投标系统，并编拟《市财务支出绩效评价暂行方法》报市当局批转；4、制订财务支出绩效评价施行方案；5、普遍营建财务支出绩效评价气氛，争夺各级党委和当局的支撑；6、本年由市财务局各相关处室确定1-2个项目，作为第一批财务支出绩效评价项目。
第二阶段：组织施行阶段
任务重点：1预算处依据各营业处室的评价方案向财务预算审核中间下达绩效评价方案；2、预算审核中间依照方案展开预算单元支出项目绩效评价任务、组织预算单元展开预算支出项目绩效目的申报和自评、展开财务预算支出绩效评价指点催促、编制财务支出绩效评价申报、组织项目支出绩效评价申报综合评审。3、市财务局对绩效评价申报后果的运用。
第三阶段：总结推行阶段
任务重点：1、反应项目支出绩效评价后果；2、抓好项目支出绩效问题整改；3、恰当公开财务支出绩效评价后果；4、预算编制绩效评价后果的运用；5、具体总结财务支出绩效评价任务；6、积极稳妥推进财务支出绩效评价任务。
八、后果使用
（一）主管部分将绩效评价后果作为编报部分预算的根据，并依据项目绩效评价后果进行仔细剖析，关于治理中存在的问题，提出改良办法，不时进步项目绩效和治理程度。
（二）财务部分把绩效评价后果运用于增强财务支出预算治理和资金拨付任务中，不时进步支出项目决议计划治理和资金运用效益，将绩效评价后果作为下一年度布置部分预算的主要根据。
（三）将绩效评价后果向市人民当局申报，为当局决议计划供应参考，并作为施行行政问责的主要根据；依照《中华人民共和国当局信息公开条例》的要求，绩效评价后果在必然局限内，以进步财务资金运用的通明度，增强社会和言论监视。
九、推进预算绩效治理的任务要求
绩效管理意见篇9
围绕米易县转型发展和倾力建设“一城三区三基地”，力争到2022年基本建成与治理体系和治理能力现代化相适应的“全方位”“全覆盖”“全领域”“全过程”政府预算绩效管理体系。
（一）实现全方位预算绩效管理格局
主要对象：政府收支预算、部门（单位）收支预算。
工作举措：将政府收支预算全面纳入绩效管理，编制年度预算支出要统筹兼顾、突出重点、量力而行。将部门（单位）预算收支全面纳入绩效管理，依法合规将部门（单位）所有收入纳入预算管理，全面统筹使用。
组织实施：实施政府收支预算绩效管理。认真落实中央、省、市将预算收入编制从约束性转向预期性的规定，编制与经济社会发展水平相适应的政府收入预算，严禁脱离实际制定增长目标，严格落实各项减税降费政策，严禁超出限额举借政府债务，政府预算支出要不断优化支出结构，严格控制一般性支出，确保工资运转和基本民生支出，突出办好县委、县政府确定的重大事项，不能超出财力承受范围设定过高的民生标准以及擅自扩大保障范围；
实施部门（单位）收支预算绩效管理，财政部门要进一步加强收入管理，除将部门（单位）所有收入纳入预算管理外，还要积极盘活闲置资产，提升国有资产收益；
主管部门（单位）要围绕职能职责、行业发展规划和工作任务等编制部门收支预算，根据绩效高低、轻重缓急，推进部门内部资金统筹使用。
责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。
（二）构建全覆盖预算绩效管理框架
主要对象：“四本”预算。
工作举措：建立一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算等“四本”预算绩效管理体系，强化“四本”预算之间的衔接及统筹使用力度，提升资金配置效率和使用效益，同时将乡（镇）政府预算纳入绩效管理范围。
组织实施：建立全口径政府预算绩效管理体系，财政部门要将除一般公共预算外的政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算全部纳入预算绩效管理。要重点关注政府性基金政策执行、征收管理以及对专项债务的支撑能力，合理安排相关支出，确保政府专项债务的还本付息；
要重点关注国有资本经营收益上缴、国有企业转型发展、社会民生等方面的支出绩效；
社会保险基金预算要重点关注各类社会保险基金收支政策效果、基金管理、运行风险等情况，建立重点险种基金风险管理制度；
强化一般公共预算绩效管理，要重点关注一般公共预算资金使用绩效，其中，县对乡（镇）转移支付要符合财政事权和支出责任划分规定，重点关注促进各乡（镇）间的财力协调和区域均衡发展，县级专项资金安排要重点关注脱贫攻坚、乡村振兴、生态环保、产业发展、基础设施、教育、医疗卫生等领域的资金使用绩效，积极开展涉及一般公共预算资金的政府投资基金、政府和社会资本合作（ppp）、政府采购、政府购买服务、政府债务项目绩效管理；
完善绩效管理级次，要加快推进乡（镇）政府预算绩效改革，力争在2022年前实现覆盖县、乡（镇）二级预算绩效管理级次，财政部门要指导乡（镇）做好乡（镇）部门预算绩效目标的编制工作，并与部门预算同步上会、同步批复。
责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门。
（三）完善全领域预算绩效管理标准
主要对象：绩效指标。
工作举措：组织建立绩效管理专家库、指标库，通过设立定量和定性相结合的共性绩效指标，最终建立分行业、分类别、分层次的全领域绩效管理标准，解决财政与部门间管理信息不对称的问题。
组织实施：财政部门要加快推进绩效管理专家库和指标库建设，并会同主管部门（单位）共同建立重大政策、项目预算绩效评价机制，构建以部门支出、项目支出、政策支出为核心的共性绩效指标，其中，部门绩效指标主要反映部门预算资金执行进度和预算调整；
项目绩效指标要以共性绩效指标为框架，按照实施项目的性质、类别、关注方向等设置单个项目个性指标；
政策绩效指标要反映政策合理性、完整性和连续性。
责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门、主管部门（单位）。
（四）打造全过程预算绩效管理链条
1.事前绩效评估
主要对象：政策支出、项目支出（含部门预算项目和专项预算项目，下同）。
工作举措：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）要对新出台的重大政策、新增专项预算项目和新增50万元以上的预算项目（金额标准据年度预算情况适时调整）开展事前绩效评估，评估结果作为申请预算的必备依据。对延续性项目年度预算增幅达到20%或增加金额50万元以上的项目、延续执行三年以上的重点专项预算项目，须进行事前绩效评估，评估结果作为项目延续和新增预算安排的必备依据。
组织实施：统筹整合绩效评估与预算评审工作。主管部门（单位）在编制年初部门预算时，应对本部门及下属单位的新增政策和项目支出进行审核并提出事前绩效评估报告，报财政部门，其中，投资主管部门要加强对基本建设投资项目的论证评估，重点评估是否符合行业专项规划，资金来源是否有保障，是否科学确定项目投资总额、实施进度和分年投资额等；
产业主管部门要加强对产业发展支持项目及方向的论证评估，重点评估是否符合全县产业支持方向，是否遵照产业规划布局，是否有利于产业体系优化等；
民生保障部门要加强对民生政策的论证评估，重点评估是否符合人民群众最关心最直接最现实的利益和需求，是否有利于不断提高保障和改善民生水平，是否做到既尽力而为又量力而行；
财政部门要加强对主管部门报送的新增重大政策和项目支出预算审核，必要时可组织第三方机构独立开展事前绩效评估，并将审核和评估结果作为预算安排的重要依据。
责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。
2.绩效目标管理
主要对象：部门预算年度绩效目标、项目（专项）资金绩效目标。
工作举措：主管部门（单位）在编制年度部门预算及项目（专项）资金预算时必须设置绩效目标，绩效目标脱离职能职责或目标缺失（模糊）不得进行预算申报，绩效目标一经确定，不得随意变动。
组织实施：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）要分解细化中央、省、市、县的各项决策部署和工作要求，设置预算绩效目标，要因地制宜、分层分类别设定项目（专项）资金绩效目标；
财政部门要将绩效目标设置作为预算安排的前置条件，加强绩效目标审核，将绩效目标与预算同步批复下达。
责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。
3.事中绩效监控
主要对象：部门支出和项目支出。
工作举措：设定监控时点，每年7月对上半年绩效目标实现程度进行监控，以提示警示为主，9月初对1—8月绩效目标的实现程度实行监控，以纠偏纠错和调整处置为主；
分类实施监控，对基本支出以序时进度作为参照，对项目支出以项目实施进度或资金分配进度为参照；
分类予以处置，对绩效目标出现方向偏差、进度滞后以及目标调整的分类予以处置。
组织实施：财政部门负责制定本级绩效目标事中监控工作总计划，布置安排重点绩效监控工作，汇总形成监控总报告并提出处置意见，作为审核预算调整、处置预算结余、编制下年预算的依据；
财政部门在实施中期监控时，对绩效目标出现偏差的，要及时提示警示纠偏，对执行进度滞后的，要督促加快进度执行，对严重滞后无法执行的，要相应调整预算直至收回财政，对绩效目标发生重大变化的，要进行绩效评估，绩效目标确需进行调整的，要根据评估结果一并调整年度绩效目标和预算规模；
主管部门（单位）负责制定本部门年度绩效目标事中监控工作计划，对本部门及下属单位实施事中监控，并定期汇总形成监控报告报财政部门。
责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门、主管部门（单位）。
4.事后绩效评价
主要对象：部门支出、项目支出、政策支出、政府预算。
工作举措：通过绩效评价，反映部门支出、项目支出、政策支出以及政府预算等政府行为的运行绩效；
落实部门（单位）绩效评价的主体责任；
探索引入第三方机构参与绩效评价。
组织实施：财政部门要深入开展部门支出、项目支出、政策支出、对乡（镇）财政运行情况的综合绩效评价；
主管部门（单位）要定期开展部门整体绩效、项目（专项）资金及政策实施效果的绩效自评，自评结果要及时报送财政部门；
财政部门要加快制定第三方机构参与绩效评价的管理规程和操作细则，主管部门（单位）在实施绩效评价时可引入第三方机构共同参与。
责任部门：各乡（镇）人民政府、财政部门、主管部门（单位）。
5.绩效结果应用
主要对象：政策绩效、部门绩效、项目（专项）资金绩效。
工作举措：建立绩效评价反馈制度和问题整改机制。
组织实施：财政部门要结合实际，建立健全绩效评价结果应用机制，将评价结果用于现行政策的完善，用于改进部门整体运行绩效，用于提升项目（专项）资金支出绩效，对于评价结果较差的，要进行通报和整改，对于整改不到位的要调整、整合或取消。
责任部门：财政部门。
二、责任约束
（一）明确绩效管理责任
主要对象：政府预算绩效、部门预算绩效。
工作举措：明确各乡（镇）人民政府及县级部门（单位）预算绩效管理的主体责任，切实做到“花钱必问效，无效必问责”。
组织实施：各乡（镇）党委、政府主要负责同志对政府预算绩效负责，领导班子成员对各自分管领域的预算绩效负责；
部门（单位）主要负责同志对本部门（单位）预算绩效负管理责任；
项目责任人对项目预算绩效负直接责任，对重大项目的责任人实行绩效终身责任追究制。
责任部门：各乡（镇）党委、政府、主管部门（单位）。
（二）建立绩效激励机制
主要对象：对下转移支付资金、部门预算资金、政府性存量资金。
工作举措：建立健全转移支付和预算资金分配激励机制，清理政府性存量资金。
组织实施：财政部门要建立完善预算绩效结果与预算安排和政策调整挂钩机制，将乡（镇）转移支付运行绩效与转移支付分配挂钩，将部门整体绩效与部门预算安排挂钩，将项目实施绩效与项目预算增减挂钩。对绩效好的政策和项目原则上优先保障，对绩效一般的政策和项目要督促改进，对低效无效的资金一律削减或取消。定期清理政府性存量资金，对长期沉淀的政府性资金一律收回财政，统筹用于本级上年度绩效运行较好的重大民生、重点产业、重大基础设施等项目。
责任部门：财政部门。
（三）加强绩效信息公开
主要对象：部门绩效、项目（专项）资金绩效、政策绩效。
工作举措：加强绩效信息公开力度，提升政府预算执行透明度。
组织实施：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）要主动将部门整体绩效、项目（专项）资金使用绩效和职能政策执行绩效等绩效信息向社会公开；
财政部门要将绩效目标、重点项目绩效评价报告与预决算草案同步报送人大，同步向社会主动公开，接受社会公众的监督，提升绩效信息透明度。
责任部门：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、财政部门。
三、保障措施
（一）组织领导
主要对象：预算绩效管理工作。
工作举措：坚持党对全面实施预算绩效管理工作的领导，充分发挥党组织的领导作用。
组织实施：乡（镇）党委、政府统领所辖范围内全面实施预算绩效管理工作，每年至少听取1次全面实施预算绩效管理工作情况汇报。财政部门和主管部门（单位）至少每年向县委、县政府汇报1次全面实施预算绩效管理工作情况。
责任部门：乡（镇）党委、政府、主管部门（单位）、财政部门。
（二）管理培训
主要对象：各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）业务人员、第三方机构业务人员。
工作举措：通过预算绩效管理培训工作，提升各部门及绩效管理参与机构的业务素质。
组织实施：财政部门对各乡（镇）人民政府、主管部门（单位）、受托第三方机构等相关人员开展多层次的预算绩效管理培训，加快提高从业人员专业素养和业务能力；
财政部门要充实预算绩效管理人员，落实预算绩效管理经费，确保预算绩效管理延伸至基层单位和资金使用终端。
责任部门：财政部门。
（三）监督问责
主要对象：政府重点项目、重大投资、重大民生等政府性资金支出。
工作举措：依法对政府重点项目、重大投资、重大民生等领域开展绩效审计监督和追责问责。
组织实施：审计部门要依法对预算绩效管理情况开展审计监督，对发现的违法违纪问题线索，应当及时移送纪检监察机关，依法依规追责问责。
责任部门：审计部门
（四）工作考核
主要对象：干部政绩考核、部门运行职能。
工作举措：建立干部政绩考核和部门运行职能机制。
组织实施：组织部门要将绩效管理作为领导干部选拔任用、公务员考核的重要参考；
目标绩效管理部门要建立绩效考核制度，将部门运行职能的绩效纳入年度考核范围。
责任部门：组织部门、目标绩效管理部门。
四、进度安排
（一）2019年，加快推进全县政府预算绩效管理体系建设
1.加快制度建设：职能部门研究制定本级绩效激励、绩效培训、绩效问责、绩效考核等绩效管理制度和操作方案。
2.启动全方位预算绩效管理格局：探索实施政府收支预算绩效管理改革，落实减税降费政策，制定与米易县经济社会发展水平相适应的年度收入预算和增长目标，严控一般性支出，确保工资运转和基本民生支出不留缺口；
探索实施部门（单位）收支预算绩效管理改革，依法将部门（单位）所有收入纳入预算管理，全面统筹使用。
3.启动全覆盖预算绩效管理框架：探索实施“四本”预算绩效目标编制，试点开展国有资本经营预算与社保基金预算绩效评价；
探索实施政府购买服务的事前绩效评估；
启动乡（镇）政府预算绩效管理改革。
4.加快完善全过程预算绩效管理链条：启动实施重大政策、项目（专项）资金事前绩效评估；
加快完善部门预算和项目（专项）资金绩效目标管理；
拓展绩效中期监控范围，启动项目（专项）资金绩效监控；
完善部门预算和项目（专项）资金绩效评价；
探索实施项目（专项）资金绩效评价结果与预算安排挂钩。
5.加快推进绩效信息公开：加快推进部门（单位）预算绩效信息公开，将年度部门预算绩效目标向社会公开；
加大项目（专项）资金绩效报告公开力度，将部门整体绩效评价报告、项目（专项）资金绩效报告报送同级人大。
（二）2020年，初步建成全县政府预算绩效管理体系
1.继续完善制度机制：职能部门对已出台的绩效管理制度和操作方案进行调研评估，结合实际及时补充完善。
2.加快推进全方位预算绩效管理格局：继续推进政府和部门（单位）收支预算绩效管理改革，启动地方民生政策绩效管理工作，探索建立重大民生支出政策绩效管理机制。
3.加快推进全覆盖预算绩效管理框架：基本实现“四本”预算绩效目标管理和预算支出绩效评价全覆盖；
探索实施政府采购、政府购买服务、政府和社会资本合作（ppp）等政府性资金事前绩效评估、绩效目标编制等绩效管理工作；
基本完成乡（镇）政府预算绩效管理改革。
4.初步建立全过程预算绩效管理链条：初步建立事前有评估、事中有监控、事后有评价的全过程预算绩效管理链条。
5.基本实现政府绩效信息公开：基本实现部门（单位）预算绩效信息和项目（专项）资金绩效信息公开。
（三）2021年，基本建成全县政府预算绩效管理体系
1.绩效管理制度框架基本建成：职能部门进一步优化现有绩效管理制度和操作方案。
2.全方位预算绩效管理格局基本实现：基本实现全方位的政府预算绩效管理。
3.全覆盖预算绩效管理框架基本完善：基本完善以绩效目标为导向、绩效评价为抓手的“四本”预算绩效管理框架；
基本完善政府性资金事前绩效评估、绩效目标编制、绩效评价的绩效管理框架；
全面完成乡（镇）基层政府预算绩效管理改革。
4.基本建成全过程预算绩效管理链条：全过程预算绩效管理链条基本建成。
5.全面实现政府绩效信息公开：政府绩效信息全面向社会公开。
（四）2022年，全县政府预算绩效管理体系全面建成
1.全县绩效管理制度框架健全完善。
2.全面实现全方位预算绩效管理格局。
绩效管理意见篇10
②经考核绩效拿保底工资的服务部人员工资按480元/人·月，完不成工作任务及指标的员工交通费均减半发放。
③各服务部对工资发放必须严格考核后造表上报公司统一发放，人平均分配的服务部工资一律停发，杜绝供电所的平均主义分配。
④完成公司指标后的效益各所按员工各项指标完成情况按利润的40%发给员工做效益工资，10%为供电所发展基金（完成公司指标后的效益，40%的发放必须参照绩效考核发放。
2、工资结算来源：为*电力局提供抄表、收费、10KV及以下线路设备代维、代管的劳务费和考核绩效收益。
3、工资发放要求：管理人员、维护抢修人员和台区管理员分别按工作任务由供电所分解到每个员工，根据分管的个人任务完成情况、抄表户数、抄表率、高低压线损、砍清扫障、安全用电、优质服务、设备的运行维护、基础资料的整理，进行考核后发放。台区管理员工资由户数工资和效益工资组成，各服务部根据工资总额、营业区用户数确定户数工资，并实行多劳多得的工资分配原则来进行绩效考核。效益工资根据服务部的考核利润按公司要求，根据员工工作完成情况进行考核，报公司审批后发放。
4、交通费按外勤200元/月，内勤80元/月发放。
5、电话费、手机费按公司财务管理试行办法执行（已在费用中给了计划）。
6、供电所在双休日加班，原则上安排调休。供电所在国家法定节假日加班，加班费按国家规定执行。但各供电所要严格控制加班人员，采取加班人数包干的形式，公司按管辖二个乡镇的供电所4人/天，管辖三个乡镇的供电所5人/天、管辖三个乡镇以上的供电所6人/天。
7、供电所所长的考核由公司统一实行绩效考核，工资统一发放。
二、线损考核
1、服务部高压线损率分线路考核到人。高压线损率指标由各服务部根据公司下达给服务部的指标并结合本服务部具体情况来确定，高压线损率指标服务部没有根据公司下达给服务部的指标确定责任人的，公司直接考核到该所所长。
2、低压线损率指标结合理论线损和实际完成情况核定到各台区，实行指标公开，投标公开，考核公开的原则，增加透明度。
3、高、低压线损率的考核金额由各服务部根据考核利润完成情况确定。高压线损率按照完成情况与指标相比上升或下降的百分点考核，低压线损率按照完成情况与指标相比多损或节余的电量考核，具体的考核标准由各服务部根据经济效益情况制定。每月考核时，应根据责任人指标完成情况实施考核，应根据多劳多得的原则（即户数管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下岗与淘汰）。
三、业务管理
1、所有业务必须走业务流程严格办理，严禁先装表送电后补办业务流程与手续。
2、所有现场无表，系统里无户的一律按窃电处理，任何人无权不走业务流程与手续为客户办理业务。
四、营销抄、核、收考核
1、抄表纪律：严格遵守台区关口表与客户表抄表时间同步的规定，一般为月初1-4日完成，特殊情况听从通知，服从调度，保证抄表到位率100%，抄表差错率控制在1‰。严禁找抄、估抄、漏抄。严禁人为抬高和压减电量及其他造假行为，否则按该电费1-5倍进行经济处罚，并通报批评，性质严重的并处下岗1-3个月的处罚。高压线损超过下达指标、低压线损低于5%和高于25%必须写出书面分析报告，并上报服务部和农电公司。进行营业普查时，窃电与违章用电务必两人到场，并向服务经理报告，得到批准后按相关程序办好笔录手续，严禁以个人行为补收电量电费。
2、核票：每抄完一个台区速交微现室开票，不得积压，各服务部必须在当月7日前交将表码输入完毕并拖出电费电量清单进行复核，并做到差错不出门，经复核无误后打出电费收据，由台区责任人到电费专责人办理领票手续，原则上不得随意改票，已实行一点座收的电费座收乡镇，客户交费时打票；未经复核或复核不认真造成差错的，每次不少于50元的处罚。
3、收费：实行抄收分离，全面执行一点座收制，全面推广购电制，当月及全年电费回收率必须保证100%，往年陈欠电费回收率必须保证完成公司下达的回收任务。
4、结算：每月20日为电费专责人对收费人员的电费结零日，每天收取的电费必须缴入指定的银行或信用社，不得存入个人银行帐户，否则按有关规定处理，未结零的按电费回收率在当月工资中考核兑现。凡未电费结零的员工，必须向服务部上报客户欠费明细报表，服务部必须建立电费收取日记帐、总帐和欠费明细帐。具体的电费回收率考核标准帐中服务部确定。
5、对服务部的电费考核按公司电费考核办法予以考核。
五、各供电所结算考
核注明（单月考核、双月兑现）
①结算电量=10KV关口电量-营销系统内专变电量*（1+6%）-指标线损电量。
②结算电费=①*公司指标均价。
③盈亏情况=服务部应收电费-②
盈利部分50%返回给供电所使用（其中40%为绩效发放、10%为发展基金）；亏损部分，亏购电费（关口电费）的实行全赔。对照公司考核指标亏损在2万元以下的按5%扣工资，2万元及以上5万元以下的按10%扣工资，5万元及以上按20%扣工资。
A、高压线损的处罚：
线损为12%-14%的每条每月扣500元
线损为15%-16%的每条每月扣1000元
线损为17-18%的每条每月扣1500元
线损为19%-20%的每条每月扣2000元
线损为21%-22%的每条每月扣2500元
线损为23%-25%的每条每月扣3000元
线损为26%及以上的每条每月扣5000元
线损为负值按每条每月1000元考核（特殊原因的除外）
B、高压线损的奖励：
线损低于指标10%-20%的每条每月奖300元（含20%）
线损低于指标20%-30%的每条每月奖400元（含30%）
线损低于指标30%-40%的每条每月奖500元（含40%）
线损低于指标40%-50%的每条每月奖600元（含50%）
线损低于指标50%以上的每条每月奖800元
C、低压线损的处罚：
线损为20%-22%的每台每月扣30元
线损为23%-24%的每台每月扣40元
线损为25%-26%的每台每月扣50元
线损为27%-29%的每台每月扣80元
线损为30%-35%的每台每月扣200元
线损为36%-40%的每台每月扣300元
线损为41%-49%的每台每月扣400元
线损为50%及以上的台区（无特殊理由与原因）台区营销员实行工资保底。
线损为负值按每台每月50元予以考核（特殊原因除外）
D、低压线损的奖励：
线损为10%-15%的每台每月奖励20元
线损为10%以下的每台每月奖励30元
六、安全考核
按上级与公司的安全相关考核办法与规定执行，故障处理和网改施工必须严格按照省公司标准化作业指导书的要求作业，外协队伍必须签订安全协议书，化解企业安全风险。
七、网改工作，各所批了网改计划后，必须保质保量按时完成，奖罚按网改有关规定执行。
八、优质服务
1、服务范围与内容
按照国家电网公司《供电服务规范》执行。
2、考核标准：根据上级及农电公司有关制度考核。
九、用工管理。随着农电员工待遇逐步提高，各所必须实行全日制的用工管理，员工有事，必须执行请销假制度，所长批假权限为1天，所有请假1天以上的请假批准必须写出请假条，由农电公司审核，主管局长审批，报劳资备案，否则按旷工对待。
2、严禁工作期间喝酒，违者下岗1个月。
3、所长与考勤员对旷工人员不按时按要求填写考勤或不及时上交考勤视为所长与考勤员旷工处理。
十、其它规定：
1、在机关工作的农电工，从*年5月份起执行80元\月的交通费津贴;
2、在机关工作的农电工按绩效考核原标准不变,各部门考核、劳资造表发放；
3、各所20*年1-4月份的绩效考核按*年年初经营考核办法考核兑现；
4、从20*年5月份开始返回给所里的计划，按20%添置有形资产并要求书面报告，待审批后方可使用；80%用于员工效益工资，并严格考核；
5、*年1-4月份有亏损的供电所，5月份后有效益的，返回的计划40%弥补亏损、60%作效益工资；
6、返回给各所的计划不低于70%的效益工资，由公司转到员工的工资卡上，审批手续不变。
绩效管理意见篇11
【关键词】绩效管理；绩效沟通；有效
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】 1002－736X(2012)03－0054－03
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】 1002－736X(2012)03－0054－03
绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果却差强人意。究其原因，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理的核心所在。可以说，沟通决定了绩效管理的进程，如果不能解决绩效管理中这一“隐性杀手”，绩效管理将不能达到其应达到的效果，必将沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”的下场。
绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果却差强人意。究其原因，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理的核心所在。可以说，沟通决定了绩效管理的进程，如果不能解决绩效管理中这一“隐性杀手”，绩效管理将不能达到其应达到的效果，必将沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”的下场。
一、绩效沟通中普通存在的问题分析
一、绩效沟通中普通存在的问题分析
(一)不重视绩效沟通
(一)不重视绩效沟通
许多主管人员不是很重视绩效沟通，他们不进行绩效沟通的原因有三方面。一是没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效沟通为由而省略了绩效沟通这项工作。二是认为沟通是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效考核的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变。三是缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。
许多主管人员不是很重视绩效沟通，他们不进行绩效沟通的原因有三方面。一是没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效沟通为由而省略了绩效沟通这项工作。二是认为沟通是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效考核的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变。三是缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。
(二)草率行动，缺乏正规性
(二)草率行动，缺乏正规性
我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于管理观念、模式或体制的原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可话，要么只是一种形式：蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认。这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。
我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于管理观念、模式或体制的原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可话，要么只是一种形式：蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认。这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。
(三)泛泛而谈，缺少明确的、可衡量的沟通目标
(三)泛泛而谈，缺少明确的、可衡量的沟通目标
泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病，也是绩效沟通的一大忌。例如，一个主管人员告诉下属“你的报告内容不够完整”或者“这个报表做得太糟糕了”，这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用。员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。
(四)绩效沟通过程过于简单，缺乏持续沟通
(四)绩效沟通过程过于简单，缺乏持续沟通
绩效管理是一个循环系统，要实现有效的绩效管理必须要员工全程参与。多数主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，并没有重视与员工进行沟通以及在此基础上进行绩效辅导。这不仅不利于员工素质和绩效的持续改进和提高，也与最终实现组织目标背道而驰。
绩效管理是一个循环系统，要实现有效的绩效管理必须要员工全程参与。多数主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，并没有重视与员工进行沟通以及在此基础上进行绩效辅导。这不仅不利于员工素质和绩效的持续改进和提高，也与最终实现组织目标背道而驰。
(五)绩效沟通多为下行沟通，缺乏双向沟通
(五)绩效沟通多为下行沟通，缺乏双向沟通
绩效沟通应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。但很多组织的绩效沟通只停留在向员工通报绩效考核结果的层面，员工只是处于被动接受的地位，整个过程只是命令与接受命令，而没有就绩效问题进行交流。这很容易导致员工的对立情绪，也不利于双方达成一致意见并进行合作。
绩效沟通应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。但很多组织的绩效沟通只停留在向员工通报绩效考核结果的层面，员工只是处于被动接受的地位，整个过程只是命令与接受命令，而没有就绩效问题进行交流。这很容易导致员工的对立情绪，也不利于双方达成一致意见并进行合作。
(六)重结果而轻过程
(六)重结果而轻过程
在员工工作的过程中，主管人员不注重与员工进行沟通并在此基础上对员工进行绩效辅导。因此，许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总。这样就很可能形成对峙和僵局，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
在员工工作的过程中，主管人员不注重与员工进行沟通并在此基础上对员工进行绩效辅导。因此，许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总。这样就很可能形成对峙和僵局，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
二、绩效沟通在绩效管理中的作用
二、绩效沟通在绩效管理中的作用
企业实施绩效管理的一个最关键环节便是沟通，离开了沟通的绩效管理是不可能取得成功的。只有充分认识到绩效管理的实质和目标，并且充分考虑到组织的实际情况和各个层面的意见、想法，才能够得到具有可行性的方案，最大程度地减小实施的阻力。整个绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，并对绩效管理的成败起着决定性作用。
企业实施绩效管理的一个最关键环节便是沟通，离开了沟通的绩效管理是不可能取得成功的。只有充分认识到绩效管理的实质和目标，并且充分考虑到组织的实际情况和各个层面的意见、想法，才能够得到具有可行性的方案，最大程度地减小实施的阻力。整个绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，并对绩效管理的成败起着决定性作用。
(一)绩效计划阶段的绩效沟通
(一)绩效计划阶段的绩效沟通
绩效计划是绩效管理的开始，这一环节是要明确绩效目标。从本质上讲，绩效计划就是管理人员与员工的双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。在目标设定时，经营班子的绩效目标是由董事会与经营班子的沟通达到共识的过程，经营者拿到指标后，尽快把压力传递下去，员工根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作，并就这些工作与管理人员进行反复的沟通。沟通基本上是自下而上，然后自上而下，经过充分讨论以达到共识。绩效计划是绩效管理的开始，这一环节是要明确绩效目标。从本质上讲，绩效计划就是管理人员与员工的双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。在目标设定时，经营班子的绩效目标是由董事会与经营班子的沟通达到共识的过程，经营者拿到指标后，尽快把压力传递下去，员工根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作，并就这些工作与管理人员进行反复的沟通。沟通基本上是自下而上，然后自上而下，经过充分讨论以达到共识。
在绩效计划的制定过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解。一方面，管理者可以根据员工的实际情况确定合适周全的绩效合约；另一方面，员工在参与绩效计划的制定过程中能感受到自己是有发言权的，是被尊重的，同时也能了解到绩效管理的实质、目标以及对自己的好处，因此，只要“合约”制定合理，他们会尽量配合领导完成这一过程。
在绩效计划的制定过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解。一方面，管理者可以根据员工的实际情况确定合适周全的绩效合约；另一方面，员工在参与绩效计划的制定过程中能感受到自己是有发言权的，是被尊重的，同时也能了解到绩效管理的实质、目标以及对自己的好处，因此，只要“合约”制定合理，他们会尽量配合领导完成这一过程。
沟通也让员工感到自己对绩效计划中的内容做了很强的公开承诺，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。有效的绩效沟通是绩效计划顺利进行的保证，管理者与员工以一种相对平等的关系进行沟通，双方一起做决定，而不是代替员工做决定，更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见，才能使员工够积极参与并接受工作任务。员工参与的程度越深，绩效计划就越容易成功。
沟通也让员工感到自己对绩效计划中的内容做了很强的公开承诺，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。有效的绩效沟通是绩效计划顺利进行的保证，管理者与员工以一种相对平等的关系进行沟通，双方一起做决定，而不是代替员工做决定，更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见，才能使员工够积极参与并接受工作任务。员工参与的程度越深，绩效计划就越容易成功。
(二)绩效实施与辅导阶段的绩效沟通
(二)绩效实施与辅导阶段的绩效沟通
绩效目标制定之后的下个环节是绩效辅导，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。在员工实现目标的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效目标进行调整。
绩效目标制定之后的下个环节是绩效辅导，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。在员工实现目标的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效目标进行调整。
管理者与员工通过沟通共同制订了绩效计划，但并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺，绩效辅导阶段在整个绩效管理中耗时最长，它是连接绩效计划和绩效考核的重要环节。要想做好绩效辅导这个环节不是一件容易的事情，它要求管理者与员工进行持续不断地有效沟通。由于工作环境的多变，在制定绩效计划时很难预见到所有的困难和障碍，有效的沟通能够让员工在工作进展中遇到的障碍时向上级求助，寻求帮助和解决方法。此外，员工在做出成绩时希望被上级关注，得到上级及时的认可。同时，上级需要在员工完成计划的过程中及时掌握工作的进展情况，根据员工的工作与目标计划之间出现的偏
管理者与员工通过沟通共同制订了绩效计划，但并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺，绩效辅导阶段在整个绩效管理中耗时最长，它是连接绩效计划和绩效考核的重要环节。要想做好绩效辅导这个环节不是一件容易的事情，它要求管理者与员工进行持续不断地有效沟通。由于工作环境的多变，在制定绩效计划时很难预见到所有的困难和障碍，有效的沟通能够让员工在工作进展中遇到的障碍时向上级求助，寻求帮助和解决方法。此外，员工在做出成绩时希望被上级关注，得到上级及时的认可。同时，上级需要在员工完成计划的过程中及时掌握工作的进展情况，根据员工的工作与目标计划之间出现的偏
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差进行及时纠正。 差进行及时纠正。
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
(一)准备阶段的绩效沟通
(一)准备阶段的绩效沟通
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
(二)绩效管理前期的绩效沟通
(二)绩效管理前期的绩效沟通
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
(三)绩效管理中期的绩效沟通
(三)绩效管理中期的绩效沟通
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
(四)绩效管理后期的绩效沟通
(四)绩效管理后期的绩效沟通
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能积极的排除障碍，达到绩效管理的目标，使组织不断地壮大。
一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能积极的排除障碍，达到绩效管理的目标，使组织不断地壮大。
存入我的阅览室
差进行及时纠正。 差进行及时纠正。
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
(一)准备阶段的绩效沟通
(一)准备阶段的绩效沟通
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
(二)绩效管理前期的绩效沟通
(二)绩效管理前期的绩效沟通
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
(三)绩效管理中期的绩效沟通
(三)绩效管理中期的绩效沟通
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
(四)绩效管理后期的绩效沟通
(四)绩效管理后期的绩效沟通
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
绩效管理意见篇12
文章编号：1004-4914（2015）10-281-03
绩效管理是一把双刃剑：有效的绩效管理解决问题，促使企业绩效提升;无效的绩效管理反而产生问题，降低企业绩效。在现实管理中，绩效管理的成效状况也并不乐观：相关调查显示，成功运行绩效管理体系的企业不足10%。那么，如何避免企业绩效管理陷入无效的窘境，而使绩效管理发挥出应有的效能呢？
根据笔者多年从事绩效管理的实践经验和对相关影响因素的认识和了解，笔者建议从以下三个方面分别采取一些措施来提升企业绩效管理体系的有效性：
一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件
（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架
企业管理层必须认识到：绩效管理是企业战略管理的重要组成部分。战略管理一般包括四个部分：1.企业内外环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分――测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系。一旦企业管理层有了这样的认识，绩效管理才有可能获得企业管理层的全面支持并得以有效开展。
绩效管理体系是否有效，需要用是否促进企业战略目标达成来衡量。为此，在制定各项绩效指标时，就必须把绩效指标纳入企业战略框架，使之成为企业战略实施的重要手段。企业实施绩效管理如果不能从战略的高度出发，就会盲目地制定绩效管理方案，盲目地制定绩效指标及考评标准，甚至为了考评而考评，使得考评的结果与企业战略目标相背离，无法对各项绩效指标的权重进行合理设置，更无法对各项绩效指标定出合理的考评标准。
（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念
绩效管理的正确理念应该是：以客观绩效为着眼点，以科学合理的考评标准为准绳，以持续沟通为纽带，以必要的措施为保障，促进员工与企业达成目标上的一致，不断地提升员工绩效，进而不断提升企业绩效。
正确的绩效管理理念是在绩效管理的实践中逐步被认识的，同时也在绩效管理实践中反复被证明是有效运行绩效管理体系必须遵循的基本准则。
企业是否已经树立正确的绩效管理理念，主要看这个企业的各级人员包括高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理的理念是否都有正确的认知和领会。
（三）完善企业的基础管理
在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括以下几个方面：
1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。
2.合理的组织架构和明确的岗位职责。企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。在清晰、合理的组织架构下，还需要进一步确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，这样在具体考评中，就有的放矢、有标准可依，否则责权不明确就容易出现问题，相互推诿，影响企业效率。企业没有清晰的组织结构，明确的职责分工，关键绩效指标就不可能真正落实到部门和个人，绩效管理也就无法有效实施。
3.要有完善的数据管理系统。建立了一个完善的绩效指标体系，却没有能力提供相应数据来反映指标的完成情况，最终使得绩效管理无法实施，这是绩效管理实施过程中的常见问题。因此，企业在决定开展绩效管理之前，最好先建立起相应的信息系统，以便及时、准确收集相关的绩效信息和数据。
二、在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持三项原则并务必处理好七个注意事项
（一）在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持的三项原则
1.根据具体情况选择合适的考评方式。开展绩效考评的方式有许多种，但每种方式都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。
常用的绩效考评方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、行为锚定法等等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。
即使在同一企业，对于不同的考评对象也应根据实际情况选择不同的绩效考评方式。例如，部门绩效考评可以选择BSC、MBO、KPI等考评方式，一般不适用行为锚定法;员工绩效考评可以选择MBO、360度、行为锚定法等考评方式，而过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用BSC等考评方式。
在企业发展的不同时期也应采用不同的绩效考评方式。在企业的初创阶段，选择目标导向的MBO考评模式可能比较合适。在成长阶段，企业则可以采取基于KPI的绩效考评模式。企业发展到成熟阶段，则应在原来的绩效考评模式中加入BSC。企业到了老化阶段，在绩效考评方式的选择上，不仅应该考虑如何完善绩效管理体系，还应该把对人的考评放在首要的位置，通过对各个层次人员的绩效考评，为企业选拔出适合企业未来发展的人才，所以应在原有绩效管理体系中加入360度考评。
2.制定绩效指标必须符合SMART原则。制定绩效指标是构建绩效管理体系的关键所在。在确定绩效指标时则应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”;T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。
3.实施绩效管理应该努力做到脉络清晰、简明扼要。绩效管理与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工乐于参与其中，在造成管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。所以，绩效管理必须贯彻简约化管理的思想。
很多企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效管理体系的时候习惯性地陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效管理工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考评表格，规划了完备的绩效管理流程。等到运行绩效管理体系的时候才发现操作起来非常困难。所以，简单有效的绩效管理在于：抓住主要矛盾;绩效管理工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考评表格的数量适可而止，同时要提高表格的柔性;绩效管理流程清晰明了，重点控制流程的关键环节。总之，衡量绩效管理体系的有效性的关键在于是否能够落地执行。
（二）在绩效管理体系的构建和运行过程中务必处理好七个注意事项
1.在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源。在绩效管理体系中，企业各级各类人员都担当一定的角色，角色可分四类：公司高层、人力资源部、各级管理者和员工。
公司高层：绩效管理的倡导者、推动者，确定企业战略目标和经营计划。
人力资源部：绩效管理政策制定者和参谋的角色，负责绩效管理制度的制定和完善、绩效管理的组织和实施、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果的应用。
各级管理者：负责绩效管理制度的细化，使之具有部门特色，需要将组织目标分解到各个下属，并组织下属实施绩效管理;制定绩效计划和目标、监控与辅导、提供资源、考评、考核结果反馈面谈、绩效改进计划。
员工：绩效管理的主角员工不是被动的执行者，必须让员工参与绩效计划和目标的制定，员工要主动了解组织战略，提高自己能力以满足组织的期望，制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划。员工是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
绩效管理的角色划分好了，职责明确了，相应的权限和资源配备了，绩效管理体系的运行才会有保障，才有可能取得成效。
2.在绩效考评过程中避免考评失真，确保绩效管理体系的可靠性。由于受考评者主观意识（某种偏见或错误）的影响，可能会影响绩效考评的公正性，考评结果出现以下几种失真倾向，这时应采取相应的一些应对措施，以最大限度地避免考评失真的发生：
（1）宽严倾向。宽严倾向是指考评中所做出的评价过高或过低。这两类考评误差的原因主要是缺乏明确、一致的判断标准，考评者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
（2）趋中倾向。趋中倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考评得分都在“平均水平”。无论员工的实际表现如何，考评者一般都给平均水平的评价。要避免趋中倾向，考评者应加强与员工的沟通，全面准确了解下属的工作情况，也可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考评方法以解决趋中倾向带来的考评失真问题。
（3）成见效应。成见效应是指一个人的思想有偏见，在头脑中存在着某一类人的固定形象，当他在测评某人时，往往产生一些与此人毫无相关的好的或坏的印象，因而不能正确评价该人。针对这种现象，需要对考评者进行相关培训与心理辅导，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考评方法，或由多人组成考评小组进行考评，都可以避免成见效应所导致的考评误差。
（4）盲点效应。盲点效应表现为考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，可以采取多角度的考评方法予以避免。
（5）刻板印象。刻板印象表现为考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;来对员工进行绩效考评。对员工进行评价时，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。
（6）首因效应。首因效应表现为考评者仅凭第一印象来评价员工，可以采取多角度的考评方法予以避免。
（7）近因效应。在绩效考评中表现为考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作。在绩效考评前，先由员工进行自我总结，以便使考评者全面回顾员工的整个考评周期内的表现，这样可予以避免。
（8）晕轮效应。晕轮效应表现为考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分，而对不喜欢的员工给予较低的评价。应该尽量选择与工作绩效相关的评价因素，并从不同的侧面评价员工的业绩，消除主管偏见。
（9）年资或职位倾向。年资或职位倾向表现为有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数。树立“对事不对人”的观念，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征，这样可予以避免。
3.不能把绩效考评视同于绩效管理，而应该实施完整的绩效管理。绩效考评只是绩效管理中的一个重要环节而已。在企业里很多人将绩效考评等同于绩效管理，只注重考评的结果，不重视绩效管理中其他的几个环节，这种仅仅通过对员工最后产出水平的考评是很难让企业提高绩效水平的。这就要求企业：在对最后结果考评之前，首先，要做好绩效计划的制定工作;接着，在日常管理工作过程中，要对员工的工作进行监控和辅导，并记录员工的业绩表现;在考评结果出来之后，上级管理者要与下级员工进行绩效面谈来找出差距、分析原因，共同制定绩效改进计划，推动员工素质的提高和业绩的提升，实现企业目标。最后，企业应该把绩效考评的结果作为员工培训、人事变动、薪酬变动的依据。每经过这样的一个完整的绩效管理循环，企业的绩效水平都会得到一次提升。
4.将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理体系是一个强调沟通的系统。从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈以及绩效考评结果应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。绩效沟通的内容具体包括：沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和考评标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。
虽然沟通是每个人的工作，但最后必须要有人负责，这就要求各级管理层要在与员工的沟通过程中主动运用绩效沟通的原则、方法和技巧，同时也能起到培养和监管员工的作用。
5.进行全体动员和广泛宣传，并开展绩效管理的相关培训。要把一种新的管理的工具和手段顺利地应用到企业内部，首先就需要广泛地动员和宣传。企业可以通过公司的内部报刊、宣传栏、OA系统、企业网站、标语和横幅等媒介手段来进行绩效管理理念、绩效管理实施流程和操作技巧等方面的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。
尤其要加强对考评者的培训。要使绩效考评结果真实有效，并不断提高绩效考评的信度和效度，就必须首先保证考评者具有较高的水平和能力，就必须加强对考评者的培训。对考评者培训的主要内容，应包括有关考评的知识，考评方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。
6.要有健全的激励机制，并努力发挥正面导向作用。绩效管理发生作用的机制是，通过健全的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用企业的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。
首先，要将绩效考评结果与员工晋升、加薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对考评结果好的员工没有相应的激励，员工干好干坏一个样，就会使绩效管理变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视，提升企业绩效的目的也难以实现。其次，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，而不要过多地、随意地批评和处罚。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。
7.绩效管理体系必须映射企业的核心价值观，同时，也需要营造绩效导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂。优秀的企业文化可以保障企业获得良好的绩效，良好的企业绩效从根本上说来源于企业文化。企业文化建设得越好，企业的管理成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而提高。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。所以，绩效管理体系必须映射组织的企业文化和价值观，确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理体系中去。在构建绩效管理体系时，必须充分了解企业文化，了解本企业员工的价值观念、行为习惯等，而不能照搬其他公司的绩效管理体系。应该采取的做法是在构建绩效管理体系之前，充分地与员工沟通，把大多数员工认同的价值观念尽可能地纳入绩效管理体系。只有这样，绩效管理体系才能顺应民心，从而顺畅地运行。
另一方面，要有效地实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。首先，要在员工之间培养共同的语言，形成共同的企业愿景，然后可以创建学习型组织，使团队成员能够相互了解，进而进行深层次的交流，鼓励员工参与绩效计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的工作热情，从而提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主，强调团队合作精神，提倡创新的企业文化。
三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系。
（一）注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议
只有让员工积极参与到绩效管理体系中来，让绩效管理不再只是人力资源部一个部门的工作，而变成了每个部门、每个员工的本职工作，绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，也为后期的绩效管理工作打好良好的群众基础。
在构建绩效管理体系并予以实施的整个过程中，必须注意收集并听取中高层管理人员及员工对绩效管理体系的意见和建议，可以通过调查和座谈等方式将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而就能大体确立公司的绩效管理制度及方案。只有吸取多方面的意见，才能形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”，从而使得绩效管理体系具有广泛的可接受性。
（二）跟踪绩效管理体系的有效性，及时予以优化调整
一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制，所以，绩效管理体系在设计时就应予以考虑而不可遗漏，这样，就可以定期对当前的绩效管理体系做出有效的诊断。一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。
总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，效果达成贵在坚持，构建并运行绩效管理体系一定要用简单、有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”;绩效管理又是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行过程中难免会出现这样那样的问题，这时就需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，不断地完善，使绩效管理体系最大限度地发挥出积极作用。
参考文献：
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[5] 王文博，浅论改善绩效管理体系以提高公司的绩效[J]，长春，现代营销，2012（02）
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[7] 张碧澄（导师：张颖丽）.辽宁省邮电工程局绩效管理体系方案设计.吉林大学硕士论文，2009
绩效管理意见篇13
1.树立正确的权威观。对图书馆管理者和领导者来说，职位权力是影响力的基础，它是必要的，没有足够的职位权力，便难于发挥领导作用。但必须破除对职位权力的迷信，不要以为“有权就有威”，要看到职位权力的局限――它造成的下级服从是被迫的、浅层次的，往往是口服心不服。因此，不要过分依赖职位权力，而应该把注意力转移到树立和运用个人权力上来，应该看到，只有个人权力才是影响威力的根本，才会导致下级自愿的、深刻的服从，才会带来口服心服的行动。
领导者的权力是哪里来的？盯住职位权力的人回答：“上级给的。”盯住个人权力的人往往回答：“个人赢得的。”这两种回答皆有片面性，都忽视了一个关键环节――下级的认可和认同。离开下级的认可、接受，职位权力和个人权力都难于建立，更难于奏效。离开下级的认可和支持，任何领导、任何权力都是无本之木、无源之水。图书馆领导者应该认识到：权力是上级给的，更是下级给的。要正确认识权力的来源问题，首先应该认识到影响力是双向的。图书馆领导者既要主动对下级施加影响，同时又要主动地接受下级对自己的影响，只有这样，才能实施有效的领导，充分地开发和利用本馆人力资源。其次必须坚持以公谋公。运用权力实现组织目标，而不是谋私。
2.正确处理与职工的关系。“职工第一理念”是当代西方人力资源咨询与培训专家提出的一种观念，这也正是现代意义的人本主义管理的基础。在图书馆实际工作中，由于树立了“读者第一”的观念，便难以接受“职工第一”的观点。其实，“职工第一”与“读者第一”不但不相矛盾，前者还是后者的保障。因为要真正做到“读者第一”，必须是全体职工都能将其服务的读者看作是“上帝”，读者是通过为其直接服务的图书馆职工而了解和评判图书馆及其管理者的，绝大多数读者肯定都不认识图书馆的管理者与领导者的。管理者与领导者是直接为其职工服务的，要使职工将读者看作“上帝”，管理者就必须将直接服务的职工看作是“上帝”。所以，只有树立起“职工第一”的观念，图书馆的领导者才会真正去研究其职工的想法、职工的需求。从组织角度看，图书馆是具有共同目标的人群集合，这就是说只有能够满足其成员需要的组织，才能得以生存与发展。将职工称为下级，是我们传统的习惯性称呼，但在现代图书馆中这种称呼已经不合适了。将职工看作是合作者，才能建成图书馆所要求的平等、自由、协作的创造环境。这里的“职工”不只是指高层管理人员和关键性技术人员，也包括企业的一般性职工。如果将职工看成是被动的下级，其工作的过程和质量是需要进行严格监督才能保证的，而且职工是不用承担责任义务的，但这种严格的监督在现实中是不可能完全做到的。所以，现代的组织研究表明，越是从事实际工作的职工拥有越多的决定组织未来的权力。只有平等地合作，图书馆职工才会产生自我成就的感觉，自觉遵守纪律的动力和为目标奉献的精神。
二、辅导工作
辅导工作是图书馆管理者和领导者辅导其直接领导的职工达成绩效目标的活动与过程。通过辅导，可以帮助图书馆职工不断改进工作方法和技能，随时纠正职工在行为与目标上出现的偏离，并对目标、计划进行跟踪与修改。图书馆绩效辅导的目的在于帮助、支持每位职工达成绩效管理之初设定的目标和计划，协调和调配相关资源，了解和监控目标实现的过程。在这个阶段主管要注意观察、收集、记录职工“行为/结果”的关键事件或绩效数据。
1.收集记录与绩效有关的信息：确定职工绩效好坏的事实依据；找出绩效行动中出现问题的原因；查明那些绩效突出情况背后的原因，如：搞清楚优秀职工工作方法后，可以利用这些信息帮助那些从事相似工作的职工，使他们的工作做得更好；为确定职工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据。
2.绩效记录的原则：基于事实，尽可能地描述事情的经过，不要修饰或解释；语句简洁、扼要，突出重点；特定事实取向，避免通俗用语。
三、有效沟通
沟通应贯穿图书馆绩效管理的整个过程，除在绩效目标行动中有沟通外，绩效考评的结果、绩效考评效用等方面也应及时与人力资源个体进行沟通。在图书馆绩效管理行动中，沟通的目的是为了确保图书馆绩效目标的实现，帮助人力资源个体提高业绩，通过沟通可以防止问题的出现和及时解决问题，必要时可以对已确定的绩效目标进行调整。沟通可分为正式的和非正式的、定期和非定期的。沟通的方式有书面的、面谈的、会议的、网络的等等。
1.沟通的内容。与员工相互沟通制定绩效目标计划；说明绩效目标的具体含义，帮助员工清楚地了解各自的绩效目标；为员工实现绩效目标提供及时的指导、帮助；了解员工在实现目标计划过程中遇到的困难，鼓励员工圆满完成任务；与员工一起探讨问题，听取他们的意见、建议，了解他们的感受，与员工建立和谐的关系；向员工解释自己在特定环境下的失常行为；在绩效考评中与员工沟通，听取员工的表述；在绩效考评后与员工进行沟通，听取员工对绩效管理效用的意见、建议，这对数字图书馆的健康发展是非常重要的。
2.建立绩效沟通制度。（1）设立“投诉意见箱”，在图书馆每一间办公室都备有意见沟通用纸和信封，有不满和苦恼的职工只要写信投入信箱即可，并保证在10天之内予以回答，对提出的意见和问题要给予正确无误的答案，无论什么问题都不能拒绝回答，要以坦率真诚的态度回答问题，重点放在具有建设性和能解决问题的方面，图书馆对提意见的职工都严格保密；（2）实行“门户开放”政策：职工如有不满或抱不平，而所属领导或利用意见箱又无法解决时，图书馆应保证他们有权利越级同更高层的管理者直至最高领导者面谈商洽，直到问题得以圆满解决为止；（3）制定管理人员专访制度：意见的沟通应是双向的，所以，图书馆应规定管理人员要访问职工。管理者在专访中，要把谈话的内容一一记录下来，一方面用来反映职工的情况，同时也作为管理者个人的工作记录；（4）开展年度员工意见调查 每年举行一次职工意见调查，调查的方法是要求数字图书馆职工对问题调查表做出详细回答。例如，“你对图书馆的工作环境是否感到满意”、“你是否得到所属上级的完全信赖”、“你是否打算在本单位工作到退休”等。对这些调查表进行统计分析后获得的资料，就可以大致表明职工对单位、工作、管理者等问题的满意程度。这些资料对把握职工意向、制定图书馆决策都具有重要作用。
作者单位： 石家庄经济学院
参考文献：
